時間：2022-08-06 10:45:42
導語：在制造企業(yè)供應商管理研究的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
摘要：對于制造企業(yè)而言，供應商管理工作質(zhì)量在很大程度影響著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，這一現(xiàn)象已經(jīng)受到企業(yè)界和理論界的高度重視。本文主要對供應商的管理風險控制重要性進行了相應的概述，并對如何控制供應商管理風險提出了有效措施。以有效的幫助制造企業(yè)對自身的供應商管理風險的控制進行正確的認識，從而提高供應商管理質(zhì)量，推動制造企業(yè)的發(fā)展。
關鍵詞：制造企業(yè)；供應商管理風險；控制；有效措施
經(jīng)筆者研究分析，現(xiàn)階段，制造企業(yè)供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)想得到更好的經(jīng)濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環(huán)境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業(yè)供應商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應商管理風險分析、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。
一、制造企業(yè)供應商管理分析
經(jīng)筆者研究，部分制造企業(yè)在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國制造企業(yè)對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。
二、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施
綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了研究分析，為了促進制造企業(yè)供應商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當?shù)墓湽芾砟Ｊ?、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業(yè)供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。
(一)構建供應商管
理績效綜合評價模型制造企業(yè)要想控制供應商管理風險的出現(xiàn)，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規(guī)范，提高供應商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，選擇的好壞對采購物品的質(zhì)量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展。總的來說，供應商管理風險的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當有直接聯(lián)系，企業(yè)要想降低供應商管理風險的出現(xiàn)就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業(yè)與供應商之間形成良好的合作關系，為制造企業(yè)經(jīng)濟效益的增長增添一臂之力。
(二)采用適宜的供應鏈管理模式
綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了分析，并發(fā)現(xiàn)供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據(jù)此，要想降低供應商供應鏈風險的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構建適應于企業(yè)的供應鏈管理模式，由于制造企業(yè)經(jīng)營特點及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術來實現(xiàn)訂貨補貨等經(jīng)營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經(jīng)濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點，建立核心企業(yè)供應鏈體系，制造企業(yè)供應鏈的建立必要以經(jīng)濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系，將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關系，對其業(yè)務的拓展，規(guī)模的擴大，經(jīng)濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴謹?shù)目茖W技術為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業(yè)在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術的優(yōu)勢，充分拓展供應鏈范圍，實現(xiàn)資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據(jù)企業(yè)實際需求及時變更供應伙伴。
(三)加快供應鏈管理基礎建設
良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應鏈管理基礎的建設上已經(jīng)取得了些許進展，他們將信息技術引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統(tǒng)實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機，部分制造企業(yè)開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業(yè)供應鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業(yè)準確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業(yè)應注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應。
(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規(guī)劃
供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應根據(jù)自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應市場環(huán)境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規(guī)劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關系，大大減少采購成本，實現(xiàn)了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。
三、結束語
綜上所述，筆者對制造企業(yè)供應商風險管理現(xiàn)狀進行了分析研究，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，為了改善管理現(xiàn)狀，制造企業(yè)必須及時轉(zhuǎn)變管理觀念，加強與供應商之間的聯(lián)系，構建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發(fā)展，把握住發(fā)展機遇，充分提升制造企業(yè)自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹立良好形象。制造企業(yè)領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎。
作者：董磊 趙文瀾
有數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)生產(chǎn)的20%-25%的質(zhì)量不合格產(chǎn)品原因來自于原材料外購件的不合格，導致生產(chǎn)的產(chǎn)品整體質(zhì)量不過關，即供應商提供的零部件等產(chǎn)品質(zhì)量會極大影響企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，無論何時，質(zhì)量都是第一位的，沒有質(zhì)量，其他服務、成本、數(shù)量、交貨期限都毫無意義。制作企業(yè)同樣如此。筆者將結合自己所在的港口起重機制造企業(yè)的實際情況，對制造企業(yè)的供應商質(zhì)量管理進行分析探討。
一、供應商質(zhì)量管理的內(nèi)涵概述
供應商是為企業(yè)的生產(chǎn)和研發(fā)提供原材料、設備及其他資源的企業(yè)，包括生產(chǎn)企業(yè)和流通且又，供應商質(zhì)量管理是通過整合供應商和制造廠商的資源及競爭優(yōu)勢，共同開拓市場，建立長久緊密合作伙伴關系，擴大市場需求和份額的管理過程。其具體內(nèi)容包括：選擇、評定供應商、開展對供應商的質(zhì)量控制、對供應商的業(yè)績進行評定和實施動態(tài)管理。
二、制造企業(yè)供應商質(zhì)量管理的各階段內(nèi)容和管理策略
（一）選擇分類、評定供應商
制造企業(yè)選擇供應商需要采取一定的標準，從而獲得供應商價值的升值支持，并得到競爭優(yōu)勢。在選擇時要考慮是否與企業(yè)有較多的業(yè)務聯(lián)系，是否對企業(yè)極其重要及供應商是否處于供不應求的市場地位。依據(jù)供應商是否重要作為橫軸及供應商對本企業(yè)的價值增值程度作為縱軸，將供應商進行分類，如可以劃分為A等、B等、C等、D等四類，其中，A等是對企業(yè)最重要且增值程度最高的；B等是對企業(yè)不太重要，但增值程度很高的；C等是對企業(yè)很重要但增值程度不太高的；D等則是不重要增值程度也不高的。以港口起重機制造為例，大功率電機、變頻電機、PLC電控供應商則屬于A類供應商，這類供應商數(shù)量相對較少，如果要更換供應商成本相對較高，因此應協(xié)助供應商開展生產(chǎn)質(zhì)量管理；特種鋼材、高壓柜、鋼絲繩、高壓電纜、吊具、抓斗、制動器等有色金屬及電子儀表類的供應商則屬于B類供應商，這類供應商盡管數(shù)量眾多，但其產(chǎn)品有較高增值程度，通常處于行業(yè)壟斷或關鍵地位，并且有一定的質(zhì)量技術標準，需要制造企業(yè)重要對待；C類供應商如油漆、潤滑系統(tǒng)、常規(guī)電纜、感應限位、維修行車、電動葫蘆等這類采購比重較低的產(chǎn)品供應商，通常某方面有技術專長，替代程度低。D類供應商如各規(guī)格型號螺栓、燈管、波紋板等單一配件的產(chǎn)品供應商，這類供應商數(shù)量眾多，提供的產(chǎn)品標準化程度較高，更換供應商成本較低。針對以上各類別供應商，制作企業(yè)在選擇時應該堅持少而精，考慮供應商是否有可供制造企業(yè)開發(fā)利用的核心競爭力，特別是要考慮供應商和制造企業(yè)的合作出發(fā)點是否一致，是重視質(zhì)量還是重視價格等，特別要將質(zhì)量優(yōu)劣作為首要合作地位，即使價格很低，但質(zhì)量不過關的供應商切忌合作。在初步作出選擇分類后，確定最終的供應商要采取一定的定量和定性方法，對于上述的增值程度不高的C類和D類供應商可以主要采用定性方法評定，如招標法，制造企業(yè)發(fā)出招標通告，邀請符合條件的供應商投標，制造企業(yè)綜合比較分析投標商的質(zhì)量、價格、交貨期限、技術、生產(chǎn)和合作能力等，確定最適合供應商；或者收集供應商的產(chǎn)品樣品、以往業(yè)績、現(xiàn)場觀察判斷等進行主觀判斷，確定最終供應商。對于重要性和增值程度相對較高的A類和B類供應商，評定要較多采用定量法，如常用的線性權重定量法。
（二）開展對供應商的質(zhì)量控制
包括對供應商的進廠物資開展質(zhì)量檢驗、對供應商的工序質(zhì)量和過程進行監(jiān)控或現(xiàn)場管理等。首先，要對供應商的原材料或外購件開展質(zhì)量控制，要在與供應商簽訂供應協(xié)議時經(jīng)過洽談明確規(guī)定相關的技術要求、規(guī)范、產(chǎn)品圖樣、質(zhì)量標準等內(nèi)容，在此基礎上開展包括質(zhì)量檢驗、設計質(zhì)量控制、工序過程質(zhì)量控制等質(zhì)量管理的全過程，一要對進廠材料和外協(xié)件等進行檢驗監(jiān)督，依據(jù)最經(jīng)濟的質(zhì)量水平驗收保存質(zhì)量達到要求的零件，防止不合格材料的流入，采購部門要在質(zhì)量檢驗員等的協(xié)助下完成檢驗監(jiān)督職責，方法上可以采取全樣本檢驗、抽樣檢驗或免檢三種，一般對于安全質(zhì)量至關重要的零件如安全限位的功能檢測等如果存在缺陷會影響人身安全，因此要進行全功能試車，關鍵質(zhì)量件或精度要求較高件或產(chǎn)品昂貴檢驗費用低的件等要進行全樣本檢驗；抽樣檢驗主要適用于一些產(chǎn)品價值不高但檢驗費用較高、生產(chǎn)批量大且產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定的件的檢驗，在運用抽樣檢驗時，要注意根據(jù)供應商所供部件的重要程度、加工方法和單位價值等在來料上標明允許水準（AQL），方便檢驗人員作出檢驗判斷，或正常、或嚴格或放寬等；對于一些產(chǎn)品質(zhì)量記錄良好或提供通用標準件的供應商可以實行免檢，但要注意動態(tài)，一段時期后還應采用抽樣或全檢，如發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不合格就，就要納入正常檢查，此過程要特別注重對供應商現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)督，或者派駐專員現(xiàn)場監(jiān)督或者索取生產(chǎn)質(zhì)量控制圖等。制造企業(yè)的質(zhì)量管理部門在對供應商產(chǎn)品質(zhì)量進行檢驗時，可以采取一定的檢驗方案，如對于A、B類產(chǎn)品來料數(shù)量小于等于50時，進行全檢，入庫合格產(chǎn)品，退貨不合格產(chǎn)品；C類產(chǎn)品可主要查看供應商產(chǎn)品是否有質(zhì)量體系認證，企業(yè)信譽等，間隔對其進行抽樣檢驗；對于通常為包裝材料的D類產(chǎn)品可以通過主觀判斷法對其質(zhì)量問題進行檢驗監(jiān)督。
（三）對供應商的業(yè)績進行評定和實施動態(tài)管理
經(jīng)過一段時期的合作，要對供應商業(yè)績進行綜合評定，以鼓勵優(yōu)秀供應商、淘汰落后不合格供應商，從而提高供應商質(zhì)量管理的積極性并建立積極有效的供應商關系。在業(yè)績評價指標的選取上，可以考慮供應商的質(zhì)量、交貨期、價格、交付產(chǎn)品合格率、服務等，其中，對于質(zhì)量的指標可以從供應商的產(chǎn)品使用壽命、投入使用質(zhì)量、進貨檢驗質(zhì)量和實物質(zhì)量水平等四方面進行考核，對于服務質(zhì)量的指標可以從供應商的售后態(tài)度、售后能力、售后反應速度、售前溝通交流等進行綜合評定，在評定方式上，可以采取層次分析法，為供應商設置不同的相應權重，也可以采取加權平均法，對供應商的質(zhì)量、服務、價格等進行打分，并將歷史分數(shù)進行加權平均，也可以采用比較成本法，在質(zhì)量和交貨服務都較好的情況下，比較成本。在業(yè)績評價的基礎上，將供應商劃分不同的級別，對于A等和B等零件的供應商要求合作一段時間后，供應商業(yè)績評定級別要達到優(yōu)秀或良好，否則不能繼續(xù)合作，對于業(yè)績評定為合格供應商，要對其提出警告，督促其向優(yōu)秀或良好供應商發(fā)展，而對于業(yè)績評定為不合格的供應商，要選擇終止或淘汰。同時，在評定過程中要注意對供應商管理的動態(tài)過程，切不可“一棒子打死”，因為優(yōu)秀或良好供應商也有可能轉(zhuǎn)換為質(zhì)量管理不合格供應商，因此，要采取動態(tài)管理過程。
作者：褚寅斌 單位：上海振華重工集團股份有限公司
摘 要：現(xiàn)代企業(yè)中的供應商管理有一個明顯特征是將供應商視為供應鏈中的重要一環(huán)，企業(yè)對供應商管理水平的高低在相當程度上決定企業(yè)的成功與失敗。制造企業(yè)產(chǎn)品中材料約占MLO 材料（Material）、人工（Labor）和日常管理費用（Overhead）的60%- 80%，占產(chǎn)品售價的50%-70%，供應商所供材料品質(zhì)的好壞、貨期的及時性，價格的高低都會直接影響生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品定位、售價及客戶滿意度。所以如何管理供應商是現(xiàn)代企業(yè)不斷探究的課題。本文就筆者20多年在跨國企業(yè)中的經(jīng)驗著重闡述現(xiàn)代企業(yè)中的供應商管理，希望對企業(yè)中的管理者有所裨益。
關鍵詞：供應商管理；MLO（材料、人工和日常管理費用）；供應商選擇和評估；供應商質(zhì)量管理；供應商策略
本文就以下幾個方面詮釋供應商管理。
一、供應商尋找和選擇
首先是尋找供應商。一般可通過展覽會、網(wǎng)站、行業(yè)相關渠道、現(xiàn)有供應商介紹等方式找到潛在供應商。
對潛在供應商的初步的篩選。建議使用統(tǒng)一的供應商概況表，來管理供應商的信息。這些信息應包括：供應商注冊資金、主要股東結構、生產(chǎn)場地、體系、設備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以初步評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合的供應商就能得出一個需考察的供應商名錄。
供應商的現(xiàn)場考察及評估至關重要，除采購部門或供應鏈管理部門外還需邀請質(zhì)保部、技術、工藝等部門的工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。同時應使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，著重對供應商管理體系進行審核，包括商務、材料、技術和創(chuàng)新、質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展等。審核時應檢查供應商的作業(yè)指導書、質(zhì)量記錄等文件以進一步佐證其質(zhì)量管理體系水平。對以上各項的打分按照從不具備要求到完全符合要求，分為5個分數(shù)段（0分 - 100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如
80分以上為體系合格供應商，60分以下為體系不合格供應商，審核小組視具體情況再討論確定可開發(fā)的供應商。在可開發(fā)的供應商中，樣品及小批產(chǎn)品驗證合格及價格可接受的供應商進入公司的AVL（Approved Vendor List）合格供應商目錄中。
二、供應商認可和評估
對供應商認可和評估一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。即供貨質(zhì)量、價格、服務水平、技術及創(chuàng)新進行考核。根據(jù)供應商相關的表現(xiàn)跟蹤記錄，按照每月或季度對供應商的業(yè)績表現(xiàn)進行考核。年度考核應對每個供應商進行全面的評價。對于績效差的供應商應淘汰或視情況給予改善機會，對于表現(xiàn)好的供應商應給予表彰，如頒發(fā)優(yōu)秀供應商獎杯和證書等，或給予業(yè)務及業(yè)務量的優(yōu)先考慮等實際優(yōu)惠措施以激勵優(yōu)秀供應商更積極合作同時更是對其它供應商以示范作用。
三、供應商質(zhì)量管理
質(zhì)量在供應商管理中非常重要。 首先要確認供應商是否建立一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設備和工藝能力及生產(chǎn)過程能力以支持其質(zhì)量保證體系良好運行。
供應商一般都應取得ISO9000體系認證，部分供應商還會獲得ISO14001、OHSAS18001或TS16949 （汽車行業(yè)普遍采用此標準評估其供應商）?？鐕髽I(yè)還要求供應商應用過程流程圖、控制計劃和FMEA（Failure Mode And Effects Analysis）失效模式與影響分析。同時供應商還應建立投產(chǎn)應急預案，為產(chǎn)品確認合適的防差錯方法、工裝設備。
對于供應商制造質(zhì)量，供應商應進行內(nèi)部和外部質(zhì)量指標PPM的跟蹤，并達到預期目標。有程序確保所有文件和實施受控，根據(jù)控制計劃編制了齊全的作業(yè)指導書。供應商能夠了解和使用統(tǒng)計方法（SPC 統(tǒng)計過程控制），并且能夠定義任何的關鍵/特殊的屬性/過程。在其控制計劃中有一套計量管理體系來管理測試設備和量具，這些測試設備和量具被使用于制造過程和對原材料及完成品的測試。
供應商質(zhì)量管理體系是否按計劃開展了內(nèi)部質(zhì)量體系審核并關注了發(fā)現(xiàn)的問題。供應商應有相宜的、有力度的解決問題的能力，對各種問題進行確認、分類并排出優(yōu)先次序，對問題的類型采取了正確的處理方法，選擇了合適的問題解決工具。還應有及時、主動提前遏制和解決各種問題的能力，如是否有流程、程序保證在永久性糾正措施實施前，使客戶免受已知問題影響，是否使用了各種統(tǒng)計方法來發(fā)現(xiàn)、遏制和解決各種問題，是否有質(zhì)量改進計劃，是否有解決售后質(zhì)量問題的內(nèi)部流程等等。
四、供應商商務管理
供應商商務不能理解為價格談判。我們應將供應商視為合作伙伴，幫助供應商如何降低其成本，包括同供應商一起開展項目，如降低庫存、提高生產(chǎn)效率、降低報廢率、提高及時交貨水平、提高產(chǎn)品合格率等。只有供應商成本降低了，其才能真正愿意降低價格。沒有供應商愿意做虧本買賣。供應商應對材料、勞動力及管理費用，采用持續(xù)改進（CI）流程，并對降成本目標及時跟蹤執(zhí)行。
商務談判是供應商管理中必備的重要一環(huán)。分析供應商的報價是基本前提，報價中包含有大量的信息，如材料成本、人工、管理費用，包裝運輸及利潤等。比較不同供應商的報價，會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價位。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價格，但要保證供應商有合理的利潤。同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商達成策略聯(lián)盟，促進供應商提出改進方案，供應商利用其在該行業(yè)專業(yè)水平結合我們的產(chǎn)品應用參與設計，也可以有效幫助我們降低成本。
五、供應商物流管理
首先供應商應有ERP （Enterprise resourse planning）系統(tǒng)管理物料，比如，MAPICS，SAP，SCALA，Oracle，Kingdee等等ERP系統(tǒng)。供應商應理解和應用看板管理、訂單發(fā)放管理系統(tǒng)。供應商應采用ERP系統(tǒng)對于訂單進行評審同時有流程使用即時電子交互平臺（EDI）來傳遞足夠的預測數(shù)據(jù)給供應商。
物料管理：供應商應確保其相應的物料是100%可用的。應用流程識別所有的庫存（包括原材料，在制品和完成品）且利用系統(tǒng)來控制庫存。對于交貨期出現(xiàn)的問題應有跟蹤并采取適當?shù)募m正預防措施。
六、供應商技術、研發(fā)管理
產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)：供應商應對所有產(chǎn)品數(shù)據(jù)及控制文件進行了管理（如：圖紙、CAD/工程數(shù)據(jù)、規(guī)格等），對于工具、零部件變更、庫存管理、樣件試制等若干方面的工程設計更改，能使用合適的電子化平臺或工具進行管理。能理解和有權限應用一些工業(yè)標準（例如UL、HVAC、ASTM、ASM、DIN）及規(guī)范，并將此類信息納入到產(chǎn)品中。
產(chǎn)品創(chuàng)新是引領市場而開發(fā)新的產(chǎn)品或服務，或者有重大改良后的產(chǎn)品或服務適應或創(chuàng)造新的市場需求。供應商應有建立研發(fā)或者新產(chǎn)品開發(fā)流程，有專門的設備，設施和人員對應所有的研發(fā)或者新產(chǎn)品開發(fā)。 供應商需要有材料和產(chǎn)品測試能力以確保持續(xù)符合材料，法律和性能規(guī)格，同時要有產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的流程、產(chǎn)品可靠性流程。供應商須有申請專利的知識和對于知識產(chǎn)權保護的意識。
七、供應商社會責任管理
供應商需要具有社會責任感。需制定至少5年的銷售和發(fā)展計劃，其戰(zhàn)略計劃及運營計劃能高效協(xié)作并確保其成功實施。同時供應商應制定積極的健康與安全計劃，衡量并使用安全事故率指標， 建立對合規(guī)性進行審核的流程。明確各級人員及其核心能力的培訓矩陣，建立有效的培訓和發(fā)展系統(tǒng)。
為了可持續(xù)發(fā)展，供應商應有包括現(xiàn)場審查在內(nèi)的合適的方法，以確保符合社會的、環(huán)境的和經(jīng)濟的系統(tǒng)。供應商須制定和遵循道德規(guī)范，需要有一個有效的環(huán)境，健康和安全（EHS）的管理體系或符合ISO14001要求的管理體系。同時應有程序有效地降低能源消耗和降低溫室氣體（GHG）排放。還要有效地減少水的消耗和廢物產(chǎn)生。為了留住或吸引人才，供應商還須加強對員工的關懷， 如提高待遇，改善及美化制造和辦公環(huán)境，加強對員工的情感溝通切實了解并滿足員工的合理需求。
八、供應商策略
一般將供應商分為潛在供應商、批準供應商（Approved）、合格供應商 （Qualified）、首選供應商或策略供應商。對于潛在供應商，可將其概況表每年或每半年進行更新以保持對新業(yè)務拓展的需要。批準供應商主要是指已通過盡職調(diào)查和公司基本概況及現(xiàn)場考察結果符合要求但樣品和商務待定的供應商。批準供應商應進行常規(guī)管理，其能力、業(yè)務范圍在ERP系統(tǒng)應進行維護，主要用于比價且作為合格供應商的過渡或后備。對于合格供應商，應進行季度或年度評估，根據(jù)評估結果給與淘汰、保留業(yè)務、業(yè)務增長等評定。業(yè)務增長是給與首選供應商的。對于首選供應商應立足于長期的合作伙伴關系建立公正、合理的供應商協(xié)議?？山⒗婀蚕頇C制，在利益分配上可以采取靈活的協(xié)商方式，確保雙方能夠共贏?？衫糜唵渭?，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商，可通過加大訂單量的方式進行激勵或通過提供更有誘惑力的付款方式來激勵優(yōu)秀的供應商。對所供應物品長期保持優(yōu)異質(zhì)量的供應商， 可給予免檢待遇或?qū)Ρ憩F(xiàn)優(yōu)秀的供應商，給與獎牌或獎杯形式在年度供應商大會上予以表彰。
當然，優(yōu)秀供應商同樣會通過有競爭力的價格、提供更周全的服務項目、靈活的訂單數(shù)量、允許更寬松的付款條件回報客戶。供需雙方還應建立共同的質(zhì)量觀念，供應鏈要保持有效的運作，必須建立在共同認可的質(zhì)量觀的基礎上。同時應建立良好的溝通管道尤其是具有情感效應的中高層人員的互訪， 是企業(yè)與供應商之間建立互信機制的重要基礎，公司間高層的理念一致是雙方長期合作的重要保證。
供應商管理是一個系統(tǒng)性工程，它涉及公司采購、供應鏈、物流、技術、質(zhì)量和持續(xù)改進（CI Continuous Improvement）等多個部門，從供應商尋找選擇、認可評估到質(zhì)量、商務、物流、技術、社會責任和供應商策略管理，每一個環(huán)節(jié)都緊密相關又相互影響，它組成供應商的全方位的架構，是評判供應商是否強健（Robust）的主要因素。現(xiàn)代企業(yè)管理在下內(nèi)功（企業(yè)內(nèi)部運營管理， 如Lean Manufacturing 精益制造）的同時必須重視供應商管理，以獲得更大的競爭優(yōu)勢，從而贏得市場并保持可持續(xù)發(fā)展。
摘要：供應鏈環(huán)境下，供應鏈上游企業(yè)的活動對決定供應鏈的柔性起著至關重要的作用。本文在分析我國制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀的基礎上，對當前現(xiàn)狀的改善進行了探討。
關鍵詞：供應商選擇 供應商管理 技術發(fā)展藍圖 早期供應商參與
一、供應商選擇與管理綜述
(一)供應商選擇戰(zhàn)略
1 供應商選擇標準。對供應商選擇研究最早、影響也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通過分析170份對美國采購經(jīng)理協(xié)會的采購人和采購經(jīng)理的調(diào)查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為，質(zhì)量、成本和歷史配送水平是供應商選擇最重要的3個標準。自Dicksor之后，大量的學者對供應商的選擇準則問題進行了廣泛、深入的研究。Weber，Current和Benton綜述了74篇有關供應商選擇的文獻。他們發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量是最重要的一項準則，接下來依次是配送作業(yè)水平和成本(Weber and Current，1991)。
國內(nèi)早期關于供應商選擇與評價的問題研究較少，而且多集中于評價標準的研究。馬士華等人(2005)在參閱國外相關研究文獻的基礎上。給出了包括企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)以及企業(yè)環(huán)境等四項一級指標的供應鏈合作伙伴評價體系?？笆鲇?、陳榮秋(1998)通過對神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應商的調(diào)查，提出了對供應商的選擇應依據(jù)供應商在質(zhì)量、交貨期、批量柔性、價格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據(jù)價構進行評價。錢碧波(2000)等三人提出了適用于敏捷虛擬企業(yè)合作伙伴評價選擇的指標體系，它共由10項指標所組成，即時間、質(zhì)量、成本、服務、機遇實現(xiàn)能力、先進性、創(chuàng)新后勤、環(huán)境、管理與文化。
2 供應商選擇方法。國外對供應商的評價及選擇研究至今已經(jīng)形成一些較為成熟的理論和方法，包括定性、定量及二者結合的方法。從20世紀90年代初至今，國內(nèi)學者在供應商選擇方法方面也作了大量卓有成效的研究工作?，F(xiàn)有供應商評價與選擇的方法歸類為；線性加權法、基于成本的方法、實證/概念方法、數(shù)學規(guī)劃方法、基于人工智能的方法、組合方法和其他方法等7種。這里的其他方法是指模糊理論優(yōu)化方法和DEA方法等。
(二)供應商管理戰(zhàn)略
供應商管理戰(zhàn)略是由制造商采用的，旨在改善供應商作業(yè)水平和能力以滿足制造商短期和(或)長期供應需要的戰(zhàn)略。供應商管理主要致力于對能提供高性價比的原料或配件的供應商最優(yōu)流程的組織。供應商作為供應鏈的源頭，在供應鏈中處于一種非常特殊的地位，創(chuàng)造和管理供應商關系對企業(yè)的競爭力和盈利性競爭起著決定性作用。供應商會對成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術及新產(chǎn)品導入時間產(chǎn)生直接的影響。很多行業(yè)中，供應商管理成本可以占生產(chǎn)成本的60％-80％(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供應商管理可以減少供應鏈的成本。除此之外，通過實施供應商管理，制造商可以彌合供應商能力與自己預期之間的缺口，可以增加對采購業(yè)務的控制能力，而且通過長期的、有信任保證的定貨合同保證了采購的要求，減少和消除了不必要的對購進產(chǎn)品的檢查活動。
二、我國制造企業(yè)的供應商管理現(xiàn)狀
(一)供應商評價標準和選擇方法缺乏科學性
由于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)與供應商仍處于傳統(tǒng)的敵對關系。而這種關系模式主要是由價格驅(qū)動的，注重短期目標，因此制造商在選擇供應商時多以價格、質(zhì)量或服務作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的評估體系。有的企業(yè)即使建立了一套指標體系，但是由于各方案指標值的給定受主觀因素的影響，評價指標也形同虛設；另外許多評價指標不是建立在供應鏈管理基礎上的，不適應在動態(tài)、合作、競爭的市場環(huán)境。因此難以對供應商的整體水平進行準確評價。
另一方面，由于缺少適合我國企業(yè)供應商、尤其是對戰(zhàn)略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，或者是理論的可操作性較差。國內(nèi)企業(yè)在實行供應商的選擇與評價時，往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標。而是簡單模仿或照搬照抄其他企業(yè)現(xiàn)成的方法。由于缺乏針對性和科學性，評價的結果自然無法反映真實的情況。
(二)對供應商管理缺乏總體認識，尤其忽略關系管理
目前，國內(nèi)相當一部分制造企業(yè)與供應商之間仍是競爭關系。這種關系模式主要是由價格驅(qū)動的，注重短期目標，即使有的企業(yè)在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其行為往往是停留在短期的目標上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，實現(xiàn)雙贏。很多情況下。供應商只是提供標準化的產(chǎn)品和服務，以保證每一筆交易的順利進行；而制造商通常也不會有意識地與供應商加強交流以便參與到供應商的生產(chǎn)過程和有關質(zhì)量控制活動中去。也不能就新產(chǎn)品開發(fā)向供應商征詢意見。另外，制造商也很少考慮供應商的利益，常常出現(xiàn)拖延付款現(xiàn)象，從而導致供應商后續(xù)合作不利的局面。
三、我國制造企業(yè)供應商選擇與管理建議
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃供應商選擇標準
國內(nèi)外關于供應商選擇標準的研究很多，不同學者從不同角度提出了很多標準，然而在實踐中，讓企業(yè)為難的往往不是標準的提出，而是標準體系選定的問題。對于一個制造企業(yè)而言，供應商的質(zhì)量、價格、交貨、服務、技術等都很重要，但其分量在企業(yè)不同部門眼中卻大相徑庭。生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時交貨率。設計部門重視的是技術，而供應管理部門的目標則往往是價格。這就出現(xiàn)了部門之間在供應商選擇和戰(zhàn)略上的分歧。而此類分歧注定了各部門在選擇供應商上意見的不一致。這種情況下，可以考慮組建一個代表各個部門的“跨職能小組”來制定供應商選擇標準。該小組圍繞對公司具有重要意義的產(chǎn)品(和供應商)而設置，其核心成員來自設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門，其核心任務是選擇和開發(fā)供應商，并確定未來幾年對供應商的技術、質(zhì)量、價格等的戰(zhàn)略目標。小組通過各種例會來跟蹤、協(xié)調(diào)、總結供應商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期向高層領導匯報。
(二)向供應商明確績效考核指標
供應商管理中很重要的一點是向供應商提出明確的要求。而供應商績效指標就是表達要求的絕佳方式。指標的價值在于規(guī)范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據(jù)。寶馬公司推出了一本供應商伙伴關系手冊并為供應商舉辦研討會，這本手冊清楚地界定了供應商的責任及其寶馬公司對他們的預期要求，并使雙方在企業(yè)文化方面更好地進行融合。
(三)采用早期供應商參與
早期供應商參與是指在產(chǎn)品設計初期。選擇建立了伙伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過讓供應商早期參與到新產(chǎn)品開發(fā)及持續(xù)改進中。供需雙方都可以從中受
益。一方面，供應商可以很好地了解制造商的需求、企業(yè)文化及決策方式，這些都能夠幫助他們更有效地達到制造商的預期需求。另一方面。制造商也可以比較清楚了解供應商的質(zhì)量、技術發(fā)展藍圖，適宜的庫存管理計劃，從而更容易抵御供應鏈的不確定性。這些戰(zhàn)略幫助企業(yè)彼此很好地進行溝通。實現(xiàn)知識共享。改善決策水平并提高雙方的績效水平。新產(chǎn)品設計中的早期供應商參與使得制造商可以開發(fā)多種解決方案并從中選出最合適的部件、材料和技術并從設計評估中接受幫助。
(四)注重供應商關系管理
供應鏈環(huán)境下。制造商與供應商之間已經(jīng)由單純的買賣關系轉(zhuǎn)換為更為復雜的、更深層次的關系結構。制造商在進行供應商管理時要注重關系管理?？梢钥紤]設立供應商日(supplier Day)和供應商關系經(jīng)理(Supplier ReIation-ship Manager)。
供應商關系經(jīng)理的角色是一個外交官，用來平衡公司與供應商的關系，即代表公司，讓自己公司得到應得的或需要的；代表供應商。讓供應商的正當利益得到保護。制造商需要明白。內(nèi)外任何一方的正當利益得不到保護，采購方最終是要付出代價的。
制造商也可以定期安排供應商日，與主要供應商溝通。供應商日是讓公司高層領導肯定供應商績效的日子。通過對最佳供應商的褒獎。強化公司對供應商的獎懲標準。同時，在總結供應商上一年度表現(xiàn)的基礎上，提出對來年的期望，與供應商有關的舉措等。這些信息通過公司最高層領導傳遞，也給供應商以明確的信號。這些策略都有助于供需雙方關系的培養(yǎng)。
(五)實行供應商優(yōu)化和分類管理
供應商優(yōu)化是指通過供應商管理保持適宜的供應商群。目前，多數(shù)企業(yè)的供應商優(yōu)化都集中在縮小供應商群上，即減少供應商數(shù)量、集中采購額，實現(xiàn)規(guī)模效益，從而達到降低成本、提高質(zhì)量和服務水平的目的。不過，并不是供應商越少越好。作為采購方。一定數(shù)量的供應商對維持競爭是必要的，只不過在大供應商群的情況下，要實行供應商分類管理。
供應商分類是對供應商管理的重要組成部分。企業(yè)的供應商群不是一成不變的，設施分類管理有利于差別和優(yōu)化管理?？梢钥紤]將供應商可分為戰(zhàn)略供應商、優(yōu)先供應商、考察供應商和淘汰供應商。此外，制造商應該建立備選供應商庫，逐漸補充和整合現(xiàn)有供應商群。
四、結束語
供應鏈管理時代，企業(yè)要想贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢就必須將供應商管理提高到戰(zhàn)略的高度。我國的制造企業(yè)應以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，以與供應商建立合作伙伴關系為著眼點，建立供應商選擇與評價體系。并對供應商關系進行維系與管理。在未來，隨著管理模式和管理體系的完善，制造企業(yè)在其價值增值活動上將會與供應商更緊密地結合在一起，進一步的研究應著眼于解決供應商的評價方法，尤其是定量方法上，使其具有更好的實用性和可操作性，這些有待在今后的工作實踐中不斷摸索、總結和研究。
摘要：對制造企業(yè)來說，材料成本占銷售收入的比重大大高于其他類型的企業(yè)。為此，制造企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須通過加強供應商管理、降低采購成本來實現(xiàn)。文章結合制造企業(yè)供應商管理的特殊性，通過對制造企業(yè)不同類型供應商的比較分析，給出了制造企業(yè)供應商的定量化分類方法，并提出了相應的管理策略。
關鍵詞：制造企業(yè)；供應商；分類管理
一、制造企業(yè)的供應商分類管理的必要性分析
（一）供應商和企業(yè)的關系顯示出供應商管理的重要性
隨著國內(nèi)外原材料市場供求形式的變化，供應商和企業(yè)之間的關系不再是傳統(tǒng)的競爭性的短期目標型的交易關系，取而代之的是新型的雙贏性的長期目標型的合作關系。這種關系強調(diào)在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，并用長期的信任合作取代短期的合同，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，建立相互信任的關系以提高效率、降低交易和管理成本。
在供應商和企業(yè)之間合作關系的形成中，對于制造企業(yè)來說，戰(zhàn)略性合作伙伴型供應商的甄選和管理具有突出的重要地位，供應商的選擇恰當與否直接關系到其順利運作及績效的提升。但是，目前國內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業(yè)有限的資源，又因管理目標的不明確而難以對戰(zhàn)略性供應商實施有效的重點管理，致使企業(yè)與供應商之間無法形成真正的合作關系。
可見，在原材料及中間件日益標準化和模塊化的今天，要在供應商和企業(yè)之間建立新型的雙贏性的長期目標型的合作關系，就迫切需要加強對戰(zhàn)略性合作伙伴型供應商的選擇，以降低生產(chǎn)成本并提高生產(chǎn)效率，這種需求促使企業(yè)和學者必須加強對企業(yè)的供應商分類管理的重視和研究，從而可以在大量的供應商中挑選出最優(yōu)秀的供應商，滿足制造企業(yè)和供應商建立良好合作關系的需要。
（二）制造企業(yè)供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理
供應商作為制造企業(yè)原材料的來源，其提供的產(chǎn)品的質(zhì)量和價格決定了最終消費品的質(zhì)量和價格，從而也決定了制造企業(yè)的市場競爭力和生存力?？梢?，供應商在制造企業(yè)的供應鏈管理中扮演著重要的角色，制造企業(yè)的供應商管理具有不同于其他企業(yè)的特殊性。
對于制造企業(yè)來說，它與供應商關系并不都是密切的。在眾多的供應商中少數(shù)與制造企業(yè)關系密切的供應商屬于戰(zhàn)略性供應商，是企業(yè)與戰(zhàn)略性供應商建立合作伙伴關系的基礎。更多的則是與制造企業(yè)關系不密切的普通供應商。
為了保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量和最大程度的降低產(chǎn)品的成本，制造企業(yè)必須加強對戰(zhàn)略性供應商的穩(wěn)定性管理以保證持續(xù)穩(wěn)定的原材料來源和生產(chǎn)的正常運行，同時還必須對價值大的部件供應商進行必要的競爭管理以保證盡量以最低的價格獲得所需原材料。
如果企業(yè)不能準確地識別戰(zhàn)略性供應商，不但會浪費企業(yè)大量的人力、物力和財力等資源，還可能錯失很多良機，直接影響企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢的建立。為此，制造企業(yè)的供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理，選擇合理數(shù)量的優(yōu)秀供應商，并通過建立長期的緊密合作伙伴關系，相互共享的信息、資源，達到制造企業(yè)和供應商雙贏的目的。
二、制造企業(yè)的供應商分類管理策略
（一）供應商關系組合矩陣圖對供應商進行分類
由上述的分析可知，制造企業(yè)的供應商分類管理是制造企業(yè)供應商管理的核心，也是保證制造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。但是，目前國內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業(yè)認識到供應商分類管理的重要性，在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經(jīng)驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，無法進行有針對性的管理。本文在借鑒Kraljic對供應商分類管理研究的基礎上，從制造企業(yè)的角度看制造企業(yè)與供應商關系組合，以制造企業(yè)的增值價值作為橫軸、供應商的供貨風險作為縱軸，提出一個矩陣圖，如圖1。
根據(jù)圖1制造企業(yè)與供應商關系組合矩陣圖，可把制造企業(yè)的供應商分為四類：
第一類為第（1）區(qū)域，該區(qū)域的供應商重要且數(shù)量少，供應商的增值價值高且供貨風險高，為戰(zhàn)略組合供應商。
第二類為第（2）區(qū)域，該區(qū)域的供應商提供的物料價格低，但風險極高，為問題供應商。
第三類為第（3）區(qū)域，該區(qū)域的供應商存在杠桿效應，提供的物料價格高，但風險極低，為重要供應商。
第四類為第（4）區(qū)域，該區(qū)域的供應商提供的物料品種多、價格低，為普通供應商。
1、制造企業(yè)的增值價值的衡量指標為供應物料的價值。物料價值高低即變量X數(shù)據(jù)可以從ABC分類法采購物料分類中可獲得，每一種物料可以取上年總采購金額，根據(jù)采購金額的大小把物料分為ABC三類，其中：A類物料價值高，BC類物料價值低。若供應商所供應物料的價值越高，則供應商的增值作用越大，增值價值越高。
2、供應商的供貨風險的衡量指標為風險程度。風險程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1為制造企業(yè)可利用的供應商數(shù)目；Y2為供應商提供的物料可替代的難易程度；Y3為供應商供貨的可靠性；Y4為制造企業(yè)自制、外購選擇性的難易程度。風險程度中變量Y各項目權重取值如表1所示。各種風險程度即變量Y各項目具體取值如表2所示，Y軸取值范圍是0-6，中值是3。制造企業(yè)可結合具體情況對供應商的供貨風險程度（縱軸）Y軸和制造企業(yè)的增值價值（橫軸）X軸進行取值，根據(jù)計算結果對供應商進行分類，從而實現(xiàn)對不同類別供應商實行不同管理。
（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略
根據(jù)上述對供應商的分類，制造企業(yè)可結合自己可利用的供應商的實際分別給予評分，根據(jù)Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。
1、針對位于第一區(qū)域的戰(zhàn)略組合供應商要采取重點管理策略?？蓭椭烫岣弋a(chǎn)品質(zhì)量或共同設計生產(chǎn)流程，制定模塊化標準使其提供標準化程度更高的產(chǎn)品，以更好的適應制造企業(yè)工藝的需求。
2、針對位于第二區(qū)域的問題供應商要采取選擇性管理策略。即首先確定對該區(qū)域中那些供應商經(jīng)過改進可能會成為戰(zhàn)略組合的供應商進行重點管理，采取改進和扶持的對策?？膳c供應商一起設計、改進物流系統(tǒng)，盡可能提高供應商在供貨方面的可靠性，降低供應商供貨的風險。
3、針對位于第三區(qū)域的重要供應商采取維持管理策略，要與該類供應商保持良好的長期合作關系，不斷鞏固自己的地位?？杉皶r將使用及需求信息反饋給供應商，與其共同就產(chǎn)品或服務的改進及開發(fā)進行合作，提高其物料的新異性和柔性。
4、針對位于第四區(qū)域的普通供應商采取招標管理策略，要在與供應商的合作中占主導地位，讓眾多的供應商各自報價，有效競爭，選擇價格低質(zhì)量好的供應商。
三、結語
對于制造企業(yè)，供應商的管理是保證制造企業(yè)業(yè)績的關鍵。本文在分析制造企業(yè)供應商管理的特殊性的基礎上，指出供應商分類管理的重要性，并在總結前人研究的基礎上，根據(jù)供應商物料價值的高低和供貨風險的大小確定了制造企業(yè)與供應商關系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業(yè)供應商的類型。制造企業(yè)可以結合自己的實際情況對上述不同類型的供應商采取不同的管理策略。