時間：2023-10-13 16:08:21
導語：在商業模式創新的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
有人說，商業模式是一種創造顧客價值同時實現企業自身價值的藝術，這對百貨企業尤為貼切。撥開“商業模式”創新的神秘面紗，其本質就是價值的再創造和再分配，是各方利益的兼顧和共享。“顧客是上帝”，在當前顧客中心化趨勢下，沒有哪家零售企業能夠鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務，向買方收費的空間被進一步壓縮，“免費經濟”大行其道。加之日益激烈的跨渠道競爭，百貨企業如果固守現有的引廠進店、聯營聯銷、標高價格打折銷售的商業模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將成為原有商業模式的犧牲品。但是，如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的價值實現，選擇一些看似“神奇”的商業模式卻長期不能帶來合理利潤，大量“燒錢”后必然最終慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難，究其原因就是忽略了商業模式的價值考量。
從長遠來看，任何一種曾經有效的商業模式都會失效，最終走向消亡。新技術，尤其是突破性技術創新要轉化為商品和服務，必須找到其合適的載體，也即需要一種新的商業模式。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。相對于這些有形的能力，這里筆者更想強調的是勇于改變的意志和能力。在英語中，企業與進取是同一意思，進取意味著勇于改變。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都將會被那些采取了更先進更有效的商業模式的企業淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰。對百貨企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。上海百貨業曾經是國內商業模式創新的引領者。上世紀初，南京路上先施、永安、新新、大新四大“環球百貨”開創了中國近代百貨業的先河。90年代，以第一八佰伴、東方商廈為代表的上海百貨企業通過對外合資合作，在全國率先完成了現代百貨轉型。當前，中國百貨業正面臨又一個破舊立新的陣痛期，也是對上海百貨業創新引領能力的一次考驗。
文·湯維維
有這樣一家咖啡店，它擁有7569家風格迥異的連鎖店鋪，擁有數以萬計熱切的咖啡追隨者，這些追隨者以獨特的流行文化自居，他們稱自己為咖啡老饕。它擁有雄厚的資金鏈，得以在全球30多個國家擴張。在日本，它以每5~6天一家新店鋪的速度增長。在中國的不同區域，它的年增長率為30%~50%。
不用說，這家咖啡店就是星巴克，它獨特的“第三空間”（消費者在生活中除了家、公司以外最常去的第三個地方）經營理念，使得這個以海妖為標識的公司擁有了如海妖般無法抵御的魅力。
從意大利移植到北美的浪漫靈感
星巴克原來是一家開在咖啡豆集貿市場旁邊，以出售高級咖啡豆為主的小店鋪。在霍華德經手管理這家公司之前，這家名為星巴克的咖啡豆專賣店，已經在西雅圖獲得了良好的聲譽。并且通過郵購方式，在全國市場拓展了穩定的消費市場。
霍華德加入星巴克后，很快接觸到了咖啡市場的潛在需求。在一次偶然去米蘭的途中，他見識到了意大利咖啡的花樣繁多，以及意大利人對咖啡如同生活般的熱愛。這讓他敏銳地感覺到，這與美國人每天五大杯味道寡淡的咖啡生活有著巨大的不同。這兩者截然不同的咖啡消費狀態，讓霍華德看到了潛在的巨大商業機會。
星巴克以它獨特的“第三空間”（消費者在生活中除了家、公司以外最常去的第三個地方）經營理念，使得這個以海妖為標識的公司擁有了如海妖般無法抵御的魅力。
這一商業機會就是，改變當時美國人以家庭自制咖啡為主的習慣。營造出古老的歐洲咖啡館文化。“當時我的想法是，這可以讓咖啡店變得高尚浪漫些，但是我沒有想到的是，這正符合了人們對舒適、浪漫的社交場所的需求。”霍華德后來在回憶錄中，為自己的靈機一動而感到慶幸。
“第三空間”的四大元素
“星巴克成功的基石在于顧客、員工和投資者對咖啡共有的熱情。”星巴克的總裁霍華德·舒爾茨如是說。顯然，在這三者的排序上，顧客的需求是第一位的。在星巴克的營銷觀念中，發掘顧客的需求也成為了鑄就星巴克的獨特性的最主要的原因。
“第三空間的概念并非我們憑空而造，而是通過發掘顧客的需求，最終形成這樣的一個想法。”美大星巴克的總裁王朝龍告訴記者，“第三空間”的概念實質上應需求而生。
星巴克的總裁霍華德也曾經總結，星巴克之所以擁有海妖般的吸引力，源自于四個方面的能量：一是浪漫的味道，星巴克的店鋪裝修具有異國風味，來一杯為美國人并不熟悉的蘇門答臘或者瑪吉雅朵咖啡，可以為乏味的日子平添幾許浪漫。星巴克在店鋪的設計上，可謂是費盡心機。從家具擺放的方式，到咖啡器具的光澤，從墻面的圖案與咖啡杯的暗合，到光線的明暗程度，每一個因素都經過設計和思索。在西雅圖，星巴克成立了獨立的設計研究部門，來為全球店鋪做店面設計，以求達到風味各異，但風格統一的感覺。“店內咖啡的煮沸溫度和擺放時間，以及店里磨咖啡的聲音，我們都認為是星巴克店鋪不可缺少的元素。”王朝龍說，“對于質量的苛求，也是品牌營造的一部分。”
二是負擔得起的奢侈。在每天購買咖啡的人群中，有平民學生，也有外科醫生。“平民學生或許無法負擔得起奔馳汽車的費用，但是他可以和外科醫生一樣，每天享受一杯最好的咖啡。”
三是眾人的綠洲。星巴克倡導，在紛擾不堪的社會中，提供一個靜思的環境。店員親切的微笑和快速的服務絕不會干擾到顧客。“這與快餐不同。在快餐店，經理們想的是，怎么樣加快店內的人流速度。而在星巴克，我們考慮的是怎么讓顧客越坐越舒服。”王朝龍說，“我們并不因此而疑慮成本的增加。我們讓店員這樣說， 如果你有空，請多坐一會兒。如果你有事，請下次再來坐。”
四是悠閑的交際空間。上世紀90年代，咖啡館成為了美國人流行的交際場所。有社會學家認為，最主要的原因在于，咖啡館提供給人們沒有威脅感的聚集空間。是在家和公司之外的第三個好去處。這種非正式的公共場所，讓人們有機會暫時脫離家庭和工作的壓力。在歐洲，咖啡館長久以來擔任著這一功用，但是在美國很少有類似的場所。而在中國，近代有茶館，到了現代社會，這樣類似的場所卻越來越少了。
同時，90年代興起的網絡浪潮也促使了星巴克的“第三空間”的成長。很多人利用電腦在家中也可以辦公，因此在咖啡館與他人交流，成了一個非常合適的交際渠道。星巴克也相應地和惠普合作，在店內設置了無線上網的區域。
消費者是星巴克重要的營銷力量
有人這樣形容星巴克的消費群體：“這是個奇怪的消費團體，他們熱愛濃郁口味的咖啡，喜歡圍坐或者獨居，他們在裝潢獨特的空間里自得其樂，他們都熱愛詩歌和一切奇怪的新開發的產品。”
在這個群體中，他們以口碑的方式，傳遞對各種咖啡口味的感受，并且把在咖啡店的交流和信息共享，看做是一種獨特的生活方式。
在日本的網站上，有消費者投稿的“咖啡日記”，這種定期發行的印刷品，以特定的方式，維系著喜好星巴克咖啡的人群；在臺灣的網站上，星巴克成為了詩意的化身，公司為每一個景點店鋪定制了咖啡杯，以手繪畫的方式，來表達某種詩意。
更為突出的例子是有消費者建立了網站：oracle of starbucks，聲稱可以從你喝的星巴克咖啡的類型，了解關于你個人的一切信息。
I hate starbucks是另一個著名的網站，網站的建立者打著憎恨星巴克的旗號，實質上是一個反對全球化的行為藝術。
另外還有個私人的網站，設立了一個搜索系統，你可以瀏覽到全球星巴克店鋪的信息。這絕對是自發的行為。這位網絡的建設者稱，每天過一樣的生活是無趣的。因此，每天探尋不同的店鋪成為他的樂趣。
種種有趣的行為表明，星巴克已經成為了一種文化的代名詞，而他所營造出的生活方式，不僅為人們熟悉，而且引起了眾多的爭論和美名。而這些，都是星巴克通過口碑傳播獲得的，它的廣告投入，每年只有2000萬美元。
在與顧客的互動中持續創新
正如霍華德·舒爾茨所說，“創新雖有無限商機，但必須切合實際，并具有啟發性。否則，就會像煙火一樣，綻放絢麗光澤后，逐漸消逝。”
在與顧客的互動之中創新，是星巴克的主要創新方式。“星巴克最重要的兩個元素，就是‘分享’和‘體驗’。”統一星巴克的總裁曾經說。
星巴克的總裁霍華德曾經總結，星巴克之所以擁有海妖般的吸引力，源自于四個方面的能量：浪漫的味道；負擔得起的奢侈；眾人的綠洲；悠閑的交際空間。
對于星巴克而言，咖啡店的目標顧客是比較充滿好奇心的成年人。一般來說，這樣的人希望每次來星巴克都是驚喜和驚奇。因此，星巴克一直在強調的 “體驗”中：一種是硬件服務，一種是軟件帶來的不同的驚喜。比如，叫出顧客的名字，提供不同口味的新飲料，顧客可以寄放杯子在這里，來的時候把杯子拿出來，做出一杯新的飲料。還有新品種飲料的試喝，這都是surprise的一種體驗。
共享的創新是指與顧客的互動：咖啡教室在每個咖啡店都有。只要顧客有興趣，做咖啡的講座，或者學校有需求，都可以免費分享在咖啡教室的快樂。而如何符合顧客的需要，做出他們想喝的飲料，往往這些信息也來自于與顧客的互動中。比如，著名的“卡布奇諾”咖啡，就是來自于顧客的強烈要求之后，才開發出來的。現在，它成了星巴克的主打產品。
除此之外，運輸、服務等各個環節的創新，都給星巴克帶來了巨大的利潤。比如，他們發明了空氣閥，能夠在長途運輸中，保證咖啡豆的質量。這個發明使得星巴克的開店范圍獲得大大的擴張。而同時，也保證了星巴克的產品質量。 Google：向右轉
文·何風志
一個公司的市場部副總裁說：“我們沒有做過一次電視廣告，沒有粘貼過一張海報，沒有做過任何網絡廣告鏈接。”但是，在公司成立剛剛六年的時候，該公司的品牌卻和可口可樂、佳能一樣，成為世界性的品牌。而且這家公司馬上就要上市，上市后的市值預計高達200億美元。
一只標準的紫牛，一個天方夜譚似的神話。這可能嗎？
可能！它就是Google！Google（google.com）是全世界最大的網絡搜索引擎公司。在搜索引擎市場，Google占有35%的份額，遠遠領先排在第二名、第三名的雅虎和微軟。去年Google的營業額達到9.6億美元，幾乎是前年的3倍，凈收入超過1億美元。
Google的成功讓人大跌眼鏡。Google如何走到今天的輝煌呢？事實上，在眾多的網絡公司中，當大家都向左轉的時候，與眾不同的Google選擇的方向是右。
戰略：專注而非多元
戰略上的專注是Google成功的最基本的一點。1998年的時候，Yahoo和Alta Vista在網絡界已經是聲名鵲起。它們是網絡搜索的元老級角色。而此時，Google搜索網站的創始人Sergey Brin和Larry Page尚剛剛開始在腦海中構思他們自己的搜索引擎之夢。
市場上對網絡股票的追捧讓網絡公司不知所措。Yahoo開始多方出擊。新聞中心、網絡廣告、網上購物，Yahoo不斷開拓新的業務，向門戶網站邁進。搜索引擎成為了其中的一個簡單的部分。Google兩位創始人有遠見地看到了搜索業務發展的廣闊空間，在成立之后卻一直專注于搜索業務。
Google如何走到今天的輝煌呢？事實上，在眾多的網絡公司中，當大家都向左轉的時候，與眾不同的Google選擇的方向是右。
正是因為專一，Google的搜索技術才可能成為最專業的技術，同時奠定其搜索引擎霸主的地位。今天，全世界訪問量最大的4個網站中，3家采用了Google的搜索技術，近80%的互聯網搜索是通過Google或使用Google技術的網站完成的。目前Google每個月接待來自世界各地的超過2800萬獨立訪問者，全球網民通過Google可以使用86種語言，搜索30多億個網頁及其網頁快照，以及4億多張圖片。
網頁：簡單而非復雜
世界上恐怕沒有任何一個網站的頁面比Google的首頁還簡單了。除了Google的公司標志外，網頁中間只有一個搜索框。難以置信，這就是世界上最好的搜索網站的首頁。自創立之日起，Google的首頁就一直沒有改變過。其他公司的網站，你一打開首頁就能看到滿滿的內容。五花八門的新聞，不斷閃爍的圖片，你根本就不知道要把鼠標點到哪里。大部分網站還有彈出式的廣告，不管你愿意還是不愿意，好幾個廣告框就彈出來了。你看也得看，不看也得看。最讓人受不了的是，有的網站推出了整屏的廣告。
表面上看來，這些想方設法去做廣告的網站是充分利用和挖掘了網絡資源，創造了更多的價值。Google的做法看起來很傻。但是，兩者的出發點卻是完全不同的。Google是從用戶的角度出發。人們來搜索的時候需要什么？他們就需要一個搜索框，這就足夠了。廣告不斷彈出的網站呢？它們是從自己的需要出發，堅定地認為，廣告出現的越多，網站的收入就越多。所以，網民的需要難免被忽略了。
Google網頁的簡單，不是單純的簡單。而是一種從用戶角度出發的戰略選擇。
搜索：公正而非廣告
公正是Google獲得網民信賴的關鍵。Google的每一個搜索結果，都是程序按照規則自動排出的，是純粹技術選擇的結果。Google的創始人Larry Page認為，這個結果神圣不可侵犯。他強調，這也是Google對自己技術理念的堅持，是對用戶的尊重。
即使是Google的廣告，也充分體現了公正和對用戶的尊重。Google的廣告叫AdWords，這一服務依據用戶購買的關鍵字，以純文本的方式把廣告安置在相關搜索頁面的右側空白處，每個頁面最多放置8個這樣的文字鏈接。因為只有在有人點擊廣告時才付費，所以Google的這種廣告連接系統非常受廣告用戶的歡迎。Google的廣告不打擾、不誤導、不恐嚇用戶，也不增加用戶加載頁面的時間。正是因為這些特點，Google廣告的點擊率高達2%，超出傳統條幅廣告的5倍。
反觀有些搜索引擎。你如果搜索“手機”兩個字，除了右側會出現廣告外，在搜索結果中的前幾個通常也是公司的廣告。讓人很難判定從哪里開始才是正常的搜索結果。用戶的耐心是有限的。你不尊重用戶，也就很容易失去用戶。 小靈通：定位改變命運
文·劉燕
UT斯達康已經連續17個季度打破華爾街預期，創造了在電信低迷時期的成長奇跡，成為全球增長最快的企業之一。然而，公司賴以發家的“小靈通”，正是不少企業當初不屑為之，如今瘋狂追隨的產品——一個在日本遭到失敗、被認為是“落后的通信技術”，被吳鷹和他的伙伴們帶到中國，卻由此抓住了一座金礦。
“低端移動電話”還是“無線接入網”：成敗一念間
上世紀90年代中期，中國移動從中國電信拆分出來，昔日的電信霸主開始進入移動電話用戶連年累增、固定電話業務被嚴重分流，增長速度持續下降的痛苦折磨時期。固網運營商在移動業務上的發展真空，給了“小靈通”涉足固話網的機會。
起源于日本的PAS(個人無線連接)技術雖然在日本遭到失敗，但吳鷹認為這屬于運營的失敗，而不是技術不好—他們將PAS定位為低端移動電話，結果，高昂的移動服務器成本及其他一些因素使其遭到失敗。“如果把PAS視作固定電話的補充，把它定義為‘無線接入網’，那么它低成本的優勢就凸顯出來了。”
自信“商業感覺很好”的UT斯達康（中國）有限公司董事長兼首席執行官吳鷹從這項技術中看到了機會。他認為可將這種技術用于本地無線通信——90%的人在90%的時間內只在本地范圍活動，通訊需求不用全球、全國甚至全省，只要本地就夠了。
1998年，他們開發出“PAS無線接入系統”，作為接入到固定電話交換機的“無線市話”，在中國市場率先推出。中國電信迅速地意識到，這種“類無線通信”業務為其進入蓬勃發展的無線通信市場，開了一扇后門。于是，中國電信開始以“小靈通”為商標推廣這種業務，并且把價格壓到普通大眾可以接受的程度，從而大打“價格牌”。接下來，就是大家耳熟能詳的“小靈通”如何憑“農村包圍城市”的游擊戰，在全國各地攻城拔寨的故事。
從亮相到現在，關于“小靈通”的合法性、技術是否落后的爭議不絕于耳，中國移動和中國聯通兩家公司曾經聯手抵制小靈通進入移動通訊市場。最后，三家達成協議，小靈通可以在全國各地開展業務，不過，不能夠進入大城市。但是這一限制，并沒有能持續太久。小靈通在各個省區站住了腳跟，緊接著便按照“農村包圍城市”的戰略，進軍大城市。而UT斯達康的銷售額卻已翻了10倍以上，躋身世界十大電信設備制造商的行列。
這個奇跡的發生是偶然的嗎？不少人認為，小靈通能夠占領市場，并不是因為技術上的優勢，而主要是因為并不太明朗的政策邊界以及中國電信對中國市場嫻熟的運作。但是，如果沒有吳鷹及其團隊的冒險精神及對機會的精準把握，這個奇跡可能永遠不會發生。
國際化能夠延續小靈通的“奇跡”嗎？
UT斯達康憑借誰也沒放在心上的技術和產品創造了業內奇跡，但“風景”永遠不會這邊獨好，不但各地諸侯紛舉“靈通”大旗殺入市場，其價格上的優勢也在移動運營商的步步緊逼下日漸失去，任何企業難有兩次以上的幸運找到獨一無二的產品，UT斯達康未來發展之路深受考驗。
小靈通受人青睞的主要原因是資費低：每3分鐘兩角，月租費15元，單向收費。盡管它不能漫游，但對于大多數收入不高的平民百姓來說，是最省錢的無線通信工具。對于運營商來說，小靈通為他們帶來了相當可觀的經濟效益，已成為中國電信新的增長點。更重要的是，小靈通占領市場使得電信業不斷改善服務和引進新技術，甚至會迫使電信運營商把過高的移動通信資費降下來，而資費上給小靈通所帶來的沖擊，則可能是致命的。
事實上，自2000年UT斯達康在Nasdaq上市后，借國際資本之便就開始大舉收購，目前已先后在全球進行了多起并購，在寬帶接入和移動通訊兩個關鍵領域埋好技術和客戶資源的伏筆。
吳鷹堅信“在保持自身成長的同時，兼并是幫助UT斯達康迅速打開全球市場的最好辦法。”2003年在UT斯達康近20億美元的收入中，就已經有15%以上來自中國以外的市場，但直到2004年初，UT斯達康才第一次正式提出把發展中國以外的市場作為公司未來幾年最重要的戰略之一，吳鷹將這—戰略稱為“國際化”。 UT斯達康的目標是，目前自身內部成長始終保持每年25%左右的速度，在保持公司內部自身不斷增長的同時，通過收購和兼并，開拓更多的國際市場，實現產品和市場的多元化發展。到2005年，來自中國以外市場的收入能達到全部收入的一半。 宜家：利潤出自你的生活態度
文·鐘震宇 王阿芹
DIY，英文Do it yourself，意為“自己動手干”，上個世紀70年代興起于歐美國家，它代表“積極動手、參與其中”的生活態度。
宜家（IKEA），一個來自瑞典的全球最大的家居零售巨頭，一個另類、新潮、率真、個性十足的家居零售商。它的成功在于它將自己倡導的生活方式融入產品之中，讓DIY變成消費者的一種生活態度。
滲透著濃郁北歐風味的宜家家居的核心價值是價廉物美。正如接受采訪的宜家公關部經理許麗德女士所說：“我們所倡導的DIY是通過最小程度地減少顧客的付出，增加顧客所購買產品的價值，并能夠在這一購物過程中享受到樂趣。”在中國，宜家也已經超越了有形的家居用品的概念，而成為時尚、品味生活的活標本。
盯住年輕消費者
“宜家的目標市場相當清晰，例如我們僅僅在中國的上海和北京兩地開店，我們的目標客戶是25歲～45歲、城市當中、家庭月收入在3300元以上的人群。”許經理介紹道。正是精確的市場定位，為宜家創造一個又一個的銷售奇跡奠定了基礎。因為宜家瞄準的是年輕的消費者，他們崇尚格調又不愿付高價；宜家通過自行設計低成本、便于安裝、標準尺寸的組合家具，來滿足這個特定顧客群的大部分需求，從而成為家居市場的領導者。
獨特的成本控制思路
成就“有價值的低價格”
每個企業都會想到成本控制的問題，宜家又是如何做到“有價值的低價格”呢？首先，宜家家居的定價機制是“先設計價簽，再定產品”。宜家在參照了所有銷售記錄，以及同類競爭產品的狀況后，按“價格矩陣”設計產品，并且保證這個產品的價格是最有利于銷售的，比如低于市價20%。其次，在產品研發階段，宜家以獨特的“模塊”設計為導向，能夠把低成本與高效率結為一體。其設計理念是“同樣價格的產品看誰的設計成本最低”。于是，宜家公司里世界一流的設計師們常常會為了“是否少用了一顆螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍”而大動干戈。這樣操作不僅能降低成本，而且往往會激發一些杰出的創意。隨后，在生產階段，設計師們與生產商們努力找出利用現有工藝制造家具的巧妙辦法。一旦定稿，宜家的采購員會在全世界范圍內尋找最合適的原材料的供應商。最后，產品生產完畢后，宜家的“平板包裝”大大地降低了運輸的成本和難度，并提高了運輸的效率。而且在后續的賣場展示中，也節省了大量的空間，同時通過顧客的自助購買和運輸以及自行安裝，宜家價值流程各環節的水分也降低到了極致。
“Soft Sell（軟銷）”：
宜家的體驗式營銷
宜家創始人英格威·卡姆勃瑞德認為，企業之所以能夠以裂變的形式增長是因為他們持續不斷創新的家具營銷觀念。在銷售終端上，宜家采用“Soft Sell（軟銷）”的方式。宜家規定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定。輕松、自在的購物氛圍是宜家商場的特征。
宜家的成功在于它將自己倡導的生活方式融入產品之中，讓DIY變成消費者的一種生活態度。
跟國內的很多家具店動輒在沙發、席夢思床上標出“樣品勿坐”的警告相反，宜家出售的一些沙發、餐椅的展示處還特意提示顧客：“請坐上去！感覺一下它是多么的舒服！” 商品的旁邊就是備好的產品，顧客一旦決定購買馬上就可以取到商品。除非你主動要求店員幫助，否則店員不會輕易打擾你，以便讓你靜心瀏覽，在一種輕松、自由的氣氛中做出購物的決定。
目錄手冊：DIY理念重要的傳播工具
宜家目錄是什么？Design Manual而已，這樣類型的宣傳手段在國內市場已經泛濫，可宜家的DM制作之精美，融家居時尚、家居藝術為一體，讓你不能不看。比起中小企業盲目的影視廣告投入、沒有系統觀念的品牌建設、簡單制作隨意發放的DM，宜家目錄可以說是自我包裝的巔峰之作。宜家目錄的有效暴露頻次幾近100%，它不是在兜售一種產品，而是在兜售一種理念。這種“醉翁之意”的迂回“攻心戰”，在與顧客的直面溝通中，更易打動顧客的心。雖然成本的一次性支出很大，但相比電視廣告等傳統傳播媒介而言，從長期來看，卻更為節省。宜家目錄作為DIY理念的一種重要的傳播工具，在改變培養顧客的生活觀念方面起到了舉足輕重的作用。 紫牛：舊商業模式的入侵者
文·卡羅琳·巴克
21世紀的創新和變革不僅僅是新產品或服務、新的生產工序或是新的營銷策略或渠道，而是需要把它們全部綜合起來。現代公司必須在自身的商業模式的基礎上展開競爭。
必勝客&戴爾：
采取新型商業模式的典型范例
一個企業的商業模式是它的各種戰略和策略的集合，是公司開展業務的特定方式。很明顯，一種更貼近客戶、運作成本更低、產品更優良或具有一些其他成本或競爭優勢的新型業務方式將給企業帶來超越對手的競爭優勢。但是對手很快就會模仿這種新型商業模式并重新奪回市場份額，或者引入自身的新型商業模式，同樣可以贏得市場份額和利潤。因此競爭還將繼續進行下去。
必勝客（Pizza Hut）就是采用新型商業模式的典型范例，當所有的匹薩餅都在餐館里出售和消費時，必勝客就已經開始提供家庭送餐服務。但是這項新型的商業模式也需要許多必要的變革，必勝客現在需要送貨的交通工具和可靠的送貨員，這些送貨司機必須像出租車司機一樣熟知地形。他們還需要新的技術在運送途中保持比薩的溫度。他們還要應付玩笑性的訂餐、客戶沒有現金或是缺少零錢的情況。
麥克·戴爾（Michael Dell）銷售個人電腦時也引進了新型商業模式。當潛在顧客走進電腦商店，不得不在生產商提供的有限的配置方式中進行選擇時，戴爾卻根據客戶對內存、硬盤的容量、CPU的速度等配置方面的具體要求組裝電腦。戴爾公司通過電話、郵購以及后來的網絡方式來接受訂單，幾天內就能把電腦組裝完成并發送出去。戴爾沒有采用批發商和零售商分銷的方式，而是直接向終端用戶營銷，提供完全個性化的產品。
紫牛：扮演舊商業模式入侵者的角色
必勝客和戴爾都是標準的紫牛，它們扮演著舊商業模式入侵者的角色。
新商業模式通常從行業外部向內侵入，至少是從行業中的主要企業之外侵入。入侵者通常規模比較小，而且是行業里的新興企業。它（例如康柏公司）可能由行業的主要企業（如惠普公司）以前的雇員組成，由于這些主要公司的高層主管沒有發現雇員提出的意見，并且也不愿意改變商業模式。但行業入侵者也可能是行業的外來者（如戴爾公司），它只是發現了一種更好的方式向顧客供應所需的電腦，而不是通過固定規格的電腦零售方式來滿足所有人的需求。
新商業模式通常從行業外部向內侵入，至少是從行業中的主要企業之外侵入。
為什么新商業模式一般是從外部開始入侵的呢？主要有三個原因。第一個原因可以叫做技術近視。有些公司只關注其自身工藝技術的提高。這不僅僅包括他們的生產工藝，還包括營銷技術（真實的營銷方式），以及更一般的管理技術。例如當塑料行業侵入汽車行業并搶奪了車身嵌板、保險桿、內部裝飾等部件的主要份額時，鋼鐵制造公司卻只把焦點放在制造出強度大、質量輕的鋼板上。
第二，行業內的主要企業一般傾向于關注現有顧客，這些顧客看來還是很喜歡現有產品的（因為他們畢竟還是顧客）。在美國，卡迪拉克（Cadillac）一直向它逐漸縮小的顧客群（顧客平均年齡每年長一歲，表明幾乎沒有新的年輕買主購買卡迪拉克）詢問：他們希望下個型號的卡迪拉克有什么特征。與此同時，凌志（Lexus）公司卻吸引了絕大多數年輕買主，他們想尋覓一輛比卡迪拉克時髦但比奔馳（Mercedes）或寶馬（BMW）便宜的豪華轎車。索尼公司（Sony）在開發一系列新產品（從錄像機到CD機）時，都將眼光放到現有客戶的范圍之外，以便生產出他們認為可行的、顧客以后極有可能想要購買的產品。
科技創新維持競爭優勢？
早期的商業模式大都是企業創辦人的經營理念轉換而成的賺錢模式。但是近幾年，科技的創新往往是一個又一個新商業模式的催生者。科技帶來創新，創新是公司競爭優勢的趨動者！1967年英國人巴倫發明了第一部自動提款機(ATM)，45年后的今天，無人銀行服務不再是空中樓閣，小額的存提款幾乎都由ATM的服務一手包辦了，也改寫了金融業柜臺行員的角色與定位。
現在人手一機的智能型手機，完美結合行動電話及個人數字助理的功能成了商業人士收發email的行動辦公室，它改變了Nokia及Motorola等傳統手機的產銷標準。根據IDC 預估2009年智能型手機己高達1.81億支，宏達也因為HTC的自有品牌曾一度高居臺灣股王的寶座，成為賺錢的當紅炸子雞。拜科技創新之賜，讓原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大廠都能與智能型手機的科技沾上邊。
亞馬遜深諳技術創新對一個網絡業者的重大意義。不像一般的網絡公司投入大筆的預算在營銷費用上，亞馬遜卻愿意花大錢在網絡技術上做推陳出新：從讀者推薦、云端到自有品牌的平版計算機，只要是能增加客戶購買體驗的，他們都愿意投資花錢，因為公司的商業模式清楚地勾畫出它的價值循環：惟有消費者滿意的體驗才能帶來網絡流量，有了人潮才能吸引更多賣家愿意提供更多的產品選項給消費者帶來更大的方便。
人潮就是錢潮，業績成長有銷售量才能以量制價(低價)同時間不斷優化消費者購物體驗。據了解，亞馬遜執行長Jeff Bozos 對公司的營運最關注的永遠是圍繞在他早期所定下的商業模式：Big Selection多品項，Lower price低價，及Convenience方便，這三大消費者最重視的價值鏈上他們一再尋求突破，造就至今不敗的亞馬遜傳奇。
當企業都在持續改進它們的商業模式，并將大量資源投入到業務內容的創新中時，亞馬遜顯得很與眾不同。根據經濟學人智庫針對CEO的一項調查顯示“IT( Information Technology)對于商業模式和組織流程不佳的公司而言，它是消費品；而對于那些擁有強而有力商業模式并用IT來支持和執行其業務流程的公司而言，IT就是競爭優勢。”
創新產品或服務內容也可以絕地逢生
雖然新商業模式最核心的技術是IT，但是一味擁抱IT而忽略產品或服務本身的創新反而會讓公司陷入危機！隨著工業時代邁入知識經濟的時代，消費的喜好改變了，部份產業受限于勞工成本也悄悄外移，臺灣的紡織成衣及鞋業都是在這樣的時空背景下不得不轉型以求生存。
最根本的方法是從業務本身著手，那就是思考產品及服務內容如何提升質量。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）
摘 要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。
關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02
對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。
一、商業模式創新路徑理論回顧與展望
企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。
1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。
2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。
3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。
4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。
企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。
二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇
要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：
1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。
2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。
3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。
綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。
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【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
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[關鍵詞]網絡企業；商業模式；電子商務
[中國分類號]F270．7
[文獻標識碼]A
[文章編號]1008-2670(2008)03-0081-04
[收稿日期]2008-04-18
[作者簡介]張淑梅，女，山東泰安人，山東財政學院國際經貿學院副教授，研究方向：電子商務與網絡經濟。
傳統的企業創新包括制度創新、技術創新、管理創新三個方面，但網絡經濟的發展給企業創新帶來了第四個方面的問題，即商業模式的創新。網絡經濟在中國的發展極其迅速，截止到2007年6月，中國大陸上網的計算機已經達到6710多萬臺，上網人數已上升到16200萬人，WWW站點數超過918萬多個，CN下注冊的域名數為615萬多個。[1]中國已成為世界第二網絡大國，以百度、騰訊、新浪、搜狐、網易等為代表的大批互聯網企業，推動著中國網絡經濟快速發展。從網絡企業誕生起，關于網絡企業的商業模式的討論，就一直是經濟學界和管理學界研究的熱點，因為商業模式對網絡企業發展的作用極為關鍵，它決定了網絡企業從創立到成長壯大的全過程。本文在總結中國網絡企業主要的商業模式基礎上，對網絡企業商業模式創新的方法進行研究，探索中國網絡企業商業模式的實現途徑。
一、網絡企業商業模式的內涵及研究進展
(一)本文關于網絡企業、商業模式等的界定
從互聯網對社會經濟的雙重意義出發，對網絡企業這一概念可以有不同的理解和界定。廣義地說，隨著互聯網向人類生活的各個方面的滲透，互聯網將成為社會發展的重要動力和引擎，任何企業的發展都將離不開互聯網，企業網絡化是趨勢和潮流，正如世界企業巨頭國際商用機器公司(IBM)所宣傳的口號那樣：“要么電子商務，要么無商可務”。因此廣義的概念，網絡企業就是所有的企業形態，將來任何企業都可以理解為是“網絡企業”。網絡企業狹義的概念范圍則大大縮小，是指誕生于互聯網基礎之上，基于互聯網提供信息產品服務和產品交易為內容，按商業原則規范運作的一種企業模式。網絡企業是通過網絡技術來進行商業活動、提供節目內容、電子郵件、信息搜索、以及廣告傳播來贏利，或者通過相關性再投資贏利；電信運營商提供的是網絡的基礎設施服務，如光纖通路，數據傳輸來獲得贏利，本文研究狹義的網絡企業，不包括電信運營商。 商業模式的概念，在學術界沒有準確、一致的定義。商業模式是一個來自英文的概念，其原意為“Business Model”，有人也譯作“生意模式”。聶正安認為，認為所有的企業行為取向都會表現為一定的“商業模式”，為此，他歸納定義的商業模式的概念是，“一種由企業的基本制度、組織架構、管理規范、業務流程、經營戰略等要素組成的企業運作機制，商業模式直接決定著企業的生存與發展狀況”。[2]清華大學雷家授認為，企業的商業模式應當是一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流、資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。[3]汪蓉等人對商業模式的概念總結得極為直白和簡單：“商業模式就是企業在其運行過程中使其收入大于投入而獲得利潤的方式和方法。”[4]本文把商業模式概括為企業的商務活動盈利模式，網絡企業商業模式創新是指以網絡企業為主體的商業模式創新。
(二)網絡企業商業模式的研究進展
國內較早系統地研究網絡企業商業模式的是網絡經濟學者呂本富，他從全球500多個商業網站中，選取了100多個商業模式，逐一歸納分析研究他們的內容。[5]他的歸納是較好的理解網絡企業商業模式的素材。但是，呂本富的研究只是對網絡企業商業模式創新的靜態研究，動態研究較少，由于網絡企業商業模式發展很快，很多已經成為歷史；另一方面，他所研究的案例多是國外的網絡企業，對中國網絡企業的商業模式較少涉及。
Amir Hartman等認為，在網絡時代正創造許多新的商業模式，其中能夠改變創造價值的方式的商業模式只有五種，即電子商店、信息中介、信用中介、電子商務實施者和基礎設施供應商／商務社區。他們指出，這一分類體系和歸納結果不純粹是指網絡企業的商業模式，而是包括了網絡時代所有創新的商業模式。[6]
網絡企業商業模式創新是網絡企業實踐者的一種知識創造，在國外，許多人認為，進行商業模式創新的網絡企業，往往需要投入大量的資源和智力，有時候很可能比發明一項新技術還要難，現代社會對新技術是有法律保證的，比如專利，因此，他們認為網絡企業商業模式創新也應該受到法律的保護，有些文獻在研究網絡企業商業模式創新的問題時，對網絡企業商業模式專利問題進行了研究。[7]“商業模式專利”從法律的角度對網絡企業商業模式創新進行鼓勵和保護。由于中國還沒有類似的法律和案例，目前這些中文文獻多是根據國外的相關案例，尤其是美國的企業案例和法律進行介紹和分析。[8]
二、中國網絡企業的主要商業模式
(一)內容型網絡企業商業模式
網絡內容(Internet Content)是指互聯網上的信息、資訊，從事網絡內容產品提供的網絡企業一般被稱為ICP(Internet Content Provider，網絡內容提供商)。很多人把網絡內容與互聯網絡的關系形象地比喻成車和路，網民們上網的目的是為了得到各種各樣的信息和應用。從內容型商業模式來看，中國網絡企業最主要的網絡內容型商業模式就是門戶，還包括各種網上社區和博客(Blog)等。
1．門戶。門戶網站類網絡企業中是網民們接觸最多、應用最多的網絡企業，在中國最著名的網絡企業新浪、搜狐、網易等都屬于門戶類型，被稱為中國互聯網的三大綜合門戶網站。作為網絡門戶的網絡企業和網站，為了幫助網民更好地應用互聯網，一般都具備一些互聯網最基本的功能，包括信息檢索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各種網絡論壇)、信息傳遞(電子郵件等)。新浪網被認為是中國最有代表性的綜合門戶網站之一。新浪網目前在全球范圍內超過9000萬注冊用戶，日瀏覽量最高突破3億次，是全球影響最大的中文網站之一。
2．社區。社區是網絡上提供內容和信息的一種重要方式，雖然并不是所有網絡社區都是經營性和
商業化的，但是由于社區會吸引到大量的人群注意力，社區擁有者可以進行商務和經營，因而具有很大的商業價值，事實上，很多網絡企業都是社區發展而來，比如新浪就是由四通利方的體育沙龍發展而來。
3．博客。網絡出版(Web Publishing)、發表和張貼文章是個急速成長的網絡活動，也是網絡上新出現的一種內容提供方式，現在出現了一個用來指稱這種網絡出版和發表文章的專有名詞――Weblog，或Blog，中文被翻譯成博客。
(二)網上服務型商業模式
1．信息搜索服務。雖然信息對每個人都異常重要，但是，進入網絡時代，網上信息呈現爆炸性增長，人們發現他們遇到的麻煩往往不是信息的獲得，而是信息超載。搜索引擎以及基于搜索的技術服務可以幫助網民對所需要的信息進行定位、過濾和傳播，在這個領域也就誕生了一些網絡企業和成功的經營方式創新，百度和3721是兩個最典型、最成功的中國網絡企業。
2．網絡廣告服務。網絡廣告，是指以互聯網為傳播媒介廣告的廣告方式和商業行為。根據iResearch的調查數據，2005年中國網絡廣告市場規模為31．3億元，比2004年增長77．1％，并且這一市場正在快速擴大，這給中國的網絡廣告公司提供了巨大的贏利空間。
3．網絡短信經營方式。中國網絡企業能夠走出網絡的冬天，短信服務居功至偉，新浪、網易、搜狐等中國主要網絡企業的贏利都靠短信業務，據業內人士估計，目前中國短信業務收入每年超過千萬元的網絡企業就有幾十家。嚴格說來，短信的主要推動者不是網絡企業，而是移動運營商，網絡企業只是短信產業鏈中的一環，但是，鑒于短信對網絡企業是如此重要，以至在網絡企業的運營模式中，短信已經是一種不可或缺的業務。
4．網絡通訊服務。互聯網作為通訊的平臺，是其三大基本功能和應用之一，在網絡的通訊功能方面，網民使用最頻繁、網絡企業經營方式創新最多的集中在電子郵件和即時通訊(網絡聊天)服務。
5．網絡娛樂服務。由于互聯網的迅速發展，網絡接入速度的提升，不少企業開始嘗試把傳統的各種服務放到網絡上運營，網絡教育、網絡銀行、網絡電影、數字圖書館等等都是網絡時代新出現的經營模式，而最為成功的就是網絡游戲。
(三)電子商務網絡企業商業模式
1．網上零售。從交易的主體來看，網上零售經營方式其實是網絡企業和消費者之間的交易，是一對多的關系，所以這種商業模式又常被業界稱為B2C(Business to Customer企業對消費者)商業模式。在中國最早嘗試網上零售業務、知名度最高的是8848網站，1999年，8848．net網站對外，之后注冊成立北京珠穆朗瑪電子商務網絡有限公司，注冊資金120萬元，在網上零售15000多種商品，并在同年很快獲得風險投資，注冊資本超億元，每月零售額達到1000多萬元。另一著名企業是卓越網，2000年5月對外，主營音像、圖書、軟件、游戲、禮品等流行時尚文化產品，其工作流程是：用戶需求―選品―采購―編輯(銷售)―訂單―物流―配送―完成需求，進入下一循環，在這種流程中，網站起到溝通企業和顧客的溝通平臺的作用，而商品的交付則在通過線下進行。卓越網誕生以來，憑借獨創的“精選品種、全場庫存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成長為國內最有影響力和輻射力的電子商務網站。
2．網上拍賣。市場是供求雙方交易的場所，在現實生活里，由于市場的空間有限和信息溝通的不暢，供求雙方都很難找到最合適的交易對象，但是網絡作為交易的平臺，商品信息的容量是無限的，而信息的溝通是沒有障礙的，隨著網民的增加和網絡環境的改善，網絡拍賣正在興起，開始挑戰固定價格制度。拍賣的對象可以是收藏品和二手貨，也可以是企業采購和各種勞務。在網絡拍賣的電子商務領域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。這家成立于1999年的網絡企業，現在每天有15萬件商品展示出售，有70―100萬顧客光顧出價，已經成為全球最大的中文網上交易平臺。易趣的發展目標是做好C2C(個人――個人)與B2C(商家――個人)的網絡平臺的搭建與服務。讓所有易趣用戶能買到品種繁多，價廉物美的商品，同時也可以處理賣出自己的閑置物品。
3．網上貿易市場。對于商業交易來說，重要的是吸引人流，只要有人流就能有銷售機會。對于許多產品制造商來說，自己建個網站很難吸引到大量的人流。最好的把自己的產品交易移植到網上開展電子商務的業務，就是尋找那些在網絡虛擬世界里最能吸引人流的網絡企業合作。阿里巴巴作為全球企業間電子商務的著名品牌，它開創的B2B發展模式目前已成為全球頂尖的網上貿易市場。
三、中國網絡企業商業模式的創新方法和實現途徑
(一)中國網絡企業商業模式的創新方法
(1)產業鏈方法：在互聯網產業的鏈條中尋找角色。從互聯網的發展來看，互聯網的建設本身形成了一條完整的產業鏈，從大的方面來說，網絡接入、域名和虛擬空間、內容提供、信息交流等都是這個產業鏈條里的節點。網絡企業要想實現和確立自己的經營模式，必須在這個產業鏈條中尋找到機會和位置。一家網絡企業，必須根據企業自身擁有的資源(技術、資金等)先在基礎平臺、技術支撐、內容提供、增值應用這樣的產業層次里，確定自己的位置。然后在選定的層次里，繼續進行分析，最終選定本企業自身最適合的領域，提品和服務進行經營。從中國網絡企業的發展實踐來看，現在幾乎所有的著名網絡企業的經營模式都是沿著這條產業鏈確立的，都能在這條產業鏈中尋找到角色。263網絡集團在網絡接入服務上建立自己的經營模式，新浪在內容提供方面確立了自己的經營方式，騰訊QQ在信息的即時通訊服務上確立自己的經營模式，阿里巴巴在電子商務平臺確立自己的經營模式等等。中國網絡企業先后出現的類型也基本上是沿著這條產業鏈相繼出現的，從最初的接入服務(ISP)熱潮，到后來的內容服務熱潮(ICP)等等。
(2)效率方法：用互聯網利器分食傳統產業。互聯網這一比特網絡具有原子網絡所不具有的許多優點，它在速度、容量、成本等方面的優勢，使得它比原子網絡更有效率。在許多領域，尤其是服務、出版、娛樂、金融等第三產業里，比特網絡與原子網絡是可以互相替代的。因此，充分利用互聯網技術的優勢和效率，來替代傳統行業所能提供的產品和服務，是互聯網經營模式創新的一種重要思路和方法，這可以稱為效率方法。利用效率方法，用互聯網這一利器分食、改造、替代傳統企業，給網絡企業提供了大量的經營模式創新機會，雖然網絡企業的經營模式還不能在短時間內完全替代基于原子網絡的傳統產業，但是隨著網絡企業的發展，這一趨勢已經表現得越來越明顯。
(3)版本劃分方法：改造網絡企業現有產品和服
務。在中國已經出現許許多多的網絡企業，創造出了各種各樣的產品和服務，另一方面，不同的用戶對產品的需求是不一樣的，而對于這些大多是信息產品的產品和服務，如何把它提供給最需要和最合適的用戶，也是商業模式創新的一種重要方法和角度。在這一思路上，最常見的方法重新設計產品和服務系列，進行版本劃分。版本劃分方法，是以不同的產品和服務版本向不同的市場和客戶提供服務，從而進行經營模式創新、實現企業收益最大化的一種方法。版本劃分進行產品系列規劃有兩個基本的原則，一是根據不同的顧客需求提供不同的版本，對網絡企業來說，一個完整的產品系列會使經營模式價值最大化，二是根據版本的方法設計產品系列時要突出不同的顧客群體的需求，以便每位顧客可以選擇最適合其需求的版本。經濟學家把第二個原則稱為“自我選擇”。也就是說，網絡企業在設計產品系列進行經營模式創新的時候，不必考慮顧客對產品的評價，因為顧客可以通過他的選擇來體現其評價。
(二)中國網絡企業商業模式的實現途徑
從中國網絡企業的發展實踐來看，網絡企業商業模式的實現途徑主要有復制、并購、基于內部資源整合、基于外部合作等幾種。
1．復制。復制即是網絡企業學習與模仿別的企業的商業模式，形成自己企業商業模式的一種途徑與過程。網絡企業商業模式實現可復制的對象是多種多樣的，既包括學習與模仿國外的網絡企業的商業模式，也包括國內不同的網絡企業之間的互相學習與模仿，復制途徑在表現形式上也多種多樣，既可以在不同地域復制、也可以在不同的領域復制，還可以表現在不同的語言環境中復制等等。復制是中國網絡企業發展初期商業模式實現的最基本途徑。
2．并購。并購是網絡企業商業模式實現的重要途徑，一些網絡企業欲進入新的服務領域，豐富和健全自己的商業模式，往往利用自己的資金優勢，對相關企業進行并購。這種途徑在近兩年來隨著網絡經濟形勢的好轉尤其經常被網絡企業使用。新浪和搜狐等門戶網站企業的許多商業模式都是通過收購實現的。例如，新浪網自2003年以來就進行了數次收購，豐富和完善自己的商業模式。
3．基于內部資源整合。基于網絡企業內部的資源整合是網絡企業商業模式實現的一種重要途徑。網絡企業商業模式的創新體現在多個環節之中，不同的商業模式之間有許多相同的環節和資源，比如客戶、技術等等。網絡企業可以利用這些相同的環節和資源，整合到不同的領域，從而豐富和發展自己的商業模式，加速商業模式的實現。基于內部資源整合實現商業模式的案例很多。比如新浪網最初是不提供電子郵件服務的，但是，隨著其內容的領先優勢的確立，吸引了大量的訪問人群，新浪網開始買入相關技術，向廣大網民提供電子郵件服務，使得自己的電子郵件業務很快發展起來。
4．基于外部合作。網絡作為信息技術的重要基礎技術之一，已經滲透到社會經濟的各個層面，與傳統產業的結合也越來越緊密，對傳統產業也有著巨大的改造和提升作用，在這種環境下，許多網絡企業的商業模式跟傳統企業的經營領域已經越來越密不可分。因此，外部合作也成為加速網絡企業商業模式實現的途徑之一。
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智能化推動“產品制造與增值服務”相結合
隨著全球高新技術不斷滲透到制造業的設計、生產、銷售各個環節，制造業開始由能量驅動轉變為信息驅動，開啟了智能化時代。借助智能化科技革命的發展趨勢，“產品制造與增值服務”相結合的商業模式成為可能。以航空發動機為例，以往突發性發動機事故可能會使飛機進入漫長的維修期，一架波音747班機維修停飛一天可損失 30多萬美元，每年全球飛機保養維修費超過1000億美元。因此，保持發動機正常運轉對航空公司運營至關重要。
隨著全球智能化制造水平的提高，在不斷利用智能制造技術提高發動機機械性能的同時，實施在線維護航空發動機的增值服務，即采用遠程在線電子控制技術提升在線運行監控和故障診斷水平，在飛行過程中將發動機數據回傳到發動機制造商的服務平臺，由停飛診斷轉化為機載實時診斷，提高了發動機的壽命和無損探測能力，降低了發動機日常維護和重新換購的費用，為航空公司贏得了巨額商業價值。英國羅爾斯羅伊斯公司率先采用上述商業模式，使公司利潤比單純銷售發動機增長2至3倍，在世界航空發動機市場占有率從5%上升到近40%。
借助智能化趨勢構筑“產品制造與增值服務”相結合的商業模式，是制造業有力的競爭利器。如果大飛機制造、汽車產業以及我國其他眾多的制造業采取上述商業模式，不僅可以將制造鏈條和服務鏈條拉長，使之糅合而凸顯價值創造能力，在流程上超越單一產業邊界，邁進周邊產業的寬廣領域，改變傳統競爭策略中“研發對研發”、“技術對技術”、“市場對市場”的單向較量，而且可以貫通市場調研、產品信息、創意設計、品牌創建、終端銷售、售后服務的全產業鏈，形成整體競爭優勢，極大提升我國制造企業在國際市場上的競爭能力和產業分工地位。
網絡化推動“實體經濟與虛擬組織”相融合
IT技術中移動通信正在由3G向4G再向5G、固定互聯網向移動互聯網、終端計算向云計算，由人與人的互聯網向人與物的物聯網方向演進，通訊網、互聯網、廣電網、傳感網、局域網等各種類型的網絡正在聯系起來，發展成網元之間互相感知、協同工作、資源共享和信息綜合處理的“泛在網”形態。在此大趨勢下，人們不斷探索基于網絡的各種制造形態和應用服務，隨之出現了以新的網絡技術為基礎的商業模式創新。
制造業與網絡經濟融合步伐不斷加快，孵化出一批制造與網絡一體化的企業，孕育出一種實體經濟和虛擬組織相結合的商業模式，使制造產業和信息產業間的邊界日益模糊，交互趨勢越來越明顯，網絡技術的溢出效應更加強大，制造業各類要素通過網絡集散形勢更加明朗。制造與網絡技術融合的內涵日益豐富，涵蓋了產品、業務、產業等多個層次和多個維度，體現為硬件制造和軟件開發整合，電腦設備、通信設備、消費電子等的終端融合，制造加工與通信、內容、計算等服務的業務融合，催生了業務和組織創新，包括創新型虛擬組織的大量涌現。
美國《商業周刊》的報道中把創新型虛擬組織定義為一種新組織，它運用高技術手段把創意、人員、資產動態聯系在一起，不具法人資格，也無固定層次，是開放式的結構，可通過競爭招標或自由選擇形成合作伙伴。創新型虛擬組織的好處之一是可迅速形成專業領域的獨特優勢，好處之二是核心企業可實現對外部資源的整合利用。這兩個好處疊加可以形成結構的優勢和高度的機動性，完成單一企業難以承擔的產品開發、生產、銷售等任務。
波音787飛機的設計與制造網絡類似于創新型虛擬組織。波音公司通過網上招標，在世界范圍委托有能力的研究機構開展研發攻關，選擇材料和零部件制造行業的強勢企業合作，使該型飛機制造中體現出創新型虛擬組織的結構開放、專業互補、資源整合等優勢，產品上體現了最優設計、最新材料、最好品質等科技集成優勢，在航空公司的運營上具有環保、簡易、經濟等特點。
由于創新型虛擬組織中的成員可以遍布全世界，彼此也許并不存在產權聯系，不同于一般的跨國公司，相互之間的合作關系是動態的，突破了以內部組織制度為基礎的傳統管理方法，由此特質使它只能誕生于互聯網基礎之上，并在新一代網絡中繼續發展。
關鍵詞：商業模式；創新措施；經濟效益
中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0156-01
一、開展商業模式創新的意義
商業模式創新是企業獲取長期競爭優勢的根本保證，企業的任何行為都必須是對自身商業模式的策略反應和優化。這也是企業進行商業模式創新的目標。企業創新無非是要讓本企業在同行中有更大的競爭優勢，讓企業有更大的收益空間，通過模式創新糾正企業中不利于發展的因素，制定出正確的策略，使得本企業能取的一個較好的、長足穩定的發展。
二、項目背景
根據《山東省人民政府辦公廳關于推進山東省煤炭應急儲備基地建設的意見》（魯政辦發[2010]78號）和山東省煤炭工業局《關于呈報山東省魯西南煤炭應急儲備配送基地項目的請示》（魯煤經運[2012]47號）文件，為應對自然災害影響，保障山東省能源供應安全，按照省政府要求，山東省將在“十二五”期間建設完成“一中心、一網、四基地”煤炭儲備基地格局。其中，由新巨龍能源有限責任公司負責建設的魯西南儲煤基地位于菏澤市巨野縣境內，建設方案已形成。
三、主要創新點及措施
通過研究儲煤基地運營模式來尋找產業鏈一體化商業模式的運作。研究探索的主要方面包括：
1.構建多企合作、互利共贏平臺。魯西南儲煤基地設計年運轉量2000萬噸，投資多、規模大，前景廣，研究如何通過合作運營等方式，合理利用社會各方優勢資源，加快項建設速度，提升項目運營質量，全面提升儲煤基地綜合競爭力，實現效益最大化。通過建立長期戰略合作伙伴關系，為今后共同抵御市場風險，精誠合作，互惠雙贏打下堅實的基礎。
2.打造企業內部核心價值鏈。企業內部價值鏈是指企業內部各職能部門、各流程環節，即企業內部各戰略單元的價值鏈。比如采購部門與銷售部門，與客服部門，與管理部門等。企業的基本價值活動包括五項：內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務。通過充分發揮各職能部門、各流程環節的作用，從而提高產品銷售量、市場份額、后勤管理、客戶服務等內容，達到降低成本，降低存貨，提高物流速度，提高貨物流通率的效果，增加效益。
3.服務客戶，實現價值增值。在當前的煤炭形勢下，儲煤基地籌建處深刻認識到“能否提供用戶滿意產品、能否滿足用戶定制化、個性化需求成為儲煤基地生存的關鍵”，項目后期生產經營模式將由傳統的“銷售產品”轉變為“銷售服務”上來、由原來的“以產品，找市場”改變為“以市場做產品”，因此在項目整體設計上，全力圍繞自動化配煤這一核心環節，在配煤工藝上采用配煤倉與定量給料機相結合的方式，由計算機自動控制系統實現全過程自動化配煤。即計算機系統根據用戶需求信息，計算配比結構，將信息傳輸至煤倉下的定量給料機，通過調整定量給料機給料能力實現不同煤種的合理配比，最終滿足用戶對煤質指標的要求。整個配煤工藝全面實現自動化、精確化、智能化以及產品節能環保化。
4.統籌規劃，初步構建“大物流”框架。借助儲煤基地優越地位位置和便利交通優勢，吸收社會資源，打破傳統的高成本、低效率單一運輸模式，建立煤炭物流中心，通過購買或租用運河碼頭，建立鐵路專用線，整合社會運輸車輛，成立運輸物流中心等方式，充分發揮鐵路、公路、水路各方面優勢，實現鐵路、公路、水路立體化運輸網絡，構建起“大物流”框架，為煤炭供應方、需求方、貿易商、鐵路、公路、港口搭建起一個共贏的物流平臺，構建全產業鏈、多品種（可涉及普通貨物）貿易體系，為用戶提供高質量、低成本的產品。
5.探索構建電子商務平臺，創新營銷模式。通過構建電子商務平臺，煤炭供應鏈結構將會得到改變，由于信息流和資金流的改變，煤炭生產企業與煤炭用戶信息對稱，不需要運銷公司等中介的參與，取消了中間環節，煤炭用戶企業根據自己的需求直接通過網絡發出購買請求，生產企業利用電子商務系統直接和用戶進行對話，通過電子商務流程完成在線定單的確認，在線認證和在線支付等程序，實現煤炭交易。煤炭生產企業可以合理定價，煤炭用戶企業的購買費用降低。煤炭運輸則由煤炭生產企業選定的第三方物流公司完成，煤炭運銷公司不再具備中間商角色。
四、預期經濟效益
儲煤基地煤炭周轉量2000萬噸，年，其中廠內周轉為1000萬噸/年，場外點對點周轉1000萬噸，年，兼顧鐵路、公路、港口運輸通道。儲煤基地可以通過配煤、洗煤產品，場外點對點銷售差價獲得直接效益。
同時，在經營項目上可采取煤炭、其他大宗物資經營并舉的策略，在兼營煤炭基礎上，依托碼頭資源，開發其他散貨運輸市場，增加盈利支撐點。在經營方式上可采取貨位自用與出租相結合，在滿足儲配煤基礎上，通過貨位出租、收取租金等方式，增加企業利潤；可利用鐵路、公路、水運優勢，拓展物流服務業；可利用煤炭交易中心，提供相關信息咨詢服務，增加市場凝聚力。在經營思路上，可吸收現代金融企業先進理念，借助現代金融工具，借鑒其它企業運行模式，根據自身優劣條件，整合社會各方資源，尋找資源互補伙伴，實現互惠共贏，共同成長。