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關鍵詞：中小企業(yè)；財務特征；財務戰(zhàn)略
對企業(yè)而言，企業(yè)的財務戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略的重要組成部分，并起著極其重要的作用，企業(yè)最終目標能否實現取決于企業(yè)是否有屬于自己的財務戰(zhàn)略，沒有財務戰(zhàn)略的企業(yè)是不存在的，而沒有財務戰(zhàn)略的企業(yè)也不能算是成功的企業(yè)。
1.中小企業(yè)的簡要概述
1.1 中小企業(yè)的特點
一是內部管理基礎較弱，融資渠道有限；二是對市場的反應較為靈敏，具有保持市場活力的能力和以新取勝的內在動力；三是投資少，規(guī)模小，需要較多的勞動力；四是具有較強的環(huán)境適應能力，可以廣泛地分布于各種環(huán)境中。
1.2中小企業(yè)的劃分標準
從量上講，一般采用企業(yè)的從業(yè)人數、銷售額、資產額和市場占有率等指標來界定中小企業(yè)。從質的方面講，主要是采用企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等指標來界定中小企業(yè)。即使是對同一國家或地區(qū)而言，其界定標準也會隨著經濟的發(fā)展和社會的變化而變化。
2.中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的基本理論
財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務管理方面的應用與延伸，因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略它既具有一般戰(zhàn)略的某些共性，又具有自己的特殊性。
2.1中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的特點
財務戰(zhàn)略的特點有導向性、相對獨立性、整體性和長期性。但中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略除了各個企業(yè)財務戰(zhàn)略中所共有的特點之外，還具有其自身所特有的特點。主要表現為：靈活性、穩(wěn)定性、可行性。
2.2中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容
一、籌資戰(zhàn)略。解決戰(zhàn)略期間內企業(yè)籌集資金的目標、原則、結構、渠道和方式等重大問題。
二、投資戰(zhàn)略。解決戰(zhàn)略期間內企業(yè)投資的目標、 原則、方向、方式和時機等重大問題。
三、收益分配戰(zhàn)略。解決戰(zhàn)略期間的企業(yè)凈收益，尤其是股份制企業(yè)如何分配股利的重大方針政策等問題。
3.中小企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略選擇
3.1 初創(chuàng)期中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略選擇
初創(chuàng)時期，企業(yè)資信水平較低，負債融資缺乏信用和擔保支持，很難獲得銀行貸款的支持，在初創(chuàng)期資源有限的條件下，企業(yè)所面臨的基本問題是如何在企業(yè)財務戰(zhàn)略的指導下，優(yōu)化企業(yè)資源配置使企業(yè)生存下來。
3.1.1中小企業(yè)初創(chuàng)期的籌資戰(zhàn)略
中小企業(yè)在初創(chuàng)期需要大量的資金來進行購置設施、開發(fā)市場等，因此，在該階段需要制定較高的融資規(guī)模目標。目前我國中小企業(yè)在內部融資相對要容易一些，融資成本較低，中小企業(yè)直接融資困難是一種普遍存在的現象，世界各個國家都是如此。所以應選擇以內源融資為主、外源融資為輔的融資策略。
3.1.2 中小企業(yè)初創(chuàng)期的投資戰(zhàn)略
初創(chuàng)期的中小企業(yè)，其生產產品的技術水平不高，外源融資能力較弱，在企業(yè)選擇投資戰(zhàn)略時也應該注重發(fā)展企業(yè)的集中優(yōu)勢，所以在選擇投資戰(zhàn)略時，應該采取集中投資戰(zhàn)略，即將企業(yè)的全部資源集中在某一具體的產品、市場或技術上來，以此來增強企業(yè)的收入并提高企業(yè)在市場中的份額。
3.1.3 中小企業(yè)初創(chuàng)期的收益分配戰(zhàn)略
在中小企業(yè)初創(chuàng)階段，應該選擇零股利或者是低股利支付政策，這樣不僅可以起到積累企業(yè)內部資金的作用，還可以降低企業(yè)的財務風險。
3.2 成長期中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略選擇
3.2.1中小企業(yè)成長期的籌資戰(zhàn)略
在中小企業(yè)的成長初期，企業(yè)所生產的產品雖已投放到市場中，但還未形成自己的品牌，為了滿足快速發(fā)展的需要，可使進行適度舉債融資，但不適宜實行大量籌集債務資金以及推行舉債經營的戰(zhàn)略。
3.2.2 中小企業(yè)成長期的投資戰(zhàn)略
在成長階段的企業(yè)，主營業(yè)務做大做強是其在該階段的主要目標，而不是盲目做多，要防止企業(yè)在資源的配置上因盲目擴張而導致的經營風險的上升。所以，在中小企業(yè)的成長階段應采取較為寬松的信用政策。
3.2.3 中小企業(yè)成長期的收益分配戰(zhàn)略
在企業(yè)成長期的前期為了提高股利分配水平，可采用剩余股利政策；在成長期的穩(wěn)步發(fā)展階段則可以采用正常股利加額外股利分配政策。
3.3 成熟期中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略選擇
3.3.1中小企業(yè)成熟期的籌資戰(zhàn)略
成熟期的中小企業(yè)的可以采取的融資渠道主要有：盤活企業(yè)內部存量資產融資、折舊融資、金融型融資以及證券型融資與聯(lián)合型融資。
3.3.2 中小企業(yè)成熟期的投資戰(zhàn)略
在中小企業(yè)成熟階段的投資戰(zhàn)略主要有：穩(wěn)定投資戰(zhàn)略及規(guī)模擴張投資戰(zhàn)略。其中，規(guī)模擴張型投資戰(zhàn)略是中小企業(yè)實現高速成長的一種最有效且最直接的方式，也是中小企業(yè)在成熟期最常采用的一種投資戰(zhàn)略。
3.3.3 中小企業(yè)成熟期的收益分配戰(zhàn)略
中小企業(yè)在成熟期已經在各方面都表現得相當的穩(wěn)定，有一定的能力可以維持較為穩(wěn)定的高股利發(fā)放金額，具備了高股利分配政策的條件，但是穩(wěn)定股利政策是最適合成熟期的分配政策。
3.4 衰退期中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略選擇
3.4.1中小企業(yè)衰退期的籌資戰(zhàn)略
處在衰退期的中小企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標是形成企業(yè)新的增長點或是進入新的業(yè)務領域，應盡量不采取銀行貸款或商業(yè)信用貸款等方式進行融資，而應該采取向合伙人或股東借款的內部債務融資為主，以外源融資和資產剝離融資方式為輔助。
3.4.2 中小企業(yè)衰退期的投資戰(zhàn)略
企業(yè)可采取剝離亦或是清算等退出戰(zhàn)略，可以考慮通過兼并小的競爭對手來重組行業(yè)，但是該戰(zhàn)略需要確定某一局部市場在衰退期仍能有穩(wěn)定的需求，且還能獲得較高的收益。
3.4.3 中小企業(yè)衰退期的收益分配戰(zhàn)略
中小企業(yè)在衰退階段的收益分配上可以采取低股利亦或是不支付股利的收益分配戰(zhàn)略。
綜上所述，企業(yè)必須充分認識各階段的財務特點，選擇并實施與各發(fā)展階段相適應的財務戰(zhàn)略。只要能夠正確地選擇適合不同發(fā)展階段的企業(yè)財務戰(zhàn)略，就能夠彌補企業(yè)在財務方面存在的先天缺陷，促進中小企業(yè)的發(fā)展和成長。
參考文獻：
［關鍵詞］生命周期理論；發(fā)展階段；產品策略
［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0060-02
如同人的成長一樣企業(yè)成長也要經歷幼年、青年、中年、老年等階段。在每一個不同的階段上，都有不同的特點。企業(yè)的這種生長過程和階段稱之為企業(yè)的生命周期。
企業(yè)生命周期的概念是20世紀70年代中期產生的。最早提出這一概念的是耶魯大學的副教授金伯利和米勒思，在當時他們稱之為“組織生命周期”，直到1972年美國哈佛大學的葛瑞納教授在其《組織的成長的演變和變革》一文中，才第一次提出了“企業(yè)生命周期”的概念，并把企業(yè)的生命周期劃分為五個階段。1983年，美國的奈因和梅隆在《組織的生命周期和效益標準》一文中，把企業(yè)的生命周期簡化為四個階段，這種分類更具普遍意義。
綜合以上觀點，本文采用四階段論，將企業(yè)生命周期劃分為建立期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，針對每一階段的特點，指出企業(yè)適宜的發(fā)展策略。
1 企業(yè)建立期主要特點及產品策略
企業(yè)建立階段的主要特點是：①實力較弱，資金緊缺，利潤較少。企業(yè)初創(chuàng)階段，在市場上尚未站穩(wěn)腳跟，人力、物力、財力都比較弱。②產品銷量小，知名度不高。由于剛投產不久，在企業(yè)內部尚未形成具有本企業(yè)特點的管理哲學和企業(yè)文化。③產品的技術性能還不完善。④營銷渠道的建立不夠完善。⑤定價較難，高價位有可能限制購買，低價可能難以收回成本。
在這一階段，企業(yè)宜采用的產品策略主要是新產品開發(fā)策略。
新產品開發(fā)策略主要有以下幾種形式:
(1)首創(chuàng)型新產品開發(fā)策略。企業(yè)應用新技術、新材料研制出具有全新功能的產品，即開創(chuàng)了一個全新市場的產品。在激烈的市場競爭中，一招領先，招招領先。但全新產品的開發(fā)通常需要投入大量的資金，而且需要足夠的潛力，企業(yè)承擔的風險也較大。
(2）防創(chuàng)型新產品的開發(fā)策略。即企業(yè)迅速模仿、研制、開發(fā)出市場已有的產品，這是一條捷徑。但這種策略只能是作為一種對抗的防御性策略。
(3）改創(chuàng)型新產品的開發(fā)策略。企業(yè)不需研制并推出全新的產品，只需對其他企業(yè)首創(chuàng)的新產品進行改良或改造，即提供改善功能或較大感知價值的產品來替換現有產品的新產品。企業(yè)在面對消費者需求日益提高的壓力下，必須不斷改進現有產品和進行升級換代。如電視機的數字化和上網功能。
(4）重新定位產品。即以新的市場或細分為目標市場的現有產品。在全球市場上，企業(yè)重新定位產品后，可以取得更多的市場機會。如在國內的中檔家電產品進入國際其他發(fā)展地區(qū)市場時，可以將產品重新定位為高檔產品。
2 企業(yè)成長期主要特點及其產品策略
企業(yè)在成長期的主要特點：①企業(yè)產品銷量增加。企業(yè)產品逐漸得到市場認可，銷售規(guī)模快速增加，企業(yè)實力逐漸增強。②產品已定型，技術工藝比較成熟。③營銷渠道的建立比較完善。④企業(yè)知名度逐漸提高。企業(yè)可依賴其創(chuàng)新產品或技術在市場上立足，企業(yè)和企業(yè)的產品有了一定的知名度。⑤市場競爭激烈，產品價格趨于下降。
對于成長期企業(yè)，首先，在產品策略上要立足于自己核心技術和核心能力的產品多元化發(fā)展。2000年，九牧王實施產品多元化戰(zhàn)略，以男式西服、男式休閑服飾為兩翼，突破以往局限于生產西褲的單一品牌之路，穩(wěn)中求勝，率先求變，從而連續(xù)五年在全國市場綜合占有率、市場覆蓋率和年銷售份額蟬聯(lián)全國同行業(yè)第一，連續(xù)五年被授予“全國十大暢銷品牌”。
其次，在生產上其決策重點主要是保證產品生產供應的及時性和不斷提高產品的生產服務質量，“以質量求生存”，并由原來的以產品為導向向市場導向轉變，不斷改進產品的款式、型號，增加產品的新用途。以滿足客戶對產品的需求，不斷擴大產品的市場份額。
3 企業(yè)成熟期主要特點及其產品策略
當企業(yè)具有一定的市場占有率和知名度，銷售規(guī)模達到一定水平，企業(yè)利潤比較穩(wěn)定，初步完成資本原始積累時，企業(yè)就進入了成熟期。
企業(yè)在這一階段的主要特點是：①實力明顯增強，但產品銷量增長的速度趨于緩慢。②企業(yè)的生產能力出現過剩，價格競爭激烈，產品價格迅速下降。③利潤穩(wěn)定，并逐步趨于下降。
在企業(yè)的成熟階段，企業(yè)宜采用差異化產品策略。
當企業(yè)進入成熟期時，其產品也相應進入了成熟期，有關產品的技術和工藝內容已無秘密可言。市場上所有的生產者都能提供符合通用要求的產品，產品已進入了同質時代。而消費者也變得成熟和理性了，他們對產品的要求更多地表現為帶有個性化的和特別的要求。為了讓消費者能識別本企業(yè)的產品，同時迎合消費者的特殊要求，企業(yè)紛紛為自己的產品賦予其他企業(yè)所不具備的特性，企業(yè)產品必須進行差異化經營。
差異化策略有三種：產品實體的差異化、服務的差異化、企業(yè)形象的差異化。
(1)產品實體的差異化是指產品的特征、工作性能、式樣和設計等方面的差異。對于同一行業(yè)的競爭對手來說，產品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產品是差異化戰(zhàn)略追求的目標。如在激烈競爭的我國飲料業(yè)，農夫山泉推出的“農夫山泉有點甜”，以其獨特的口味“山泉并且有點甜”，讓人聯(lián)想到純天然，沒有污染，從而給消費者留下了極深的印象。
(2)服務差異化是指企業(yè)向市場提供與競爭者不同的優(yōu)質的服務。服務是一種無形的產品，隨著產品同質化程度的不斷加劇，締造優(yōu)質的品牌服務體系越來越成為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的重要武器。例如，同是一臺計算機，有的保修一年，有的保修三年；同是用戶培訓，聯(lián)想計算機、海信計算機都有免費培訓學校，但培訓內容各有差異；同是銷售電熱水器，海爾集團實行24小時全程服務，售前售后一整套優(yōu)質服務讓每一位顧客滿意。
(3)形象差異化是指企業(yè)實施通常所說的品牌戰(zhàn)略和CI戰(zhàn)略而產生的差異。企業(yè)通過強烈的品牌意識和成功的CI戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，在消費者心目中樹立起良好的形象，從而達到使消費者對企業(yè)的產品產生偏好的目的。如農夫山泉為了實現公司的形象差異化，2001年推出了“一分錢”活動支持北京申奧；2002年推出“陽光工程”支持貧困地區(qū)的基礎體育教育事業(yè)。通過這樣的公益服務活動，農夫山泉獲得了極好的社會效益，提升了品牌價值，實現了形象差異化。在短短幾年的成長過程中，這些差異化戰(zhàn)略對農夫山泉今天的地位起著非常關鍵的作用?？梢哉f，沒有這些形象的差異化，農夫山泉就沒有今天的發(fā)展。
4 企業(yè)衰退期主要特點及其產品策略
企業(yè)如人體一樣到了一定階段肌體也會衰退。企業(yè)在衰退期主要表現為：①缺乏創(chuàng)新，產品銷量迅速下降。由于對環(huán)境的變化不重視，對新鮮事物不敏感，導致企業(yè)的創(chuàng)新能力下降，產品缺乏新意，消費者的興趣已完全轉移。②利潤很小，有的企業(yè)甚至出現虧損，價格已降到最低。③企業(yè)生產萎縮，有的被迫退出市場。
衰退期企業(yè)的產品策略主要是縮減產品組合策略和迅速轉型。
縮減產品組合即把企業(yè)的資源集中使用在最有利的細分市場、最有效的銷售渠道和最易銷售的品種上，力爭在最有利的局部市場贏得盡可能多的利潤。例如美國通用電氣公司在20世紀60年代，由于對電子計算機和噴氣式發(fā)動機開展先行投資而出現赤字，該公司在20世紀70年代初被迫采用“戰(zhàn)略性計劃體系”，把經營資源重點分配給預計會有發(fā)展前途的領域，研究開發(fā)的重點和設備投資也集中在有希望增長的領域。杜邦公司也采用過產品縮減策略。
迅速轉型，這是由于再繼續(xù)經營市場下降趨勢已明確的產品，大多得不償失；而且不下決心淘汰疲軟產品，還會延誤尋找替代產品的工作，使產品組合失去平衡，削弱了企業(yè)在未來的根基。所以企業(yè)要迅速淘汰銷路不好的產品，尋求新的替代品。
5 結 論
國內企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，在激烈的競爭中，少部分企業(yè)國際競爭力不斷攀升，另有一部分企業(yè)卻日趨沒落。因此研究企業(yè)生命周期理論，以及不同生命周期采取的不同的產品策略，對造就生命型企業(yè)有著深刻的現實指導意義。本文提出四階段論來研究其不同階段的策略選擇，需要注意的是，在實際操作時企業(yè)要正確判斷自己所處時期，可以在同一時期綜合采用兩種或多種適合企業(yè)發(fā)展的產品策略，并且隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及時進行動態(tài)調整。
參考文獻：
［1］苗雨君，盛秋生.企業(yè)生命周期各階段決策特征及策略分析［J］.上海企業(yè)，2003(6):43-45
［2］喻瑤.探索企業(yè)生命周期各階段管理的特點［J］.商業(yè)研究，2000(5):22-23
Abstract： The healthy growth of SMEs has great significance to the sustainable development of the national economy. This article will first elaborate the meaning and impact factors of strategic enterprise management systems， and then reveal the presence of strategic management issues in SMEs， introduce the creation process of the strategic enterprise management systems. Finally， depending on firm size and stage of development，we can design different strategic enterprise management systems in order to achieve the purpose of improving production efficiency， and promoting socio-economic developing stable and healthy.
關鍵詞： 中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；規(guī)范性
Key words： SMEs；Strategic Enterprise Management Systems；normative
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0105-03
0 引言
企業(yè)是一個開放性的系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略具有整體性、有序性、相關性、動態(tài)性及環(huán)境相關性。戰(zhàn)略管理過程包括三個方面：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略分析是起點，戰(zhàn)略選擇和實施是關鍵，同時，在戰(zhàn)略管理過程中不能忽視對戰(zhàn)略的評估和反饋。因此對戰(zhàn)略管理的把握不能停留在戰(zhàn)略管理過程的某一環(huán)節(jié)，而是要從整體出發(fā)，在對企業(yè)內外部環(huán)境進行充分分析的基礎上，對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。在戰(zhàn)略方案制定以后，制定具體的職能戰(zhàn)略、構建有利的組織機構、挑選合適的企業(yè)高層管理者實施既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略方案具體實施過程中，積極反饋實際成效，當其與預定戰(zhàn)略目標出現偏差時，及時對問題進行分析，不斷完善企業(yè)戰(zhàn)略。
由此可見，戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)、循環(huán)、系統(tǒng)化的過程。本文將通過介紹中小企業(yè)的界定標準，分析中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題，提出建立中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的意義和重要性。
1 中小企業(yè)的界定
中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產規(guī)模與經營規(guī)模都比較小的經濟單位?！蛾P于印發(fā)中小企業(yè)標準暫行規(guī)定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號）對主要行業(yè)的中小企業(yè)做出了明確的界定，該標準根據企業(yè)職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業(yè)特點制定。[1]
2 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的含義和影響因素
2.1 含義 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（Strategic Enterprise Management Systems），是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度等的總稱。
2.2 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響因素 一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)的不同而不同。規(guī)范性包括系統(tǒng)在成員組成、職責、權力以及自由處置權等方面的預先明確程度。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性是戰(zhàn)略管理研究中主要的考慮內容，它通常與戰(zhàn)略管理的成本、廣泛性、準確性以及戰(zhàn)略實施的成功與否有著直接的關系。
在戰(zhàn)略管理的過程中，一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應該具有多大程度的規(guī)范性，是由許多因素決定的。斯坦納（Steiner G A）認為，這些因素包括組織的規(guī)模、占主導地位的管理風格、企業(yè)環(huán)境、生產過程的復雜程度、企業(yè)面臨問題的實質以及計劃系統(tǒng)的目的。表1列出了這些因素對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響。
由表1可以看出，一些因素可導致非常欠規(guī)范和不具體的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而另一些因素就會造就非常正式且規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，如何設計一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個科學問題也是一個藝術問題。
3 中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題
隨著信息科學技術的發(fā)展，經濟全球化這把雙刃劍在給企業(yè)提供日益擴大的市場和機遇的同時，也使企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)。特別是對于中小企業(yè)而言，先天政策、資金支持的不足，后天實力、信譽的差距使它們在既要面對國際環(huán)境的沖擊，又要應對行業(yè)內的優(yōu)勝劣汰。戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局或總體為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的規(guī)范與否在一定程度上體現了企業(yè)的綜合實力，當前我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理問題上存在著諸多問題，嚴重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
3.1 缺乏戰(zhàn)略管理思想 我國大部分中小企業(yè)管理思想傳統(tǒng)落后，只注重生產管理或者財務管理等職能戰(zhàn)略，將產品推銷、資產管理等作為企業(yè)的關注的重點。對于初創(chuàng)階段的企業(yè)，這些或許會產生有利的效果，但是隨著企業(yè)的快速成長，單一的注重某一方面的職能戰(zhàn)略將會使企業(yè)發(fā)展失衡，成為企業(yè)壯大的桎梏。企業(yè)的戰(zhàn)略管理所管理的是企業(yè)的整體活動，所追求的是整體成效。雖然這種管理也包括生產管理、財務管理、市場營銷管理、人力資源管理等企業(yè)的部分活動，但是這些部分是整體活動的有機組成部分，是在企業(yè)整體戰(zhàn)略管理活動中體現出來的。企業(yè)采用戰(zhàn)略管理思想能有效的促進企業(yè)平衡穩(wěn)步成長，產生良好的經濟效益。
3.2 注重企業(yè)生存，戰(zhàn)略定位錯誤 很多中小企業(yè)對戰(zhàn)略管理認識不足，認為戰(zhàn)略管理是針對大企業(yè)而言的，對于小企業(yè)來說，制定生產經營計劃，擴大產品銷路，獲取財務盈利，維持企業(yè)生存才是最重要的。但是從各項研究表明，中國企業(yè)最缺乏的就是管理。而企業(yè)最初最重要的工作就是制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，尤其是對于中小企業(yè)，和大型企業(yè)相比，生產規(guī)模小、資產價值低、生產能力弱、生命周期短。如果在企業(yè)初創(chuàng)階段沒有建立相對完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，形成相對規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，企業(yè)的發(fā)展就缺乏明確的目標，也不能形成一定的發(fā)展軌道，在生產規(guī)模日益擴大的情況下，就會造成盲目擴大生產，看重短期效益的現象，最終會使企業(yè)無以為繼，淹沒在社會大發(fā)展的潮流中。
3.3 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不規(guī)范，不能適應企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段有很大的關系。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）認為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能會采取“企業(yè)家模式”。表2中列示了這種模式的特點。
將表1和表2比對可以看出，大部分中小企業(yè)的組織規(guī)模屬于小型的單一車間；對建議的評價由直覺思考者進行；在計劃方面無經驗，決策期限長，決策欠缺連續(xù)性；處于動蕩的不確定的環(huán)境。這些因素都會導致中小企業(yè)所采用的“企業(yè)家模式”非常的不規(guī)范。當然，“企業(yè)家模式”比較適用于年輕的或小型的，同時有強有力的企業(yè)家領導的企業(yè)。這就是為什么很多中小企業(yè)在初創(chuàng)階段能迅速占有一定的市場并獲得盈利的原因。
4 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的設計程序
系統(tǒng)是指為實現規(guī)定功能以達到某一目標而構成的相互關聯(lián)的一個集合體或裝置（部件）。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)作為一項特殊的系統(tǒng)，具有抽象性、動態(tài)性、循環(huán)性和不間斷性。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的設計必須遵循這些特性。[3]
4.1 戰(zhàn)略分析 一個企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立首先是從對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)的責任與目標以及企業(yè)的資源與能力的分析開始的。一個規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)必須具有良好的環(huán)境適應性。這里的環(huán)境是具有普遍意義的。不僅包括企業(yè)外部的政治法律因素、經濟因素、技術因素、社會人文因素以及所處行業(yè)競爭，也包括企業(yè)本身的資源和能力。中小企業(yè)在進行企業(yè)戰(zhàn)略分析的時候，可采取PEST模型、波特的五種競爭力模型以及SWOT分析等分析方法，結合本企業(yè)的發(fā)展目標和社會責任，制定出分析報告，為戰(zhàn)略選擇、實施和反饋打好基礎。
4.2 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇實際上就是戰(zhàn)略決策的過程，是設計戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心內容。影響戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的因素有：企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度、管理者對待風險的態(tài)度、企業(yè)中的權利關系等。首先，中小企業(yè)一般對外界環(huán)境的依賴很大，尤其是政治經濟環(huán)境，很多政策的變化甚至會對中小企業(yè)產生致命傷。其次，中小企業(yè)家很多都是屬于白手起家型，企業(yè)可能是其全部資產，過多的涉足風險領域可能會造成一招不勝滿盤皆輸的局面，因此他們大多是屬于風險規(guī)避者。另外在中小企業(yè)，家族式經營是最常見的模式，一人拍板決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現象并不鮮見。因此在實踐中，很多中小企業(yè)都傾向于穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，以保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，維持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。但是這種戰(zhàn)略的缺點是很明顯的，會喪失很多外部環(huán)境提供的發(fā)展機會，同時也會導致管理者墨守陳規(guī)、不愿變革的行為。
中小企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，可結合3C戰(zhàn)略三角模型。該模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一（Ohmae Kenichi）提出的。他認為成功的戰(zhàn)略有三個關鍵因素，即：公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）、競爭對手（Competition）。在制定任何戰(zhàn)略的時候都必須考慮這三個因素，只有將公司、顧客和競爭者整合在同一戰(zhàn)略內，企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢才有存在的可能。
4.3 戰(zhàn)略實施和反饋 戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略方案具體化的實際活動。在戰(zhàn)略實施階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)將生產運營管理、財務管理、人力資源管理等職能戰(zhàn)略也具體化，并對企業(yè)組織結構進行構建，使其適應企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供有利的組織環(huán)境。
在戰(zhàn)略實施的過程中，由于一些人為或非人為的原因，企業(yè)戰(zhàn)略實施過程經常會出現偏離既定企業(yè)戰(zhàn)略目標的情況。這就需要戰(zhàn)略反饋，將實際成效與既定目標進行比較，分析差距原因，改善實施過程與手段。在實際工作中，一些企業(yè)采取的是平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為實際行動的最有效的工具，發(fā)展和強化了企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
5 建議和總結
根據對企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)理論的學習和分析，結合國內外成功企業(yè)的經驗，針對我國中小企業(yè)的特殊性，本文給出以下建議。
5.1 自上而下的企業(yè)家模式 上文中曾提到，小型企業(yè)可能會采取“企業(yè)家模式”，這是一種比較極端的不太正規(guī)的模式。中小企業(yè)很多是一人專權，家族式經營，將自上而上的模式與企業(yè)家模式結合，能形成相對規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這種模式是由企業(yè)的高層管理者決定整個企業(yè)的經營方向，并對各部門給出如何達到這方向的具體指導。企業(yè)高層管理者主要思考經營方向，制定戰(zhàn)略目標，貫徹戰(zhàn)略實施。對于剛成立的中小企業(yè)，外部市場環(huán)境復雜多變、資金籌集渠道狹窄、產品市場適應性低下、內部管理經驗缺乏、高端人才不足，由企業(yè)高層管理者集權管理，能更好的面對這些問題，使企業(yè)在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。
5.2 適應性的小組計劃模式 適應性模式被處于相對穩(wěn)定的中型企業(yè)所廣泛采用，它的不規(guī)范因素在于組織目標不確定，發(fā)展方向模棱兩可、傾向于短期決策且不具有連貫性。規(guī)范的小組計劃模式是將企業(yè)的總經理與其他高層管理人員組成一個計劃小組，由總經理負責，定期共同討論和處理企業(yè)所面臨的問題。在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，擁有一定的市場、客戶和管理團隊時，自上而下的企業(yè)家模式將不能適應企業(yè)的發(fā)展階段和規(guī)模，最終會阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，采用適應性的小組計劃模式，可以在企業(yè)面臨不同問題時采取不同的措施，具有很大的靈活性。同時，小組內的總經理與其他高層管理者的關系融洽，共同商討企業(yè)的發(fā)展，集思廣益，這種模式往往會取得較好的成效。
綜上，本文通過對企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相關理論知識的學習，提出兩種針對不同規(guī)模和發(fā)展階段的中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，以期達到規(guī)范企業(yè)管理模式，提高企業(yè)生產效率，促進社會經濟增長的目的。
參考文獻：
[1]易偉.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理思考[J].時代經貿，2010（26）：119～120.
【關鍵詞】財務管理 財務戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期
一、企業(yè)財務戰(zhàn)略的基本概念
隨著進入信息社會后行業(yè)技術革新速度的加快，競爭環(huán)境變化多端，尤其是在全球化大背景下，人們經常以為對企業(yè)的威脅來自外部環(huán)境，而事實上，企業(yè)成功的最大威脅往往在于戰(zhàn)略問題。企業(yè)戰(zhàn)略猶如指揮行動的大腦，它引導著企業(yè)發(fā)展前進的方向，具有極強的決策性，控制性。作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，財務戰(zhàn)略猶如大腦中的腦干在整個公司戰(zhàn)略體系中占據了舉足輕重的地位，恰當的財務戰(zhàn)略是確保公司戰(zhàn)略取得成功的內在保證。
1、財務戰(zhàn)略的定義
“財務戰(zhàn)略”目前還沒有一個一致的定義。但學術界已基本認同了兩種觀點。其一，從靜態(tài)和動態(tài)、財務活動和財務關系兩個角度對財務戰(zhàn)略重新定義，即財務戰(zhàn)略是指企業(yè)在一定時期內，依據企業(yè)總體戰(zhàn)略，對企業(yè)長期發(fā)展有重大影響的財務活動和財務關系的策劃，并確保其執(zhí)行的過程。財務戰(zhàn)略的靜態(tài)內容表現為集團的遠景、使命、目標和策略等。而財務戰(zhàn)略的實施是一個動態(tài)的過程，需要根據環(huán)境的變化做出相應的調整。其二，認為企業(yè)財務戰(zhàn)略就是企業(yè)財務決策者為使企業(yè)在較長時期（如五年以上）內保持生存和發(fā)展，在充分預測、分析、估量影響企業(yè)長期發(fā)展的內外部各種因素的基礎上，對企業(yè)財務作出的長遠謀略。它主要包括財務戰(zhàn)略思想、財務戰(zhàn)略目標和財務戰(zhàn)略計劃三個基本要素。筆者比較認同第一種觀點，它以動態(tài)的觀點指出財務戰(zhàn)略的執(zhí)行要根據具體環(huán)境的變化做出相應調整。所謂環(huán)境必然包括其企業(yè)產品的生命周期等外部環(huán)境因素，這與筆者下文的觀點不謀而合。
2、財務戰(zhàn)略的類型
財務戰(zhàn)略作為經營戰(zhàn)略的支持、執(zhí)行、保障體系，其在發(fā)揮作用的同時必須對企業(yè)總體的戰(zhàn)略方針進行最切合時宜的基本定位。遵照這一原則，財務戰(zhàn)略可歸納為三個綜合類型，即：擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略、防御收縮型財務戰(zhàn)略。擴張型財務戰(zhàn)略，是以實現企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略，為了實施該戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業(yè)資產規(guī)模的擴張，也往往使企業(yè)的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。擴張性財務戰(zhàn)略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，它是以實現企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業(yè)資產規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現企業(yè)資產規(guī)模和經營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)財務特征一般是“適度負債、中收益、適度分配”。防御收縮型財務戰(zhàn)略，是以預防出現財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御性財務戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務?！暗拓搨?、低收益、高分配”是實施這種財務戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務特征。
3、財務戰(zhàn)略的基本要素
財務戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略規(guī)劃體系的一部分，主要包括財務戰(zhàn)略思想、財務戰(zhàn)略目標和財務戰(zhàn)略計劃三個基本要素。財務戰(zhàn)略思想是制訂企業(yè)財務戰(zhàn)略的指導原則。財務戰(zhàn)略目標是企業(yè)財務戰(zhàn)略思想的具體體現，是企業(yè)在較長時期內投資規(guī)模、水平、能力、效益等綜合發(fā)展的具體定量目標。財務戰(zhàn)略計劃是將戰(zhàn)略目標系統(tǒng)化、整體化，用以指導企業(yè)一定期間的各種活動，以達到預定財務戰(zhàn)略目標的一種行為綱領。這三者有機的結合在一起構成了具有具體執(zhí)行及實踐特征的財務戰(zhàn)略。在實際操作過程中企業(yè)財務戰(zhàn)略通常會受到資本市場、管理者風險偏好、經濟周期、技術發(fā)展、企業(yè)組織形式、經營狀況及消費者行為等多種內外因素的影響。面對復雜多變的客觀環(huán)境，各種財務指標、財務數據更加難以準確預測和控制，在這種情況下選擇一種既能保持企業(yè)內外穩(wěn)定又能著眼于企業(yè)長遠發(fā)展的財務戰(zhàn)略顯得尤為重要。
二、配合生命周期的財務發(fā)展戰(zhàn)略
1、財務戰(zhàn)略需配合企業(yè)生命周期的重要性
企業(yè)總體財務戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風險的意識。因此長期性是企業(yè)財務戰(zhàn)略較為顯著的特點之一。企業(yè)財務戰(zhàn)略需以全局性的視角綜合考慮各種因素對于企業(yè)發(fā)展的影響。同時，財務戰(zhàn)略作為整體戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略，其制訂必須服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略，且必須考慮環(huán)境因素的影響。企業(yè)面對競爭日益激烈的內外部環(huán)境，其戰(zhàn)略決策較之以往更為復雜，因此其在制訂財務戰(zhàn)略時必然面臨更多需要考慮的環(huán)境因素。而戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結果，環(huán)境恰恰是不斷變化的，面對不斷變化的外部環(huán)境，如何及時調整自身的戰(zhàn)略規(guī)劃是涉及到企業(yè)生存發(fā)展的大問題。這種配合企業(yè)經營戰(zhàn)略及外部環(huán)境變化劃分財務戰(zhàn)略的方法給予筆者的啟示即：一個有特色的財務戰(zhàn)略至少有兩個特點：首先要與經濟周期相適應，其次要與企業(yè)發(fā)展階段相適應。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分是戰(zhàn)略理論在企業(yè)財務管理方面的應用與延伸。由此可見：財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率，進而直接影響著企業(yè)的生存、發(fā)展。一個良好的財務戰(zhàn)略當然不能僅僅局限于財務角度而應站在公司治理的宏觀角度作出決策。企業(yè)財務管理的目標是實現企業(yè)價值最大化。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是需要沿著一定的生命周期軌跡運行的，而企業(yè)在生命周期不同發(fā)展階段所面臨的風險及困境具有較大差異性。因此，按照企業(yè)生命周期理論研究企業(yè)財務戰(zhàn)略能夠使企業(yè)財務戰(zhàn)略具有較強的靈活性、適應性。同時，企業(yè)生命周期理論根據其自身理論特點能夠恰當融合企業(yè)不同發(fā)展階段所具有的財務特征，為財務戰(zhàn)略的綜合運用提供了廣闊的發(fā)展平臺。
2、財務戰(zhàn)略需配合企業(yè)生命周期的必要性
企業(yè)生命周期一般是指從一個企業(yè)設立到其消亡的整個過程所經歷的期間，是企業(yè)生命運動的軌跡。企業(yè)生命周期理論認為，企業(yè)發(fā)展具有一定的規(guī)律性，大多數企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個階段，企業(yè)在每個發(fā)展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應的財務戰(zhàn)略非常重要。不同的企業(yè)類型和同一企業(yè)發(fā)展的不同階段對于財務戰(zhàn)略都有著不同的理解和選擇。任何一種戰(zhàn)略即使其成就再輝煌，也不可能對所有的公司產生實效。那是因為每個公司都有不同的起點，都在不同的背景下運作，都有基本不同的資源類型。因此，并不存在一種能適用于所有跨行業(yè)公司的最佳解決方案。所謂在商場上每一筆生意都是獨一無二的，成功的關鍵在于企業(yè)家針對具體環(huán)境處置問題的原創(chuàng)性和想象力。將財務戰(zhàn)略與生命周期理論結合的優(yōu)勢之一，就是既能針對企業(yè)發(fā)展的共性分階段及時調整財務戰(zhàn)略，又能夠因地制宜制定出具有獨創(chuàng)性的發(fā)展規(guī)劃。這種兼具共性及特性的財務分析方法，對于絕大多數財務戰(zhàn)略的制定無從下手的企業(yè)來說，具有普遍的適用性。
3、處于企業(yè)不同生命周期的財務特征
（1）初創(chuàng)期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)其經營風險是最高的。在這個時期，財務特征是現金需求量大，經常需要大規(guī)模舉債經營用于新產品的開發(fā)與市場的拓展，企業(yè)的現金凈流量一般為負，難以形成內部資金積累，因而存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現金股利政策。由于資金短缺，尚未形成核心競爭力，企業(yè)面臨的經營風險較大，為了更好的發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，聚合企業(yè)資源，并發(fā)揮財務整合優(yōu)勢，財務管理的重點應是如何籌措資金，通過企業(yè)內部自我發(fā)展來實現企業(yè)增長，企業(yè)通常會保持穩(wěn)健原則，采取穩(wěn)健與一體化的財務戰(zhàn)略，即實行股權資本型籌資戰(zhàn)略、一體化集權型投資戰(zhàn)略和零股利分配政策；通過資源的集中，加大產品宣傳力度，提高市場占有率，為以后的發(fā)展奠定基礎。
（2）發(fā)展期。處于發(fā)展期的企業(yè)產品的定位與市場滲透程度已大大提高，可以充分利用現有的核心競爭力，進行業(yè)務拓展，實現企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張。但企業(yè)集團仍面臨較大的經營風險和財務壓力，快速發(fā)展的企業(yè)面臨著較大的經營風險和財務壓力，市場的不斷開拓，大量應收賬款的資金占用造成了巨大的現金缺口，技術研發(fā)、資本投入等的大幅投入使得的企業(yè)從本質上被要求采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略，即實行相對穩(wěn)健型籌資戰(zhàn)略、適度分權型投資戰(zhàn)略和剩余股利政策；發(fā)展期的企業(yè)通常會向外界傳遞企業(yè)發(fā)展勢頭良好的信號，因此其融資環(huán)境較之以往已有較大提高，然而，如何恰當運用手中的籌資資源使企業(yè)保持在恰當的債務水平是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關鍵。
（3）成熟期。處于成熟期的企業(yè)其基本標志就是企業(yè)的市場份額與占有率地位相當穩(wěn)固，經營風險較低，但同時其市場增長潛力不大，企業(yè)同時有足夠的實力對外借款，為了避免資金全部集中在一個行業(yè)所可能產生的風險，一般會采取多元化經營，因此應采取相對擴張型的財務戰(zhàn)略，這樣既能分散財務風險，又能有效利用資源，從而實現企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張；在多元化擴展的同時，加強企業(yè)內部管理，提高現有資源的使用效率也是財務戰(zhàn)略的重點所在。
（4）衰退期。處于衰退期的企業(yè)需要通過新產品的開發(fā)與新產業(yè)的投建進入一個新的發(fā)展時期，企業(yè)當前面臨的主要問題為經營上的調整，須對企業(yè)進行二次定位，一方面，某些行業(yè)或經營領域需要退出而某些行業(yè)或領域需要進入，另一方面伴隨著經營方向的調整，內部需要適時組織再造與更新。衰退期是企業(yè)集團新活力的孕育期，它充滿風險，同時處于衰退期的企業(yè)并不是沒有財務實力而是其未來的經營狀況充滿變數，故應當采取防御型的財務戰(zhàn)略，即實行高負債籌資戰(zhàn)略、一體化集權式投資戰(zhàn)略和高支付率的股利政策。這樣既能保證財務的集權化管理又能保障企業(yè)再造，有充分的現金流作為物質保障，保證了企業(yè)經營的連貫性。
總之，財務戰(zhàn)略的選擇必須隨企業(yè)發(fā)展周期來確定。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團所面臨的市場環(huán)境往往差異懸殊，從而財務戰(zhàn)略的側重點也不盡相同。從這層意義上講，財務戰(zhàn)略的實施也可理解為財務戰(zhàn)略基本定位在不同發(fā)展階段的具體化。同時作為一種全面分析的方法將企業(yè)財務戰(zhàn)略納入企業(yè)生命周期也是財務戰(zhàn)略方法的綜合應用。
三、企業(yè)財務戰(zhàn)略在實施過程中存在的問題
1、財務戰(zhàn)略應因地制宜、及時調整
產品生命周期各個階段的財務戰(zhàn)略是靈活多變的，不能只局限于條條框框。從某種意義上說，一家企業(yè)的財務戰(zhàn)略都是基于特定條件下的選擇，可謂千人千面，隨物賦形，難以進行標簽式的分類。每個公司所處的環(huán)境、背景、實力都有較大的差異，很難一概而論，但基本原則是相吻合的。正如不可能有財務理論會宣稱可以預見某一特定時刻，某一特定股票的“真實價值”一樣，作為一種財務理論也很難宣稱其理論是包治百病的良藥。畢竟面對現實生活中的“疑難雜癥”，我們是需要“對癥下藥”的。所謂在商場上每一筆生意都是獨一無二的，成功的關鍵在于企業(yè)家針對具體環(huán)境處置問題的原創(chuàng)性和想象力。我們很難在現實生活中找到能夠與教科書中揭示的財務特征完全相符的案例，但通過對比發(fā)現，絕大多數公司所表現出的財務特征與其所處生命周期存在著必然的聯(lián)系。
2、財務戰(zhàn)略調整應靈活、有效
作為職能型戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略在其執(zhí)行過程中缺乏靈活性，很難適應生命周期的變化而不能及時調整其財務戰(zhàn)略。在實踐上存在時滯性，很難保證財務戰(zhàn)略具體執(zhí)行的有效性，同時不能根據現實情況客觀判斷出企業(yè)所處發(fā)展階段和生命周期。對此，首先，企業(yè)應完善財務管理信息系統(tǒng)，保證財務信息能夠及時反映企業(yè)、市場變化，使財務戰(zhàn)略制定者及時加以調整；其次，根據公司整個戰(zhàn)略規(guī)劃制定能夠應對其內外環(huán)境變化的應急機制，財務戰(zhàn)略作為公司治理戰(zhàn)略的一個組成部分，在執(zhí)行過程中始終遵循配合整體戰(zhàn)略發(fā)展的思想。企業(yè)財務戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求和維持競爭優(yōu)勢，在對外部機會與威脅和內部優(yōu)勢與劣勢分析的基礎上，對企業(yè)主要財務發(fā)展目標、達成目標的途徑與手段所進行的總體規(guī)劃。財務戰(zhàn)略需以公司戰(zhàn)略為依據，與其他職能戰(zhàn)略相配合，綜合考慮市場、社會、產業(yè)、政策等大環(huán)境才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。
企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)集團管理中起著決定性的作用，對企業(yè)集團的存亡與興衰產生著至關重要的影響。作為眾多研究財務戰(zhàn)略的理論之一，根據企業(yè)的生命周期制定財務戰(zhàn)略是很重要的一種方法。企業(yè)在財務管理過程中應重視并積極運用這種與市場，與環(huán)境相結合的分析方法。
【參考文獻】
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六型人才戰(zhàn)略
人才戰(zhàn)略重點關注兩方面：一個是人才數量，即需要多少人;另一個是人才質量，即要求人才達到怎樣的能力水平。人才數量與人才質量決定企業(yè)采取不同的人才戰(zhàn)略。其中，人才數量與企業(yè)的業(yè)務發(fā)展情況相關，人才質量則與企業(yè)所處行業(yè)和市場競爭環(huán)境相關。按照企業(yè)對人才數量與人才質量的不同要求進行匹配，可以得出掠奪型、精英型、規(guī)模型、收縮型、穩(wěn)健型、混合型六種人才戰(zhàn)略類型（見圖1）。
掠奪型戰(zhàn)略
戰(zhàn)略上既追求人才數量，也追求人才質量，通過全面領先于市場的薪酬招攬人才，高代價搶挖人才，高成本開發(fā)人才，高獎金、高福利激勵人才。掠奪型人才戰(zhàn)略是大多數世界五百強企業(yè)或國內一流企業(yè)的制勝法寶，寶潔、微軟、IBM、GE、萬科、華為、騰訊、阿里巴巴、百度等皆奉行掠奪型人才戰(zhàn)略。一流的待遇加上一流的成長環(huán)境，將此類企業(yè)打造成行業(yè)尖端人才的聚集地。人才推動企業(yè)快速發(fā)展，而持續(xù)的業(yè)績增長又反過來促使企業(yè)不斷吸引更多優(yōu)秀人才加盟，形成良性循環(huán)。
精英型戰(zhàn)略
戰(zhàn)略上追求人才質量，但不追求人才數量，以略高于市場的薪酬水平吸引人才，通過充分授權來使用與培養(yǎng)人才，通過事業(yè)平臺來激勵和保留人才。小米公司在創(chuàng)立之初就采用這種人才戰(zhàn)略，他們一般不聘用應屆畢業(yè)生，只招聘有工作經驗的成熟人才，團隊成員多來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等科技公司。小米公司認為，如果一個同事不夠優(yōu)秀，很可能會影響到整個團隊的工作結果。
規(guī)模型戰(zhàn)略
追求人才數量，但不追求人才質量。通過完善的制度與規(guī)范化的流程使工作標準化，從而降低對人才知識、技能的要求，降低運營成本，即用三流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績。麥當勞、肯德基和富士康公司采用的就是典型的規(guī)模型戰(zhàn)略。人才發(fā)展空間較大是規(guī)模型戰(zhàn)略吸引人才的一個重要方面。
收縮型戰(zhàn)略
對人才數量與人才質量的要求都低，甚至還會刻意縮減人才。適于業(yè)績下滑、企業(yè)負擔過重或者處于衰退期的企業(yè)。這類企業(yè)需要通過減少人才數量來降低成本，對于企業(yè)現有人員也可能采取降低薪酬、減少福利等手段來達到控制運營成本的目的。收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)在迫不得已時做出的選擇。
穩(wěn)健型戰(zhàn)略
對人才數量與人才質量都是中等的要求，認為沒有最好的人才，只有最合適的人才。持此種人才戰(zhàn)略的企業(yè)不會一次性大批量地招聘人才，人才規(guī)模始終保持著穩(wěn)定緩慢的增長，但也不招用一流人才和三流人才，更多的是折中選用二流人才。此種人才戰(zhàn)略適合處于穩(wěn)定發(fā)展期的傳統(tǒng)型企業(yè)。
穩(wěn)健型人才戰(zhàn)略企業(yè)收入與支出基本平衡，人才培養(yǎng)與晉升按部就班，使用人才與淘汰人才時小心謹慎。這種人才戰(zhàn)略模式相對安全，人才在企業(yè)中工作也十分安心，因此較易培養(yǎng)出人才對企業(yè)的忠誠度。但是，采用這種人才戰(zhàn)略模式有一個很大的弊端，就是不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神，不能為有個性的人才提供發(fā)揮才能的舞臺，因此也會造成人才的流失。
混合型戰(zhàn)略
一些企業(yè)不具備實施掠奪型人才戰(zhàn)略必需的規(guī)模和條件，但在人才管理方面又有較強的需求，于是就選擇了“混搭”路線，采用混合型人才戰(zhàn)略。這也是大多數企業(yè)所采用的一種人才戰(zhàn)略。
混合型人才戰(zhàn)略在企業(yè)內部對人才分層、分類區(qū)別對待。對高層、中層、核心技術人才采用精英型戰(zhàn)略，而對中層以下采用規(guī)模型戰(zhàn)略。此類企業(yè)雖具有一定的人力資源管理體系框架，但功能不夠完善，人才管理體系也不健全;強調企業(yè)文化但其文化又不夠成熟，對人才缺乏相應的包容度。因此，此類企業(yè)在選用人才時，面對自主培養(yǎng)和外部引進兩個選項常表現得搖擺不定。
企業(yè)戰(zhàn)略決定人才戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是人才戰(zhàn)略的根本導向，不同的企業(yè)戰(zhàn)略對應不同的人才戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在制定人才戰(zhàn)略時，必須綜合考慮行業(yè)特征、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略等方面因素。條件不同，企業(yè)所持的人才戰(zhàn)略也就不同。
對于市場競爭非常激烈的技術密集型企業(yè)，特別是高新科技企業(yè)，如果其規(guī)模較大，員工在數萬人以上，企業(yè)處于高速發(fā)展期，企業(yè)文化開放，注重個人績效和能力，這類公司的企業(yè)戰(zhàn)略多為發(fā)展型戰(zhàn)略，相應地，其人才戰(zhàn)略應為掠奪型戰(zhàn)略。
對于技術密集型企業(yè)或資金密集型企業(yè)，若其員
工人數在幾百至幾千之間，發(fā)展處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期，企業(yè)文化以人性化管理為主，企業(yè)戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略，與此相對應，其人才戰(zhàn)略應為精英型戰(zhàn)略。
而對于技術密集型與資金密集型結合的傳統(tǒng)型企業(yè)來說，如能源企業(yè)，若員工人數在幾千到一萬之間，企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展期，這類企業(yè)較適合穩(wěn)健型的人才戰(zhàn)略。
對于勞動密集型企業(yè)，如快餐、快消、傳統(tǒng)制造企業(yè)，員工人數動輒十幾萬，以規(guī)范化甚至半軍事化管理為主，倡導員工遵守規(guī)范，服從安排。如其處于高速發(fā)展或穩(wěn)定發(fā)展期，企業(yè)戰(zhàn)略為成本領先戰(zhàn)略，則其應制定出以規(guī)模型戰(zhàn)略為主的人才戰(zhàn)略。
對于技術密集型與勞動密集型結合的企業(yè)，如家電企業(yè)，若是小型企業(yè)或中等規(guī)模企業(yè)，處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期，企業(yè)戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，則宜實行混合型人才戰(zhàn)略。
一、中小企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的意義
現代企業(yè)財務面臨著一個多元、動態(tài)、復雜的管理環(huán)境，企業(yè)財務管理不再只是財務管理的具體方法和手段，而是吸收了戰(zhàn)略管理的原理與方法，從適應環(huán)境、利用條件的角度出發(fā)，充分重視財務的長遠問題和戰(zhàn)略問題。在中小企業(yè)資源相對缺乏的情況下，制定一個合適的財務戰(zhàn)略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。
企業(yè)財務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)未來財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，這是財務戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的特性。企業(yè)財務戰(zhàn)略的總體目標是合理調集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的流動，構建企業(yè)核心競爭力，最終實現企業(yè)價值最大化。這一目標的幾個方面是相互聯(lián)系的。從長期來看表現為，謀求企業(yè)財務資源和能力的可持續(xù)增長，實現企業(yè)的資本增值并使企業(yè)財務能力持續(xù)、快速、健康地增長，維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理在構建企業(yè)核心競爭力時，需要企業(yè)財務管理的支持。把企業(yè)資金管理作為重要內容的財務管理也必須要反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，保證其戰(zhàn)略的實施。實施企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的價值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財務狀況，有效控制企業(yè)的財務風險。
二、中小企業(yè)的財務特征分析
成功的財務戰(zhàn)略必須適應于企業(yè)所處發(fā)展階段的財務特點，符合企業(yè)目前的總體戰(zhàn)略并和利益相關者的收益、風險相聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展階段大致分為，初創(chuàng)期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現的財務特征是不同的，應通過對其財務特征的分析，謀求適合不同發(fā)展時期的中小企業(yè)財務戰(zhàn)略。
（一）初創(chuàng)期的財務特征
企業(yè)生命周期初始階段的經營風險是最高的，這是因為產品投放市場不久，產品結構單一、生產規(guī)模有限、產品成本較高、盈利性很差，同時需要投入大量的資金用于新產品的開發(fā)和市場拓展，且產品市場的擴大是否給予該產品充分發(fā)展的足夠空間和補償投入的成本是不確定的，核心競爭力尚未形成。從中小企業(yè)財務管理活動對企業(yè)現金流量產生的影響來看，經營活動和投資活動屬于流出大于流入的狀態(tài)，資金短缺，現金凈流量為負，難以形成內部資金的積累，籌資活動是唯一的現金來源。這是初創(chuàng)期企業(yè)的財務特征。
（二）成熟期財務特征
當中小企業(yè)成功跨越初創(chuàng)階段，就會進入相對穩(wěn)定的成熟階段。在企業(yè)趨向成熟的過程中，企業(yè)增長的速度與前景比以及經營風險會有所回落；企業(yè)具備了相對高的穩(wěn)定的產品市場份額，賬款不斷收回，具有較高的資金周轉效率；同時，由于新增項目少，現金流出少，企業(yè)凈現金流量多為正數，企業(yè)的經營活動和投資活動一般情況下都表現為凈收益。融資規(guī)模要比初創(chuàng)期有所下降，且此階段以留存收益和負債融資政策為主，大量債務到了還本付息期，伴隨著負債融資的增加，財務風險上升到與經營風險相當的程度。分紅比例也在提高，每股的高現金凈利比例使股利支付率和支付額都會提高，投資者此時的回報更多是通過股利分配而不是初創(chuàng)階段的資本利得來滿足。
（三）衰退期財務特征
對衰退型企業(yè)而言，經營業(yè)務的減少和產品消亡是不可避免的，再投資獲利的機會已經很小，經營的目的只是為了繼續(xù)謀求生存的轉機。從中小企業(yè)財務管理活動對企業(yè)現金流量產生的影響來看，由于企業(yè)產品銷售水平下降，現金周轉速度慢，經營活動產生明顯的負現金流量。同時，由于企業(yè)在衰退期較多地采取高股利分配政策，負債融資在走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動產生正現金流量，財務杠桿水平與財務風險隨之增加。
三、不同發(fā)展時期的財務戰(zhàn)略選擇
財務戰(zhàn)略的選擇決定中小企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為和效率。從生命周期理論的角度來看，中小企業(yè)的發(fā)展一般要經歷創(chuàng)立期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略在不同的發(fā)展階段會有所不同，只有選擇與企業(yè)不同發(fā)展階段相匹配的財務戰(zhàn)略，才能促進中小企業(yè)做大做強，持續(xù)發(fā)展。
（一）初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略選擇
融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務戰(zhàn)略的一個組成部分，它主要解決的是企業(yè)籌集資金的目標、原則、方向、規(guī)模、結構、渠道和方式等重大問題，它不是某項具體的資金籌集計劃，而是為適應未來環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)融資長期而系統(tǒng)的構想，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和提高企業(yè)競爭力提供可靠的現金流支持。
在外源融資方面，中小企業(yè)直接融資困難是一個世界性的普遍現象。客觀上看，中小企業(yè)直接融資難相當程度上由中小企業(yè)自身的問題決定的。如很難找到符合條件的抵押物或擔保單位，商業(yè)銀行對中小企業(yè)很難進行跟蹤監(jiān)督和檢查。中小企業(yè)大多規(guī)模小、風險大，一旦資不抵債宣告破產，商業(yè)銀行的債權將難以保障等，這都是影響中小企業(yè)獲得貸款的重要因素。
內源融資戰(zhàn)略是指主要從企業(yè)內部開辟資金來源的融資方式。在這一融資戰(zhàn)略思想指導下，企業(yè)不依賴外部資金，而在本單位內部籌集所需的資金，它通過以前的利潤留存進行資本縱向積累。資金的主要來源將是留存盈余、攤銷等無需現金支付的費用，資金占用減少、周轉速度加快所帶來的資金節(jié)約等等。內源型融資戰(zhàn)略特別適合缺乏外部融資渠道的中小企業(yè)。從稅負角度出發(fā)分析，負債融資能為企業(yè)帶來避稅的好處。但是由于初創(chuàng)企業(yè)的會計上大多只產生虧損，負債融資也不能為企業(yè)帶來積極影響，且目前由于我國中小企業(yè)在內部融資相對容易一些，融資成本較低，所以應選擇以內源融資為主、外源融資為輔的融資策略，由業(yè)主及關聯(lián)企業(yè)提供借款，同時加強自有資金儲備，創(chuàng)造一定的信用條件，以自有資產為擔保向金融機構借款，使企業(yè)保持良好的資本結構。企業(yè)應根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務包袱而陷入財務危機。
投資戰(zhàn)略是指根據企業(yè)內外環(huán)境狀況及其變化趨勢，將企業(yè)擁有的或實際控制的經濟資源有效地投放出去，以獲得未來的經濟利益和競爭優(yōu)勢。投資戰(zhàn)略的內容包括對投資方向、投資規(guī)模和投資比例的確定。具體投資內容要結合企業(yè)總體戰(zhàn)略和投資環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段來制定。在實施投資戰(zhàn)略時，管理者應當更加注重成長性、市場占有和技術領先等目標。處于初創(chuàng)階段和成長階段的中小企業(yè)，它們需要大量的資金投入來開發(fā)新產品、開拓市場和拓展經營。由于難以從外部獲得貸款，故中小企業(yè)的業(yè)主們一般都將稅后利潤盡量留存于企業(yè)內，采用非現金股利政策，留存更多的利潤，以充實資本。
（二）成熟型中小企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇
對于成熟型中小企業(yè)而言，為了獲得足夠的資金或保持穩(wěn)定的資金來源與優(yōu)良的資金結構，通常采取多種融資方式相結合的方法進行融資。融資戰(zhàn)略的組合搭配也能夠取得更好的作用，如通過金融型融資、盤活內存資產融資、折舊融資和企業(yè)商業(yè)信用融資等。金融型融資戰(zhàn)略是指企業(yè)通過與金融機構建立密切的協(xié)作關系，利用這些金融機構長期穩(wěn)定的信貸資金來達到融資目的的融資戰(zhàn)略。金融型融資資金來源包括政策性銀行、商業(yè)銀行、非銀行金融機構信貸資金、租賃公司融資租賃。其優(yōu)點是融資規(guī)模較大，形式靈活，企業(yè)只需付出利息費用，不涉及股權。金融型融資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，因此在此期間，中小企業(yè)應以提高財務杠桿效應為出發(fā)點，采取積極的融資策略，適當地提高債務比重。這種融資形式的不足之處是融資條件以及成本較高，適用于產品市場成熟、發(fā)展迅速且有實質性優(yōu)勢，特別是有技術優(yōu)勢的中小企業(yè)，其融資的前提是預計資金利潤率高于借入資金利息率。除此之外，成熟型中小企業(yè)還應該有效地實施內部型融資戰(zhàn)略，對企業(yè)內部存量資金進行優(yōu)化調整，盤活企業(yè)內存量資產。成熟型企業(yè)已經具備了折舊融資的條件，應該發(fā)揮折舊融資的優(yōu)勢。折舊融資具有成本低、風險低的優(yōu)點，通過折舊融資可以優(yōu)化融資結構。企業(yè)還可以充分利用商業(yè)信用融資。企業(yè)間信用融資包括應付賬款、應付票據，預收貨款等內容。信用融資對于流動資金有限的中小企業(yè)來說更是具有特殊意義，它是解決企業(yè)資金特別是流動資金不足的有效方法。 根據中小企業(yè)成熟期的財務特征，企業(yè)在盈利逐步提高并穩(wěn)定的同時，維持生產的支出卻在減少，這使得企業(yè)資金在成熟初期出現了一定的盈余。這個階段的中小企業(yè)通常以盈利最大化為財務管理目標，通過采取規(guī)模擴張、多角化發(fā)展等投資方式尋找新的獲利機會。適用于成熟型中小企業(yè)實際情況的投資戰(zhàn)略包括規(guī)模擴張戰(zhàn)略和穩(wěn)定投資戰(zhàn)略。規(guī)模擴張主要指核心產品銷售規(guī)模的擴大。擴張投資戰(zhàn)略是成熟期中小企業(yè)最常用的一種投資戰(zhàn)略，是中小企業(yè)實現高速成長的最直接、最有效的方式。實現規(guī)模擴張的方式主要有市場滲透、開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略。中小企業(yè)在進入成熟階段以后，會產生更為強烈的成長意愿與自身內部缺乏各方面條件、能力的矛盾，因此，在理財方面更應該持穩(wěn)健的態(tài)度，切忌盲目擴張。總結中小企業(yè)在尋求發(fā)展過程中的失敗原因，理財不穩(wěn)健占很大的比例。當企業(yè)有了某種占有市場的產品，有了可能實現較豐厚的利潤積累時，往往會對營運資金周轉不甚關注，而是為過去取得的經營上的成功所迷惑，將大量營運資金用作固定資產投資，這樣就會導致營運資金周轉上的新的緊張。還有的就是為了避免產品單一，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險，然而由于中小企業(yè)通?？傮w資本規(guī)模較小，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目又不能形成一定規(guī)模，加之缺乏必要的經營能力和管理經驗，無以建立競爭優(yōu)勢，反而加大了經營風險。
不同的企業(yè)在投資營運項目上也會有不同的要求，在規(guī)模擴張投資戰(zhàn)略與穩(wěn)定投資戰(zhàn)略的選擇中，中小企業(yè)必須審視企業(yè)條件與經營環(huán)境，以選擇合適的投資戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在投資經營方面，應當將資金投向能夠發(fā)揮企業(yè)市場優(yōu)勢的產品上，并不斷地進行技術改造、設備更新，擴大生產規(guī)模，提高產品產量和質量，以增強規(guī)模效益，提高市場份額。在這個階段，企業(yè)應當選擇科學、合理的投資模式，加強投資項目的可行性研究和論證，加強項目投資的評價和總結工作。
（三）衰退型中小企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇
一、企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關系
企業(yè)文化，是從企業(yè)長期生產經營、建設發(fā)展歷程中所自覺形成的經營管理哲學、共同價值觀、行為規(guī)范和共同追求的總和。它是企業(yè)集體核心觀念的高度匯總，是員工共性思想道德風貌的展現。企業(yè)戰(zhàn)略，是在企業(yè)愿景和使命的指引下，進行內外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標、實施策略和戰(zhàn)略支撐的全局性企業(yè)規(guī)劃。它是企業(yè)在想做、能做和可做的內外部環(huán)境中尋找定位的過程。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都講求系統(tǒng)整體的思考，將提高組織活動的效益當做共同目標。筆者認為，二者的互動關系與企業(yè)的生命周期有關。
（一）企業(yè)處于平穩(wěn)期適用于文化匹配型戰(zhàn)略。
這個階段是強文化時期，穩(wěn)定和可持續(xù)是首要目標。企業(yè)經過一段時期的發(fā)展積淀，形成了相對穩(wěn)固的企業(yè)文化，對企業(yè)和員工有著共同的內在約束性。這個時期改變企業(yè)文化很困難，企業(yè)文化決定著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。制定符合企業(yè)文化特征的戰(zhàn)略，是其能夠順利實施的重要保證。
（二）企業(yè)處于變革期或者擴張期適用于戰(zhàn)略匹配型文化。
這個階段是強戰(zhàn)略時期，前瞻性和決斷力是關鍵。企業(yè)戰(zhàn)略關乎企業(yè)的未來。企業(yè)的所有活動和要素都圍繞著戰(zhàn)略展開，包括企業(yè)文化也同樣受到戰(zhàn)略的制約。新的戰(zhàn)略要求有新的企業(yè)文化與之匹配，不同的戰(zhàn)略有不同的文化去支撐。用文化去強化戰(zhàn)略的執(zhí)行力，及時應對市場變化。
（三）文化匹配型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略匹配型文化相互轉化、相互影響。
有什么樣的文化就應有什么樣的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就應有什么樣的文化。二者誰占上風，取決于當時企業(yè)面臨怎樣的內外部環(huán)境、處于怎樣的發(fā)展階段。對于目前正在向多元化、國際化的完全競爭市場轉型的傳統(tǒng)水電勘測設計企業(yè)來說，創(chuàng)建戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化是必然選擇。它將為企業(yè)轉型戰(zhàn)略的實現提供堅實的保障和有力的支撐。
二、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化的創(chuàng)建
（一）梳理歷史賦予企業(yè)的文化內涵，總結現行企業(yè)文化的主要特點。
特別是建立歷史較長的企業(yè)，應從企業(yè)歷史環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡等多方面進行系統(tǒng)整理歸納。企業(yè)歷史環(huán)境決定了企業(yè)的一貫行為，如地處沿海，容易接受前沿的思維方式和經營管理手段等。價值觀是企業(yè)給員工帶來的品質，是員工面對某一事件的群體判斷，是企業(yè)文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企業(yè)文化的核心人物或者將企業(yè)文化進行人格化，主要目的是發(fā)揮模范作用，給廣大員工提供學習、效仿的榜樣。企業(yè)內部的各種表彰、評比、文體、慰問活動等都是文化儀式的表現。文化網絡需要整理非正式的員工交往溝通渠道。
（二）調研員工對于企業(yè)文化現狀的滿意程度，分析企業(yè)文化內在變革愿望的方向和強烈程度。
在調研時，選擇的企業(yè)員工樣本要有一定規(guī)模，覆蓋面盡可能廣。建議從企業(yè)理念、制度和行為三個方面入手打分。理念主要涉及文化建設、價值觀認同度、忠誠度和滿意度等；制度主要包括組織架構、規(guī)章制度、管理模式、工作流程等；行為不僅限于內部溝通、工作環(huán)境、工作動機、員工培養(yǎng)與激勵等方面。通過對現行企業(yè)文化在員工中的適應性摸底調研，進行數據統(tǒng)計分析。
（三）分析企業(yè)內外部環(huán)境，明確企業(yè)所處的階段和競爭戰(zhàn)略。
企業(yè)生命周期是企業(yè)發(fā)展和成長的動態(tài)軌跡，他與企業(yè)的內外部環(huán)境變化密切相關。企業(yè)生命周期有發(fā)展、成長、成熟和衰退4個階段。針對不同的階段，企業(yè)的戰(zhàn)略大致可分為發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型3種。
（四）分析調整當前企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配程度，將企業(yè)文化戰(zhàn)略納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)文化的變化不是任意的，也不是毫無目的的，而是要在一定的思想指導下進行，要把企業(yè)文化的變革融入到企業(yè)戰(zhàn)略中去。抓住企業(yè)主要優(yōu)勢和面臨的主要困難，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的引領下，結合歷史傳統(tǒng)文化、員工內在文化變革意愿和企業(yè)所處的階段，認真分析總結企業(yè)文化需要調整或重點加強的部分，準確定位、去蕪存菁，將企業(yè)文化上升到戰(zhàn)略層面，建立企業(yè)文化戰(zhàn)略體系，切實推動企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。
三、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化創(chuàng)建中的問題、不足和改進措施
（一）基礎資料收集和數據分析工程量大，短期內看不出效果，推進難度較大。
建議由企業(yè)主要負責人主管，在企業(yè)的某個或少數幾個亟待突破的領域，通過戰(zhàn)略引領、文化試點的方式，加大宣傳和導向力度，進行小范圍協(xié)同性測評，摸索共性，找出適合當前戰(zhàn)略目標的企業(yè)文化。
（二）文化需要積淀，新的文化氛圍創(chuàng)建后存在不穩(wěn)定、容易被取代、有抵觸情緒等的問題。
建議明確企業(yè)文化戰(zhàn)略后，給新的企業(yè)文化的形成預留培育期，同時加大教育、引導、灌輸的文化固化力度，堅定不移的鞏固、深化符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新共識。
（三）在創(chuàng)建過程中，不能矯枉過正、不能偏廢。
一、企業(yè)財務戰(zhàn)略的類型及特征
企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務戰(zhàn)略具體有以下三種類型：
1.擴張型財務戰(zhàn)略。它是以實現企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。
2.穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。它是以實現企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。
3.防御收縮型財務戰(zhàn)略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。
二、財務戰(zhàn)略的基本性質
財務戰(zhàn)略的基本性質體現在：
（一）支持性。從財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的關系看，財務戰(zhàn)略不僅表現為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態(tài)對公司經營的各個環(huán)節(jié)提出財務目標,如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標的實現。
（二）互逆性。財務戰(zhàn)略對公司經營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰(zhàn)略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
（三）動態(tài)性。財務戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調整過程。財務戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關聯(lián),即財務戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結果。當環(huán)境出現較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現戰(zhàn)略對行動的指導性；當環(huán)境出現較大變動并影響全局時，經營戰(zhàn)略必須作出相應調整，從而財務戰(zhàn)略也隨之調整。
三、企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容
現代企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略研究的重點應是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。
（一）籌資戰(zhàn)略。
籌資戰(zhàn)略就是根據企業(yè)的內外環(huán)境的現狀與發(fā)展趨勢，適應企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產經營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應根據戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。
（二）投資戰(zhàn)略。
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標，實現可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當的安排。
（三）收益分配戰(zhàn)略。
本來企業(yè)的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。
從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩(wěn)定。公司應根據股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰(zhàn)略成功實施應考慮的關鍵因素
（一）財務戰(zhàn)略的選擇必須與經濟周期相適應。
從風險的觀點看，財務戰(zhàn)略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰(zhàn)略，積極融資，擴大生產規(guī)模，研發(fā)新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略結合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員?？傊?，企業(yè)財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發(fā)展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務活動可能造成的影響。
（二）財務戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應。
在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰(zhàn)略與之相適應。企業(yè)應當分析所處的發(fā)展階段，采取相應的財務戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴張期企業(yè)應采取擴張型財務戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現金結余，有規(guī)則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。在衰退期現金需求量持續(xù)減少，最后經受虧損，有規(guī)則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業(yè)應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。
（三）財務戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰(zhàn)略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰(zhàn)略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰(zhàn)略實施的監(jiān)督，財務部門對其他部門的監(jiān)督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰(zhàn)略的推進程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。
（四）財務戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經濟增長方式相適應。
企業(yè)經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰(zhàn)略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業(yè)財務投資戰(zhàn)略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創(chuàng)新力度。
五、企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定與實施
（一）財務戰(zhàn)略的制定程序。
作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務戰(zhàn)略的制定與實施，除考慮企業(yè)內外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。
從上述程序可以看出，制定財務戰(zhàn)略首先要對財務戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業(yè)自身的財務能力，并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設計具體財務戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。
（二）財務戰(zhàn)略的實施與控制。
財務戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰(zhàn)略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對財務戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協(xié)調。
此外，財務戰(zhàn)略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰(zhàn)略管理奠定基礎。
通過對企業(yè)內外環(huán)境分析并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務能力，即提高了企業(yè)財務系統(tǒng)對環(huán)境的適應性；財務戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應；財務戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
參考文獻:
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（一）業(yè)績評價的含義和內容
業(yè)績評價是指企業(yè)為了實現自身的經營目的，運用數理統(tǒng)計和運籌學等科學方法，對企業(yè)的經營業(yè)績和努力程度等生產經營活動做出綜合的評判。業(yè)績評價包括財務業(yè)績定量評價和管理業(yè)績定性評價兩部分。財務業(yè)績定量評價主要是對企業(yè)的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四方面進行定量的對比、分析和評價。管理業(yè)績定性評價是指企業(yè)在財務業(yè)績定量評價的基礎上，采用專家評議的方式，對企業(yè)一定時期內的經營管理水平進行定性的分析和綜合的評判。
（二）業(yè)績評價的重要意義
業(yè)績評價對公司和個人的發(fā)展均具有重要的意義。業(yè)績評價可以為企業(yè)提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業(yè)員工和管理層，產生進取的動力；可以為企業(yè)的領導者行使經營選提供重要的依據；可以有效的加強對企業(yè)領導者的管理監(jiān)督和約束；最后還可以為相關的政府部門等涉及到切身利益的關系人提供及時有效的信息。
二、企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展階段
企業(yè)業(yè)績從傳統(tǒng)的財務評價模式到戰(zhàn)略性評價模式，經歷了以實物量考核為主的單一式的指標評價發(fā)展階段、以結構型和程序型為主的業(yè)績評價框架建立的發(fā)展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業(yè)績評價系統(tǒng)建立的發(fā)展階段。
（一）以實物量考核為主的單一式的指標評價發(fā)展階段
在業(yè)績評價框架和系統(tǒng)建立之前，我國企業(yè)所采用的是考核實物量。這個發(fā)展階段主要處于20世紀70年代，國企作為此時最主要的經濟體，單一的指標評價導致其特效率低下，缺乏創(chuàng)新意識和技能，無法促進企業(yè)更好的發(fā)揮經濟作用。
（二）以結構型和程序型為主的業(yè)績評價框架建立的發(fā)展階段
自20世紀80年代，隨著改革開放的發(fā)展，以產值和利潤為主的業(yè)績評價框架初步建立起來，其影響逐漸擴大，企業(yè)界和學術界對它的研究也越來越多。評價框架的建立使其就信息提供的數量和質量來說遠遠超過單一的評價體系。學者們經過大量的分析與研究，提出了結構型和程序型兩種框架性業(yè)績評價類型，其中結構型業(yè)績評價模式是眾多學者研究的重點。結構型業(yè)績評價模式的主要作用是可以確定業(yè)績評價中的各個部分，以及理清部分之間的邏輯關系。程序型業(yè)績評價模式則是從企業(yè)的戰(zhàn)略意義出發(fā)，實現業(yè)績評價確定的基本程序。這兩種模式都是企業(yè)業(yè)績評價方法的巨大進步和創(chuàng)新，對于企業(yè)獲得更好的經濟效益具有十分重要的意義。
（三）以平衡計分卡為主的業(yè)績評價系統(tǒng)建立的發(fā)展階段
平衡計分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和諾朗頓研究院執(zhí)行長DavidNorton的研究。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐層分解成各個具體的考核評價體系并進行考核，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供的重要的信息支持。通常人們認為平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡是一種企業(yè)內部的業(yè)績評價體系，內部業(yè)績評價系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅關注自身內部的發(fā)展情況和效率。隨著經濟的發(fā)展，許多學者認為企業(yè)在關注自身內部業(yè)績評價的同時，也應該擴大評價范圍，采用供應鏈評價系統(tǒng)。雖然供應鏈評價系統(tǒng)尚未得到普遍的應用，但不得不說這也是企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的發(fā)展趨勢之一。
三、績效管理制度與企業(yè)業(yè)績評價
企業(yè)業(yè)績評價只是一個研究論題，尚未達到成為研究領域的地步。隨著科學技術的進步，將企業(yè)業(yè)績評價納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現在通常所用的內部業(yè)績評價體系，還是許多學者提出的供應鏈評價系統(tǒng)，都將對企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)并入績效管理制度起到推動作用。
四、結語