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關(guān)鍵詞：節(jié)能控制；全過程；施工管理
近年來，我國的建筑節(jié)能工作已進(jìn)入全面實施階段，隨著一系列關(guān)于建筑節(jié)能的國家法規(guī)及地方標(biāo)準(zhǔn)的頒布和實施，整個建筑行業(yè)從業(yè)人員不僅從觀念上對建筑節(jié)能有了一定的重視，而且在具體工作中取得了一定成果。使建筑節(jié)能在理論研究和實踐操作上均獲得了一定效果。但是，與世界發(fā)達(dá)國家相比，還有相當(dāng)大的差距。關(guān)于建筑節(jié)能，我們尚有許多工作要做。
一、決策階段的節(jié)能控制
建筑工程項目節(jié)能決策是選擇和決定節(jié)能行動方案的過程，是對擬建項目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，對不同建設(shè)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較并做出判斷和決定的過程。決策階段是決定工程節(jié)能的基礎(chǔ)階段。直接影響著決策之后各個階段工程節(jié)能的計量與控制是否科學(xué)、合理。因此，正確決策是合理確定與控制工程節(jié)能的前提。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在建設(shè)項目各個階段中。節(jié)能決策階段對工程節(jié)能的影響程度高達(dá)70―90％。
建筑工程項目決策階段影響節(jié)能的主要因素有項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)地區(qū)、技術(shù)方案、設(shè)備選型方案、工程實施方案、環(huán)境保護(hù)措施等。這些因素也是決策階段節(jié)能控制的重點。
二、設(shè)計階段的節(jié)能控制
一般情況下。建筑工程項目節(jié)能的很大一部分取決于設(shè)計階段在進(jìn)行技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計時。節(jié)能控制的主要目標(biāo)是設(shè)計概算。根據(jù)施工圖紙編制施工圖預(yù)算，從而形成的工程合同價款是設(shè)計階段節(jié)能控制的限額。
(一)、積極運(yùn)用價值工程原理
價值工程是一種新興的工程經(jīng)濟(jì)的方法。通過性能價格比。來體現(xiàn)研究對象的價值和對產(chǎn)品進(jìn)行功能系統(tǒng)分析。一般可以通過五種基本途徑來提高價值：《資源節(jié)約與環(huán)保》2010年第三期一是通過改進(jìn)設(shè)計，保證功能不變，而使實現(xiàn)功能的成本降低：二是通過改進(jìn)設(shè)計 保持成本不變，即使功能有所提高：三是通過改進(jìn)設(shè)計。雖然成本有所上升，但換來功能大幅度的提高：四是對于一些不重要的建筑物，在不嚴(yán)重影響使用要求的情況下。適當(dāng)降低產(chǎn)品功能的某些非主要方面的指標(biāo)，以換取成本較大幅度的降低： 五是通過改進(jìn)設(shè)計，即提高功能。又降低成本從而使價值大幅度提高。這是最理想的途徑。也是對資源最有效的利用，這需要技術(shù)上有所突破。在管理上有所改善。
(二)、按規(guī)定合理進(jìn)行招投標(biāo)
在技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計時進(jìn)行招標(biāo)?？梢允姑總€設(shè)計階段均能通過公平競爭完成在設(shè)計中的經(jīng)濟(jì)核算。在不透明的市場中。業(yè)主通過招標(biāo)召集了多家供貨商或承建商并進(jìn)行擇優(yōu)選擇 也就收集了多家投標(biāo)單位的價格和質(zhì)量信息。有效地了解了市場。確切地掌握了工程成本的實際情況。在招標(biāo)中實行工程量清單方式，以發(fā)包方按圖紙核算的工程量為準(zhǔn)。 以承包方自身企業(yè)技術(shù)資源為依據(jù)，進(jìn)行投標(biāo)報價。投標(biāo)者一般會報出合理利潤的價格。期待在競爭中取勝獲利， 這樣就使工程價格趨于合理 也就實現(xiàn)了招投標(biāo)對工程造價的控制作用。在評標(biāo)中，采用合理最低評標(biāo)價法，關(guān)鍵是將工程直接費(fèi)、施工措施費(fèi)、工期及質(zhì)量補(bǔ)償費(fèi)，材料價格以及不可遇見風(fēng)險費(fèi)的上下限值進(jìn)行算術(shù)累加 確定整個招標(biāo)工程的合理價格區(qū)間，在此區(qū)間內(nèi)，確定出評標(biāo)價格最低的投標(biāo)。
(三)、嚴(yán)格進(jìn)行限額設(shè)計
在設(shè)計階段實行限額設(shè)計。優(yōu)化設(shè)計方案，在滿足同等使用功能的前提下，采用技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的優(yōu)化設(shè)計方案，就能有效地控制建筑工程項目節(jié)能。因此要使工程項目控制在預(yù)定的節(jié)能費(fèi)用之內(nèi)，就不要過分地強(qiáng)調(diào)提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。只要根據(jù)其使用特點，滿足建筑物的適用性、美觀性、經(jīng)濟(jì)性、耐久性，就已經(jīng)達(dá)到要求了。一般情況下，要控制工程項目的節(jié)能總額。 要堅持初步設(shè)計總概算不得超過可行性研究報告估算，施工圖預(yù)算不得超過初步設(shè)計概算的“二限” 原則，這是節(jié)能控制的關(guān)鍵之所在。
(四)、加強(qiáng)設(shè)計變更的管理工作由于圖紙本身
不完善或設(shè)計深度不夠，會導(dǎo)致在施工階段的設(shè)計變更增加 從而引起了節(jié)能的增加。因此，在設(shè)計階段設(shè)計單位應(yīng)認(rèn)真做好圖紙審查工作，盡量減少圖紙中的錯、漏現(xiàn)象 使設(shè)計階段的施工圖預(yù)算更為準(zhǔn)確。另外 因工程項目的任務(wù)范圍和設(shè)計準(zhǔn)則變更而引起節(jié)能費(fèi)用的變動問題，應(yīng)在合同正式簽訂之前做出估算并進(jìn)行評審。這樣更有利于工程費(fèi)用的控制。
(五)、適時引入設(shè)計監(jiān)理
在設(shè)計階段，監(jiān)理工程師主要檢查施工圖是否根據(jù)已批準(zhǔn)的初步設(shè)計進(jìn)行了深化：檢查工程設(shè)計是否符合有關(guān)的規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，檢查在設(shè)計中采用的新材料、新技術(shù)、新工藝是否符合規(guī)范要求。并研究其可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性。綜合協(xié)調(diào)各專業(yè) 避免或減少圖紙變更。
(六)、加強(qiáng)對設(shè)計概算和設(shè)計預(yù)算的審查
要做到使概算不超過可行性研究的建筑工程項目節(jié)能估算費(fèi)用，就必須從建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、配套工程、設(shè)計定員等是否符合原批準(zhǔn)的可行性研究報告或立項批文的標(biāo)準(zhǔn)：概算編制方法、計價依據(jù)和程序是否符合現(xiàn)行規(guī)定，工程量是否正確，材料用量和價格是否正確；設(shè)備規(guī)格、數(shù)量和配置是否符合要求。是否與清單一致，設(shè)備預(yù)算價格是否真實。設(shè)備原價和運(yùn)雜費(fèi)的計算是否正確。非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備原價的計價方法是否符合規(guī)定，進(jìn)口設(shè)備的各項費(fèi)用和運(yùn)雜費(fèi)的組成及其計算程序、方法是否符合國家主管部門的規(guī)定；建筑安裝工程各項費(fèi)用的計取是否符合國家或地方有關(guān)部門現(xiàn)行規(guī)定，計算程序和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是否正確；審查綜合概算和總概算的編制內(nèi)容、方法是否符合現(xiàn)行規(guī)定和設(shè)計文件要求：審查工程建設(shè)其他各項費(fèi)用，審查建筑工程項目的 三廢”治理，審查技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，審查節(jié)能經(jīng)濟(jì)效果。
(七)、造價咨詢專家提前介入在方案設(shè)計階段
應(yīng)對不同的設(shè)計方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)評價。比較、分析和評價設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)效益。從而選擇最優(yōu)的設(shè)計方案，設(shè)計中要體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)觀點，并采取了有效的費(fèi)用控制措施。
三、發(fā)包階段的節(jié)能控制
發(fā)包階段主要包括招投標(biāo)和合同的簽訂等工作。編制科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼袠?biāo)文件、依照相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定組織招投標(biāo)并選定中標(biāo)單位、簽訂完整縝密的發(fā)包合同時該階段節(jié)能控制的重點，同時還為工程結(jié)算和決算階段的節(jié)能控制奠定了基礎(chǔ)。
四、施工階段的節(jié)能控制
施工階段的節(jié)能控制要根據(jù)甲、乙雙方工程承包合同對承包合同價格進(jìn)行費(fèi)用監(jiān)控 依據(jù)施工圖預(yù)算形成的工程合同承包價是此階段節(jié)能控制的目標(biāo)。要在工程項目施工階段進(jìn)行節(jié)能控制，建筑工程項目控制人員就必須積極主動。開拓創(chuàng)新，積極采用先進(jìn)的技術(shù)、先進(jìn)的工藝、先進(jìn)的現(xiàn)代管理方法及確實有效的控制措施，嚴(yán)格控制工程變更和進(jìn)行工程量計算，避免因人為因素造成施工索賠事件的發(fā)生。進(jìn)一步加強(qiáng)工程結(jié)算、決算的審核工作。
(一)、監(jiān)理的節(jié)能控制在施工階段，監(jiān)理工程師對工程費(fèi)用的支付要進(jìn)行監(jiān)督和管理，其中最主要的一項內(nèi)容就是對工程量計量的監(jiān)督。檢查計量時是否遵守技術(shù)規(guī)范和工程量清單中規(guī)定的計量規(guī)則和方法。檢查工程量的計量范圍，是否在與監(jiān)理機(jī)構(gòu)審簽實施的與設(shè)計圖紙相應(yīng)的工程量清單、工程變更通知，設(shè)計修改通知以及合同文件規(guī)定的范圍之內(nèi)。
(二)、業(yè)主對預(yù)算修改的審查和監(jiān)測
在施工階段，業(yè)主應(yīng)不斷的監(jiān)測施工過程中各種費(fèi)用的實際支出情況，并與建筑工程項目預(yù)算進(jìn)行對比，從而發(fā)現(xiàn)建筑工程項目實際費(fèi)用是否偏離預(yù)算，或有無偏離趨勢。另外要對變更費(fèi)用進(jìn)行審查。使其盡量不超過批準(zhǔn)的總節(jié)能額。
關(guān)鍵詞：智能化項目管理系統(tǒng)；建筑工程；應(yīng)用分析
中圖分類號：TU17 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）32-0062-02
1 智能化項目管理系統(tǒng)在建筑工程中的應(yīng)用舉例
自從建筑建設(shè)市場化以來，在民用建筑建設(shè)中，業(yè)主加大了實施科學(xué)管理的力度，即是招標(biāo)中也要求施工單位的計劃管理必須用智能化項目管理系統(tǒng)進(jìn)行管理。但是，由于建筑行業(yè)是較晚才走入市場的，所以施工管理者還被計劃經(jīng)濟(jì)下的粗放型管理模式影響著。監(jiān)督措施不利，領(lǐng)導(dǎo)不講科學(xué)，計劃編排不合理，拍腦門的現(xiàn)象極為普遍。但是自從建筑行業(yè)走向市場后，管理水平在不斷提升。隨著計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷滲入施工管理中，許多跨國公司、大型施工企業(yè)、工程咨詢機(jī)構(gòu)都開始慢慢使用項目管理軟件對自身進(jìn)行管理。從大體上來看，在民用建筑行業(yè)中還并沒有充分把計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)場施工管理有機(jī)的結(jié)合起來，這是因為在民用建筑行業(yè)中采用智能化項目管理系統(tǒng)目前還處于摸索階段，智能化項目管理系統(tǒng)中的許多功能還沒有被充分發(fā)掘利用起來。
國外建筑業(yè)相對于我國的來說是運(yùn)用信息技術(shù)比較早的，我們可以借鑒一下國外成功的案例。
日本最近幾年來都在大力推進(jìn)建設(shè)項目全生命周期信息化（CALS/EC）。其最大特點是用建設(shè)項目的整個生命周期作為對象，信息全部采用電子化的形式；利用因特網(wǎng)進(jìn)行提交、接收信息；全部的電子化信息都可以儲存在數(shù)據(jù)庫利用資源的共享、再利用。這樣子有利于減少成本、提高效率、提高質(zhì)量和增強(qiáng)建筑業(yè)的綜合實力。
我國香港運(yùn)用的主要體現(xiàn)在：獲取和交換工程項目資料是通過因特網(wǎng)和電腦技術(shù)的方式進(jìn)行；利用電子方式對工程圖紙、資料及圖紙審查進(jìn)行管理；利用數(shù)碼相機(jī)技術(shù)對現(xiàn)場施工情況進(jìn)行適時動態(tài)的監(jiān)督審查；設(shè)置合適的規(guī)定和發(fā)展通用的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，以便于參與建設(shè)業(yè)務(wù)者能夠以電子方式通信，以便提高效率；對于施工現(xiàn)場人員的管理采用“綠卡認(rèn)證”（綠卡中包含有員工的基本情況以及技能、信息、就業(yè)等）等。
2 智能化項目管理系統(tǒng)在建筑工程中應(yīng)用的成績
調(diào)查顯示，當(dāng)前的項目管理機(jī)制體系大概獲得了建筑總投資的5%～10%。在這個里面，花費(fèi)投資相對較少的當(dāng)屬住宅區(qū)域的智能化建設(shè)體系，而把主要的資金發(fā)在了公共建筑的建設(shè)上面了。仔細(xì)觀察中國這些年的建筑發(fā)展趨勢，建房的本價徘徊在1 200 元/m2，這樣算來那么用在智能化機(jī)制體系的資金大概就是60 元/m2。又有相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在最近的4～5 a里，整個中國加起來就達(dá)到了22 042.22億人民幣的房產(chǎn)開發(fā)建設(shè)資金，還存在很快的上升趨勢。假設(shè)這里面有25%的房產(chǎn)投入了智能化建設(shè)，最近這4～5 a累計起來在這方面的耗資就差不多有330億人民幣了。
在21世紀(jì)最初的5 a內(nèi)，中國上下共有將近57億 m2的住宅建筑完整建工，其中，城鎮(zhèn)和農(nóng)村的住宅面積比例比較接近一比一。如果根據(jù)“十五”計劃，使得城鎮(zhèn)住房達(dá)到50%的智能化建設(shè)，那么僅僅這一塊的智能化機(jī)制體系的資金就有810億人民幣之多了，照這種模式的話，經(jīng)濟(jì)效果不容忽視。與此同時，先前的居民住宅也將開展智能化建設(shè)的提高和修改，也蘊(yùn)含著無限財富。還有自2002年中國加入世界貿(mào)易組織以來，世界經(jīng)濟(jì)逐漸走向全球化，這樣一來，使得社會對智能化的要求更高了，需求量也逐漸變大?？偨Y(jié)最近5 a的信息，在同等的時期內(nèi)，公共建筑的智能化系統(tǒng)投入的資金只有住宅建筑的1/2，所以，在中國智能建筑市場具有很大的上升空間和巨大的拓展機(jī)會。
3 智能化項目管理系統(tǒng)在建筑工程應(yīng)用中存在的問題
3.1 管理制度阻礙了智能化項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用
使得智能化項目系統(tǒng)應(yīng)用的原因有很多種，其中不完善的制度是最大緣由。完善了項目管理的制度才能保證整個工程的質(zhì)量，確保各個階段的安全，落實好方方面面的工作。管理制度的內(nèi)容包含很多的東西，在還沒開始施工時就要運(yùn)用到智能的管理方式確保整個流程準(zhǔn)確無誤的進(jìn)行下去，在進(jìn)行的過程中，也要運(yùn)用到這項技能來確保工作的水準(zhǔn)和效率?？傊ぷ鞯拈_始和進(jìn)行甚至是結(jié)束都離不開管理制度作為指導(dǎo)。
當(dāng)前，我國的高水平智能管理系統(tǒng)資源有很多，其中《智能建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)》、《通信管道與通道工程設(shè)計規(guī)范》等就是我國關(guān)于這方面知識的重要結(jié)晶，雖然并不能完全覆蓋到一切智能化子系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計理念，但的確是相對專業(yè)科學(xué)合理的資料。畢竟建筑的智能化項目管理體系沒有一致的參照物，沒有比對的標(biāo)準(zhǔn)，甚至有些時候只是運(yùn)用商家給的信息來展開設(shè)計，才能讓其衡穩(wěn)性和包容性留下隱患。
3.2 缺乏成本管理弱化了智能化項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用
①在控制成本上缺乏相應(yīng)的制度和實施力度。從工程的整體來看，智能化項目管理系統(tǒng)預(yù)算的不科學(xué)性，使得在工程前期開支得不到控制，大手大腳，這樣在工程后期進(jìn)行工程款的核算時偏差較大，項目經(jīng)理開支的無度，缺乏專門的人員和制度來約束；從工程法人來看，他對智能化項目管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)的設(shè)計往往根據(jù)自己喜好隨意進(jìn)行修改變更使得成本增加。
②對于承包單位、分包單位管理的成本管理缺乏統(tǒng)一的管理。有調(diào)查顯示，63.7%的建筑承包商對分包商缺乏專門的監(jiān)管制度和約束體制，建筑工程的承包往往只看重第一承包商而忽視了其余分包商，這就使得分包工程項目質(zhì)量出現(xiàn)問題的概率大大提高。因此，分包商會通過減少成本，降低成本，減少損失。這種做法最終轉(zhuǎn)嫁到了智能化項目管理系統(tǒng)上，帶來了項目管理職能問題。
3.3 質(zhì)量管理短板妨礙了智能化項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用
智能化項目管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)的質(zhì)量管理系統(tǒng)包括從初期設(shè)計、項目的招投標(biāo)、項目的實際施工、工程的完成和驗收、交付甲方使用等階段。這一系列階段中都可能存在質(zhì)量監(jiān)督不力的問題。建筑智能化項目管理機(jī)制體系是建筑的建設(shè)的過程中極為重要的一個環(huán)節(jié)。不過這個環(huán)節(jié)涉及監(jiān)控、視頻、防盜等各大系統(tǒng)，牽扯到了網(wǎng)絡(luò)通信、機(jī)器的自動化等領(lǐng)域，內(nèi)容范圍頗廣也略顯復(fù)雜，并且與之有關(guān)的產(chǎn)品頗多，許多地方需要精通這方面的技術(shù)人才，現(xiàn)在使用最多的辦法就是交給與之有關(guān)的公司來設(shè)計推出。
一些企業(yè)為了節(jié)省成本，使自己的利益最大化，不完全按照國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范來做項目的可行性研究報告，不履行規(guī)定的程序手續(xù)。更有甚者，不顧質(zhì)量要求，聘請一些資質(zhì)能力水平均不足的公司來進(jìn)行實地勘探測量等工作，接著利用這些不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來繪制設(shè)計圖紙和編制施工進(jìn)度，這樣得出來的設(shè)計圖紙肯定不合業(yè)主心意，這也就使得一些業(yè)主陷入了在看到設(shè)計圖后再結(jié)合當(dāng)前施工進(jìn)度不曉得如何抉擇的困境。缺乏專業(yè)的工程可行性研究文書報告以及專業(yè)人員的專業(yè)分析研究，質(zhì)量管理制度的漏洞頻出，根本無法保證工程項目的質(zhì)量。
在系統(tǒng)的設(shè)計階段，圖紙設(shè)計質(zhì)量得不到保證，設(shè)計過于普通簡單化，工程項目的清算人員的粗心大意使得招投標(biāo)文件中的工程介紹缺乏真實性。工程的初始設(shè)計時，設(shè)計人員的憑空想象，缺乏實地考察、實地測量的數(shù)據(jù)就對工程進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，等到了真正的施工階段時，發(fā)現(xiàn)這也不行，那也不符合要求時，就不得不重新設(shè)計規(guī)劃，這就使之前的工作失去意義。對設(shè)計圖紙的審查不夠嚴(yán)謹(jǐn)，設(shè)計條目沒有按照既定的國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范一一分類，設(shè)計時忽視施工技術(shù)難度等等問題，還有就是對設(shè)計圖紙的更改隨意，加重設(shè)計人員工作量，使得他們帶著一副壞心情繼續(xù)工作，這也就使得設(shè)計變更出現(xiàn)問題的概率又變大，如此惡性循環(huán)下去，工程質(zhì)量也就得不到保證。
3.4 進(jìn)度管理的不足制約了智能化項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用
3.4.1 施工單位沒有為正在實施的智能化項目管理系統(tǒng)項目
制定問題處理機(jī)制
一個管理系統(tǒng)的全面鋪展，必定有規(guī)定的時限，這就必定出現(xiàn)一個進(jìn)度問題，而對于這個問題的處理，施工單位往往喊口號，卻無實際作為，也沒用將建立的懲罰制度落入實處，同時也沒能做到隨機(jī)應(yīng)變。換句話來說，施工進(jìn)度的快慢是多種因素夾雜在一起的結(jié)果。首先是企業(yè)自身的問題，如上層管理人員的不盡責(zé)、能力弱等，也可能是項目設(shè)計出現(xiàn)改動或是施工人員出現(xiàn)拖后腿的現(xiàn)象，再者可能是外力的結(jié)果，如實施過程出現(xiàn)突發(fā)狀況等等。這些問題都有可能在項目施工過程中可能出現(xiàn)的狀況，企業(yè)方唯有充分考慮各種可能出現(xiàn)的情況，及時制定解決方案，才能確保項目的準(zhǔn)時竣工。但在現(xiàn)實中，企業(yè)首先就沒有為員工量身打造獎懲制度。同時，在項目建設(shè)過程中，各部門溝通協(xié)調(diào)能力不足，對自身應(yīng)負(fù)責(zé)的領(lǐng)域沒有明確的概念，造成管理不到位現(xiàn)象的出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)問題，各部門相互推諉，這必然導(dǎo)致施工進(jìn)度變得緩慢。一言以蔽之，企業(yè)自身管理不到位和應(yīng)對突發(fā)狀況能力的不足制約了工程的進(jìn)度。
3.4.2 項目的承包商責(zé)任感不足
智能化項目管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)在建筑工程中的完美應(yīng)用，不單單要求設(shè)計團(tuán)隊有較高的設(shè)計才能，也要求實施的承包商具備高度的責(zé)任感。但現(xiàn)實卻是建設(shè)工人壓根沒經(jīng)過必要的培訓(xùn)，不具備相關(guān)的技術(shù)水平，技術(shù)水平低，責(zé)任感不強(qiáng)。施工人員有許多臨時工，優(yōu)秀的骨干員工少之逾少，導(dǎo)致施工的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，返工項目多，無法按時竣工。時間拖的越長，所花費(fèi)的資金就越多，承包商為降低成本，就會對工程質(zhì)量的要求降低，導(dǎo)致出現(xiàn)智能化項目管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用不能全面展開。
3.5 風(fēng)險管理意識的匱乏限制了智能化項目管理系統(tǒng)的
應(yīng)用
在風(fēng)險管理上，智能化項目管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)在建筑工程的應(yīng)用中缺乏有效的管理系統(tǒng)。當(dāng)前，許多企業(yè)的風(fēng)險管理工作只是停留在表面上，甚至只是做做樣子，功能單一的管理方法例如建立內(nèi)部控制制度、獨(dú)立開展內(nèi)部審計工作等等，不僅沒有涵蓋到企業(yè)運(yùn)作過程中的方方面面，而且缺乏有效的風(fēng)險管理組織的技術(shù)支持，因此在運(yùn)作靈活性上很難做到令人滿意。
風(fēng)險管理存在的另一問題，就是企業(yè)沒有建立強(qiáng)大的管理系統(tǒng)?，F(xiàn)階段，企業(yè)對自身的風(fēng)險管理系統(tǒng)建設(shè)力不足，即使有也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。管理方法十分單一，無法對企業(yè)內(nèi)部各個方面進(jìn)行全面的風(fēng)險預(yù)測，技術(shù)支持也不足。房地產(chǎn)行業(yè)涉及的事物多，流程復(fù)雜，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都給企業(yè)帶來難以估計的損失。
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【關(guān)鍵詞】工程項目管理信息集成集成平臺
一、引言
工程項目管理的成功高度依賴于信息的溝通，信息流涉及許多相關(guān)方，信息數(shù)量和類型是極其巨大的，信息傳遞也受到各種條件的限制。這直接導(dǎo)致了參與各方在項目知識和組織目標(biāo)上的割裂，造成信息溝通和組織協(xié)調(diào)上的巨大困難。據(jù)統(tǒng)計，工程項目中10%到33%的成本增加都與信息溝通問題有關(guān)，而在大中型工程項目中，信息溝通問題導(dǎo)致的工程變更和錯誤約占工程總成本的3%到5%。
工程項目管理的信息集成是解決工程項目信息問題的根本途徑，而運(yùn)用信息技術(shù)，則是實現(xiàn)工程項目管理信息集成的重要技術(shù)手段。本文從信息集成這一概念出發(fā)，分析了工程項目管理信息集成的必要性，將工程項目管理的信息集成從縱向和橫向兩方面進(jìn)行了研究，并介紹了一種工程項目管理的信息集成的使能技術(shù)集成平臺技術(shù)。
二、工程項目管理信息集成的必要性
集成是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，以信息技術(shù)為手段，來提高系統(tǒng)內(nèi)部各組成部分之間的協(xié)同效率和協(xié)同效果的理論、方法和技術(shù)。他通過實現(xiàn)組織相關(guān)策略、目標(biāo)、運(yùn)作及各種功能實體的集成與協(xié)作，促進(jìn)跨組織的物流、信息流和控制流的順暢運(yùn)行，進(jìn)而改善組織間的通信、合作和協(xié)調(diào)水平，使得系統(tǒng)形成一個協(xié)調(diào)運(yùn)行的整體，從而提高其生產(chǎn)率、柔性及對市場的快速應(yīng)變能力。信息集成則是指對系統(tǒng)中各種類型的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理、避免不必要的冗余，為項目參與各方提供統(tǒng)一和透明的界面，從而實現(xiàn)信息共享。
工程項目管理是多個組織在項目全壽命期內(nèi)不同階段所進(jìn)行的項目管理的集成，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。對該系統(tǒng)的分析可從參與單位、工程項目的全壽命期管理和工程項目的目標(biāo)管理三個方面進(jìn)行。
（一）各參與單位的項目管理
工程項目是個涉及面廣、周期長的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。參與方包括業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方及投資人、開發(fā)商和政府部門。同時，為滿足項目經(jīng)營的需要，物業(yè)管理方也會在建設(shè)初期介入項目。針對特定的項目，上述各方都有項目管理對象及內(nèi)容，其中，在建設(shè)期主要涉及的是業(yè)主方的項目管理（ProjectManagementoftheOwner,OPM）、設(shè)計方的項目管理（ProjectManagementoftheDesigner,DPM）、施工承包方的項目管理（ProjectManagementoftheConstructor,CPM）和供貨方的項目管理（ProjectManagementoftheSupplier,SPM）,由此而形成了各自的項目管理系統(tǒng)，如圖1。項目建設(shè)的成功，取決于各項目參與方的項目管理的成效。
（二）工程項目建設(shè)的全壽命管理
工程項目的全壽命管理，需要集成和統(tǒng)一3個獨(dú)立的管理過程開發(fā)管理、建設(shè)期的項目管理和使用期的物業(yè)管理，其分別對應(yīng)著項目的決策階段、實施階段和運(yùn)營階段。在不同的階段，影響項目實施的各種外界條件和項目實施所必需的資源都在隨之不斷的發(fā)生變化。工程項目建設(shè)的全壽命管理中，需要并產(chǎn)生大量的時間維度的信息。
(三)工程項目的目標(biāo)管理
工程項目同時具有工期、質(zhì)量、成本、人力資源、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)。工程項目管理在項目實施過程中應(yīng)對這些目標(biāo)和要素進(jìn)行通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對項目管理的全局優(yōu)化。在實施工程項目的目標(biāo)管理中，需要且產(chǎn)生大量的管理維度的信息。
綜上所述，工程項目管理中不僅DM、PM和FM相對獨(dú)立，而且各參與方對項目的管理也各成體系，缺乏相應(yīng)的溝通機(jī)制，形成了工程項目建設(shè)中的“信息孤島”現(xiàn)象。而項目信息是各方在各階段實施動態(tài)控制與決策的前提。項目信息是否準(zhǔn)確和全面，對項目各目標(biāo)的實現(xiàn)會產(chǎn)生較大的影響。為實施有效的工程項目管理，就應(yīng)對項目建設(shè)所需的、在各建設(shè)階段中由各參與方產(chǎn)生的各種時間維度、管理維度的信息進(jìn)行集成。
三、工程項目管理的信息集成
工程項目全壽命集成化管理的核心是項目全過程、全方位的信息集成，根據(jù)項目建設(shè)的特點、管理信息的服務(wù)對象及工程項目管理的職能，橫向上應(yīng)考慮在項目戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)術(shù)管理和項目控制三個層面上的信息集成，縱向上應(yīng)考慮在進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、合同管理等職能領(lǐng)域的信息集成。由于下層的系統(tǒng)處理量大，上層的處理量小，所以就組成了縱橫交織的金字塔結(jié)構(gòu)，如圖2。
（一）工程項目管理信息的橫向集成
1.工程項目管理戰(zhàn)略層的信息集成
工程項目管理戰(zhàn)略層的信息集成是為了在外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素的基礎(chǔ)上確立工程項目全過程的目標(biāo)，該目標(biāo)應(yīng)既兼顧項目實施階段和運(yùn)營階段的目標(biāo)又要兼顧項目各參與方的利益，并在這個統(tǒng)一的項目目標(biāo)、管理思想、項目管理規(guī)則和制度的指導(dǎo)下，制定戰(zhàn)略性的規(guī)劃，明確實現(xiàn)項目目標(biāo)的策略和通過什么方法或途徑來逐步實現(xiàn)這個目標(biāo)。
戰(zhàn)略層的信息集成主要為項目建設(shè)的高層決策者提供決策支持，在集成的信息基礎(chǔ)上，分析各種不確定因素可能對項目帶來的影響，并預(yù)測項目未來的進(jìn)展情況，據(jù)此增強(qiáng)決策的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。
2.工程項目管理戰(zhàn)術(shù)層的信息集成
工程項目管理戰(zhàn)術(shù)層的信息集成是為了確保項目的階段性目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)工程項目階段性目標(biāo)及項目特點，確定項目各要素的內(nèi)在聯(lián)系及相應(yīng)管理措施，通過資源平衡、合同管理與組織協(xié)調(diào)，保證不同階段的管理人員服務(wù)于一體，實現(xiàn)在分布環(huán)境中群體活動的信息交換和共享并對項目全壽命周期內(nèi)的管理進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整和監(jiān)督。
戰(zhàn)術(shù)層的信息集成的主要服務(wù)對象是業(yè)主管理層、各種類型的總承包單位，如設(shè)計-施工總承包、設(shè)計采購施工總承包及提供相應(yīng)咨詢服務(wù)的總承包管理方等。
3.工程項目管理控制層的信息集成
工程項目管理控制層的信息集成主要針對項目實施過程中各方項目目標(biāo)的實現(xiàn)與控制，其主要內(nèi)容是通過系統(tǒng)的控制措施及業(yè)績評價方法，在項目實施過程中通過人力、資金、時間、設(shè)備、施工方法及管理方法等的協(xié)調(diào)控制，完成工程實體的建設(shè)。
控制層的信息集成主要為施工管理及現(xiàn)場監(jiān)理提供支持。
（二）工程項目管理信息的縱向集成
根據(jù)工程項目管理的職能，可以將工程項目的管理信息在縱向上進(jìn)行集成，其實現(xiàn)可以通過將工程項目信息集成系統(tǒng)劃分為7個管理信息系統(tǒng)：項目編碼子系統(tǒng)、進(jìn)度管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)和文檔管理系統(tǒng)。
1.項目編碼子系統(tǒng)
項目信息需按一定的規(guī)則以代碼的形式來表示，這些規(guī)則與代碼的集合就構(gòu)成了編碼體系。工程項目信息集成系統(tǒng)應(yīng)對項目編碼體系提供一套典型的編碼庫，其內(nèi)容包括：工作分解結(jié)構(gòu)WBS編碼、組織分解結(jié)構(gòu)OBS編碼、費(fèi)用編碼、資源分類編碼、供貨單位編碼、實物進(jìn)度測量標(biāo)志編碼、資源編碼，使用戶在使用該系統(tǒng)時，可方便地使用上述編碼，同時也應(yīng)考慮編碼的可擴(kuò)展性和適應(yīng)性。
2.進(jìn)度管理系統(tǒng)
以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)人、財、物最優(yōu)組合和最佳工作路線，并通過該系統(tǒng)告訴項目經(jīng)理；對當(dāng)前的進(jìn)度狀況與計劃值進(jìn)行比較分析，系統(tǒng)具備網(wǎng)絡(luò)計劃重組能力，重新建立最佳工作路線。
3.成本管理系統(tǒng)
項目在設(shè)計階段都要進(jìn)行投資計算，這些數(shù)值作為成本控制的基礎(chǔ)，同時為招標(biāo)和施工決策做準(zhǔn)備。該系統(tǒng)透明地和周期性地為項目管理層提供投資發(fā)展情況。
4.質(zhì)量管理系統(tǒng)
以ISO9002質(zhì)量管理體系和地區(qū)性質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為核心，嚴(yán)格控制施工質(zhì)量和施工質(zhì)量檢查，根據(jù)WBS-OBS責(zé)任分配矩陣，真正將質(zhì)量管理落到實處。
5.合同管理系統(tǒng)
包括合同的擬訂、簽訂，合同的法律咨詢，合同執(zhí)行情況以及合同完成的全過程。將合同信息、已確認(rèn)的變更信息、提出的變更信息、潛在的變更信息進(jìn)行集成化管理。
6.采購管理系統(tǒng)
包括材料的進(jìn)銷存管理、材料采購計劃及統(tǒng)計、材料的市場價格等。通過對倉庫的管理，有計劃的控制材料的采購，根據(jù)工程量計算的定額用量實行限額發(fā)料，并結(jié)合過程進(jìn)度控制領(lǐng)料。
7.文檔管理系統(tǒng)
為了實現(xiàn)工程項目信息集成系統(tǒng)的信息的高度集成化，應(yīng)在該集成系統(tǒng)中加入文檔管理系統(tǒng)，把在項目實施過程中的所有信息和文檔按照不同管理層面的要求采集錄入工程項目信息集成系統(tǒng)中并實現(xiàn)歸檔。
四、實現(xiàn)工程項目管理信息集成的使能技術(shù)——集成平臺
集成平臺技術(shù)是近年來用于信息系統(tǒng)集成的一種先進(jìn)的計算機(jī)軟件技術(shù)，是一個支持復(fù)雜信息環(huán)境下信息系統(tǒng)開發(fā)、集成和協(xié)同運(yùn)行的軟件支撐環(huán)境。它為異構(gòu)分布環(huán)境下的應(yīng)用提供透明一致的信息訪問和交互手段。集成平臺解決了集成的實施過程一般具有的投資大、實施周期長、實施效率低等問題，提供通用的通信和信息訪問服務(wù)，使應(yīng)用軟件不依賴于特定的硬件、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，提供通用的應(yīng)用編程接口和圖示化界面，方便用戶使用，保證所開發(fā)的軟件具有高度的可重用性等。
將集成平臺技術(shù)應(yīng)用于工程項目管理的信息集成中，可為項目管理中的各種數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、過程等多種對象的協(xié)同運(yùn)行提供各種公共服務(wù)及運(yùn)行時的支撐環(huán)境，從而降低實現(xiàn)信息孤島集成的復(fù)雜度，提高集成的有效性，將信息系統(tǒng)實施規(guī)劃中確定的各種應(yīng)用系統(tǒng)、服務(wù)、人員、信息資源及數(shù)字化設(shè)備的協(xié)同關(guān)系物化到集成化運(yùn)行的可執(zhí)行系統(tǒng)中去。集成平臺技術(shù)極大地推動了工程項目管理的信息集成，提高了集成的有效性，用信息流將工程項目中的工作流、物流、資金流及各種管理職能、項目組織機(jī)構(gòu)等有機(jī)聯(lián)系起來，使得工程項目管理真正意義上實現(xiàn)了全方位全過程的信息集成。
海上通訊系統(tǒng)集成是一項涉及面廣，技術(shù)難度大的綜合性系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、財力、物力、時間等資源。只有對此類系統(tǒng)集成項目實施科學(xué)的工程項目管理，才能規(guī)范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證工程質(zhì)量，以較小的投入，取得較為理想的效果。
關(guān)鍵詞：海上通訊系統(tǒng)集成；工程項目管理；組織機(jī)構(gòu)；管理手段；
中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
概述
工程項目管理是指為了使工程項目在一定的約束條件下,實現(xiàn)項目在投資(成本)、工期、質(zhì)量以及安全上的目標(biāo),對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)、教育與激勵等一系列的工作[1]。工程項目管理作為一門管理學(xué)科,已經(jīng)在各個領(lǐng)域普遍應(yīng)用。海上通訊系統(tǒng)集成工程項目除了具有一般工程項目的特點, 如一次性、臨時性、特殊性等外,還包括技術(shù)更新快、所處環(huán)境變化快、需求多變、管理的復(fù)雜性強(qiáng)等特點;同時在系統(tǒng)工程科學(xué)方法的指導(dǎo)下, 根據(jù)用戶需求, 優(yōu)選各種計算機(jī)技術(shù)和產(chǎn)品, 提出系統(tǒng)性的解決方案,并按方案對組成系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)進(jìn)行綜合集成, 將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、可靠、經(jīng)濟(jì)和有效的整體, 并使之能彼此協(xié)調(diào)工作, 發(fā)揮整體效益, 達(dá)到整體優(yōu)化的目的。
在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天, 系統(tǒng)集成工程項目越來越復(fù)雜, 規(guī)模也越來越龐大, 系統(tǒng)集成項目經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速等情況。為了滿足不斷變化的市場需求及應(yīng)對各種挑戰(zhàn),為客戶提供技術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)、個性化程度高的信息產(chǎn)品和服務(wù),海上通訊系統(tǒng)集成工程更加需要科學(xué)規(guī)范的項目管理, 如何改進(jìn)工程項目管理、改善工程項目執(zhí)行現(xiàn)狀, 提高企業(yè)核心競爭能力, 是此類系統(tǒng)集成公司所面臨的一個共同課題。
工程項目管理組織機(jī)構(gòu)管理
工程項目通常是某個比項目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)、國際機(jī)構(gòu)、專業(yè)協(xié)會等等。組織結(jié)構(gòu)是指人員職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的安排。組織在項目管理系統(tǒng)、文化、風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)和項目管理辦公室等方面的成熟程度也會對項目產(chǎn)生影響。
由于一個組織從事的行業(yè)不同, 工程項目規(guī)模、目標(biāo)不同, 因此采用的項目結(jié)構(gòu)形式也各不相同。項目組織的結(jié)構(gòu)形式多種多樣, 如直線式、職能式、項目式、事業(yè)部式、矩陣式等。目前中海油信息科技有限責(zé)任公司海上通訊系統(tǒng)集成工程項目管理組織結(jié)構(gòu)形式主要為矩陣式開展，項目團(tuán)隊的成員來自相關(guān)部門，同時接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征，同時項目經(jīng)理對資源的影響力弱于部門經(jīng)理，項目經(jīng)理的角色是項目的管理者，同時更是項目實施的協(xié)調(diào)人和人。
項目經(jīng)理不但要向其職能經(jīng)理匯報，還要協(xié)調(diào)其他部門參與項目人員開展項目進(jìn)展情況，同時其他部門成員在向其參與開展項目情況反饋給此項目經(jīng)理外，仍要向其職能經(jīng)理匯報。其優(yōu)點有：
(1)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、有明確的項目目標(biāo)。
(2)及時響應(yīng)。
(3)獲得職能組織更多的支持。
(4)最大限度地利用公司的稀缺資源。
(5)改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)合作。
同時，也存在著如下缺點：每個項目有一個項目經(jīng)理進(jìn)行實施協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理向其工程項目管理職能經(jīng)理匯報，容易造成工程項目管理職能經(jīng)理管理項目多，對每個項目難以進(jìn)行細(xì)致監(jiān)測和控制；同時，對于項目類型、規(guī)模類似項目，由于每個項目之間項目經(jīng)理溝通不夠容易造成資源分配浪費(fèi)與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突等。
通過以上分析的現(xiàn)狀及問題，由于此類工程項目針對性將強(qiáng)、類型及規(guī)模相似，可通過實施統(tǒng)籌的工程項目管理模式進(jìn)行工程項目管理，來實現(xiàn)對每個項目進(jìn)行全面的監(jiān)控，合理分配協(xié)調(diào)資源，統(tǒng)籌時間、人員安排避免資源浪費(fèi)，同時對工程項目管理進(jìn)行流程規(guī)范制度，提高對工程項目的管理水平。
工程項目管理手段
對于工程項目的實施應(yīng)做到項目的開展以進(jìn)度計劃為主線,以(投資) 成本控制為核心,以質(zhì)量、安全控制為基本要求的目標(biāo)管理。對于進(jìn)度、質(zhì)量、(投資) 成本及安全目標(biāo)實現(xiàn),將總的目標(biāo)層層分解,變成一個個細(xì)化的可執(zhí)行的目標(biāo),在項目的執(zhí)行中,一切圍繞實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行控制。
加強(qiáng)工程項目的計劃管理
首先,要編制出科學(xué)、合理的項目計劃,在廣泛收集資料的基礎(chǔ)上,運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測方法,通過計劃的編制,使工程項目實施計劃的各項工作得以統(tǒng)籌安排、綜合平衡、優(yōu)化組合,在項目計劃統(tǒng)一指導(dǎo)下協(xié)調(diào)地、有節(jié)奏地進(jìn)行。必須綜合考慮各方面的因素,制定出科學(xué)合理的進(jìn)度計劃,使之有利于實際作業(yè)。其次,在工程項目實施過程中,嚴(yán)格的按計劃執(zhí)行。在計劃控制的實施過程中,要嚴(yán)格按照進(jìn)度計劃組織施工。根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)、施工組織設(shè)計和現(xiàn)場情況,編制各作業(yè)單元具體執(zhí)行的施工作業(yè)計劃,嚴(yán)格按施工作業(yè)計劃進(jìn)行作業(yè),做到不趕進(jìn)度、不誤工期,按工藝作業(yè),確保工程質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。再次,計劃的可調(diào)整性,在工程的實際執(zhí)行中,計劃不可避免的與實際執(zhí)行情況不完全吻合,一個好的計劃必須滿足可調(diào)整性,根據(jù)實際的執(zhí)行情況,及時作出調(diào)整,以適應(yīng)新的進(jìn)展。
強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員的經(jīng)濟(jì)觀念
目前, 施工項目經(jīng)理普遍存在一種現(xiàn)象,即多數(shù)只注重技術(shù)和質(zhì)量，施工和工程進(jìn)度。但項目的成本管理也是對于工程項目管理的重中之重，不但財務(wù)部門和職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理也要具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念，一定要樹立全員經(jīng)濟(jì)意識， 從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育,灌輸經(jīng)濟(jì)意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置，認(rèn)識到項目成本是靠大家來管理、去控制的,項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。
精細(xì)勘察設(shè)計，加強(qiáng)施工管理，確保工程質(zhì)量
目前部分工程由于前期工作不充分,工程倉促上馬,設(shè)計考慮細(xì)節(jié)不夠完善, 導(dǎo)致設(shè)計因素考慮不周,結(jié)構(gòu)布局不合理,設(shè)計深度不夠,方案比較不充分等現(xiàn)象。同時，由于部分施工工作的外包現(xiàn)象，部分外包單位施工人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊、技術(shù)水平不同、管理不嚴(yán)格等造成施工工藝及質(zhì)量嚴(yán)重下降。因此在項目管理過程中，應(yīng)不斷加強(qiáng)設(shè)計管理, 進(jìn)一步規(guī)范設(shè)計技術(shù)審查工作, 嚴(yán)把設(shè)計審批關(guān), 并逐步規(guī)范審查設(shè)計質(zhì)量控制機(jī)制, 建立提高設(shè)計質(zhì)量長效機(jī)制；同時還要形成完善的質(zhì)量保證體系，嚴(yán)格控制施工質(zhì)量，形成有效的工程規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及檢查機(jī)制。
1電力工程項目管理模式建立的背景一是,電力工程項目管理有利于當(dāng)前平行發(fā)包的模式,電力工程項目管理有利于統(tǒng)一工程的設(shè)計與施工環(huán)節(jié),將長期以來相互分離的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來,這樣有助于電力工程施工企業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步地發(fā)展和擴(kuò)張。二是,電力工程項目管理模式有助于處理工程建設(shè)過程中設(shè)計的諸多專業(yè)和部門,便于實現(xiàn)電力施工企業(yè)自身職能的完善和能力的提高。三是,電力工程項目管理適合我國當(dāng)前的管理形式,目前建設(shè)方管理依然是電力工程項目管理的主體,承包方的管理權(quán)限和范圍有限,推行電力工程項目管理方式有助于建設(shè)方權(quán)利的讓渡,在權(quán)利和責(zé)任平衡的背景下,大大激發(fā)了電力工程施工企業(yè)的積極性,有助于電力工程項目更快、更好地完成目標(biāo)。
2電力工程項目管理模式的建立一是,充實電力工程項目管理的專業(yè)人才,電力工程施工企業(yè)應(yīng)該勇于對人才進(jìn)行投資,通過科研機(jī)構(gòu)委任、兄弟單位聘任、自身培養(yǎng)等方式實現(xiàn)對電力工程項目管理人才的占有,使電力工程項目管理引入更多、更好的高層次專業(yè)人員,為電力工程項目管理工作的順利開展打下堅實的人力資源方面的基礎(chǔ)。二是,建立電力工程項目管理的組織和機(jī)構(gòu),電力工程項目管理應(yīng)該采用矩陣式管理形式,對電力工程項目管理各專業(yè)和管理各過程進(jìn)行交叉管理,既確保管理的質(zhì)量,又能確保管理的針對性。三是,確定電力工程項目管理的目標(biāo),目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)電力工程項目的任務(wù)和內(nèi)容劃分為不同的層次并形成體系,指導(dǎo)對電力工程項目的管理工作,常見的目標(biāo)有:質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全等控制目標(biāo),常見的體系有:目標(biāo)體系、成本體系和管理體系。
3電力工程項目管理的模式當(dāng)前電力工程項目管理模式采用完全市場化的運(yùn)作方式,與項目建設(shè)單位簽訂合同,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。電力工程項目管理單位分別與設(shè)計單位、監(jiān)理單位和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同,電力工程項目管理單位負(fù)責(zé)代表項目建設(shè)單位,實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。
4電力工程項目管理的發(fā)展隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)完善電力工程項目管理模式將會得到進(jìn)一步發(fā)展,電力工程項目管理在當(dāng)前還處于競爭對手相對較少的局面,應(yīng)該搶占先機(jī),率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計資質(zhì)的,能進(jìn)行工程項目全過程管理的,有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務(wù)外,還承擔(dān)工程初步設(shè)計的任務(wù)。項目管理企業(yè)要注意引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計人才,爭取取得設(shè)計資質(zhì),從而實現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作,通過與發(fā)達(dá)國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作,引進(jìn)先進(jìn)的管理機(jī)制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理,且同時還工程造價信息。因此,項目管理企業(yè)不應(yīng)該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務(wù),還應(yīng)該及時總結(jié)經(jīng)驗,收集數(shù)據(jù),積極參與到電力工程領(lǐng)域的國際競爭,去獲取電力工程項目管理更深層次的發(fā)展機(jī)遇。
二、結(jié)語
關(guān)鍵詞：項目管理；監(jiān)理；比較
中圖分類號：F28 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1前言
近年來，我國建筑企業(yè)發(fā)展迅速，這與科學(xué)的管理分不開。在建筑工程施工過程中，通過良好的管理進(jìn)行質(zhì)量控制，不斷提高工程質(zhì)量。但是，我國在工程管理上，大部分工程停留在工程監(jiān)理管理上，并沒有完全發(fā)展成為工程項目管理，進(jìn)行項目管理是提高工程質(zhì)量與工程進(jìn)度的有效途徑，因此，建筑行業(yè)要將工程監(jiān)理發(fā)展成為工程項目管理。
2工程項目管理與工程監(jiān)理之間的區(qū)別
工程項目管理與工程監(jiān)理之間存在很大的差別，兩者即具有相同點，也具有不同點，并且兩者相互關(guān)聯(lián)。項目管理主要是管理單位為了滿足業(yè)主對工程提出的各種要求，采用技術(shù)、知識等提高工程質(zhì)量，滿足業(yè)主需求。而所謂的工程監(jiān)理，指的就是監(jiān)理單位接受業(yè)主的委托，并經(jīng)過相關(guān)部分的批準(zhǔn)之后，對工程進(jìn)行監(jiān)督管理。就我國目前工程監(jiān)理的情況來看，很不樂觀，主要原因是政府管理職能在從中起到一定的影響作用。按照相關(guān)法律來說，監(jiān)理制度中明確監(jiān)理范圍與具體項目內(nèi)容，再進(jìn)行工程監(jiān)理管理。但是，項目法人并不愿意進(jìn)行資金投資，不會將管理工作交給監(jiān)理人員，這樣一來，監(jiān)理人員對工程質(zhì)量與安全的管理及其他職能無法得到良好的發(fā)揮。工程建設(shè)監(jiān)理需要向項目管理發(fā)展，才有利于促進(jìn)建筑行業(yè)的長期發(fā)展。工程監(jiān)理與項目管理這兩者之間存在著區(qū)別，工程項目管理代表是業(yè)主，兩者簽署合同，在合同的基礎(chǔ)的上對整項工程項目進(jìn)行管理，工程監(jiān)理則不同，監(jiān)理是監(jiān)理公司進(jìn)行技術(shù)服務(wù)，其不具有項目管理企業(yè)所具有的職能，兩者對比項目管理更加廣泛。推廣監(jiān)理制度，是由于市場的發(fā)展，需要對管理模式進(jìn)行調(diào)整與更改，但是現(xiàn)如今的市場環(huán)境，項目法人不愿意將管理權(quán)授予監(jiān)理人員。而我國有相關(guān)的法律規(guī)定，建設(shè)單位一定要有監(jiān)理，監(jiān)理負(fù)責(zé)項目管理工作。即便近年來，對工程監(jiān)理工作與項目管理工作越來越重視，也有相關(guān)文件下發(fā)，但是從職責(zé)的角度分析，工程項目管理、工程監(jiān)理這兩者之間還是存在一定差距。根據(jù)我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況，工程項目管理才是管理模式發(fā)展的方向，工程監(jiān)理會慢慢向工程項目管理這一方面發(fā)展，促進(jìn)我國建筑行業(yè)的發(fā)展。
3工程監(jiān)理向工程項目管理發(fā)展的有效途徑
工程監(jiān)理與工程項目管理之間存在著一定的區(qū)別，在我國建筑企業(yè)施工中，已經(jīng)有監(jiān)理企業(yè)負(fù)責(zé)工程項目管理的工作，但是，進(jìn)行管理時問題比較多、管理不夠全面，與工程項目管理相差很遠(yuǎn)。因此，工程監(jiān)理向工程項目管理是必然的發(fā)展趨勢。
3.1加大宣傳力度，尋找合作伙伴
在建筑工程管理中，大部分投資方對項目管理的認(rèn)識度不夠，即便是私營的業(yè)主方也不了解工程項目管理的重要性，因此，在工程管理中存在很大的隨意性。為了使投資方與業(yè)主方認(rèn)識到項目管理的知識，需要加大宣傳力度，使其認(rèn)識項目管理的具體知識與過程，委托項目管理公司需要開展專業(yè)化的管理模式。我國項目管理模式與國外發(fā)達(dá)國家的管理模式存在一定的差距，要提高我國項目管理水平，需要尋找合作伙伴最好是尋找外國企業(yè)進(jìn)行合作，共同開展項目管理工作。在工作的過程中，嚴(yán)格按照項目管理的要求進(jìn)行，我國項目管理人員在合作中可以看到國外項目管理的模式，并在工作中不斷積累經(jīng)驗，在合作的過程中要注意，建立平等關(guān)系，以互惠互贏為中心開展各項工作，管理中各個部門都要有我國業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)相關(guān)的工作。對業(yè)務(wù)人員的要求，首先要有良好的外語水平，其次要精通項目管理工作，在工作中才可更好的學(xué)習(xí)國外的管理方法，吸取管理經(jīng)驗，切勿將工作分包給國外合作單位獨(dú)立完成，這樣本國單位無法掌握到項目管理的進(jìn)展情況，更無法學(xué)習(xí)到新型的管理方法。
工程監(jiān)理要發(fā)展成為項目管理，首先要投資方認(rèn)識到項目管理的重要性，并加大合作力度，爭取在國外尋找合作伙伴，學(xué)習(xí)國外良好的項目管理方法，提高我國建筑企業(yè)項目管理水平。
3.2廣納人才，建立信息庫
監(jiān)理企業(yè)與項目管理企業(yè)相比，項目管理企業(yè)業(yè)務(wù)范圍比較廣，管理工作難度大，需要專業(yè)的人才負(fù)責(zé)相關(guān)的工作才可順利經(jīng)營下去。因此，項目管理企業(yè)要廣納人才，進(jìn)行人力資源管理師計劃工作，首先是對本公司現(xiàn)有的人才進(jìn)行培訓(xùn)，定期安排技能培訓(xùn)，將項目管理人員培訓(xùn)養(yǎng)成符合時代需要的復(fù)合型人才，企業(yè)骨干也要參加到培訓(xùn)工作當(dāng)中，掌握項目管理新方法。其次，從外部引進(jìn)人才，項目管理工作對人才的要求比較高，不但要具有管理能力，還需要具有設(shè)計能力，在招聘中對應(yīng)聘者進(jìn)行考核，合格者可參加崗前培訓(xùn)，從崗前培訓(xùn)中了解到應(yīng)聘者的能力，再決定是否可勝任此項工作，可引進(jìn)國際工程項目管理人才，或者是具有工程承包豐富經(jīng)驗的人才，這一類人才對工作已經(jīng)十分熟悉，在工作可向其他人員傳達(dá)新的管理方法。另外，還需要建立信息庫，因為在項目管理工作中，業(yè)主與投資商對公司有一定的要求，企業(yè)需要收集大量的資料進(jìn)行研究，建立信息庫才可更好的開展各項工作，例如，收集國際各種工程項目管理的方法與模式資料、軟件資料、合同范本資料以及其他公司的項目管理資料等，收集之后建立一個信息庫，對這些資料一一進(jìn)行研究分析，從中總結(jié)工程項目管理的方法，達(dá)到接受各種項目都可進(jìn)行良好管理的目的。
我國項目管理人才缺乏，這是我國工程項目管理水平一直無法提高的主要原因之一，因此，企業(yè)要廣納賢才，并建立資料信息庫，學(xué)習(xí)掌握各種管理方法，從而提高我管建筑工程項目管理水平。
3.3工作規(guī)范化，不斷開拓市場
工程項目管理與工程監(jiān)理之間存在著一定的差異，項目管理不但要負(fù)責(zé)工程施工中的項目管理工作，還需要工程項目的策劃、工程全過程的質(zhì)量監(jiān)督、協(xié)調(diào)等都要負(fù)責(zé)，任務(wù)重大。為了使工程項目管理人員在工作井井有條，企業(yè)要結(jié)合實際情況，建立業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)工作規(guī)范化。將這些標(biāo)準(zhǔn)納入帶企業(yè)內(nèi)部管理調(diào)理當(dāng)中，或者是制作成手冊的形式，發(fā)放給企業(yè)員工，讓企業(yè)人員在工作中自覺規(guī)范自己的工作行為。另外，我國建筑市場還需要進(jìn)一步拓展，由于項目管理企業(yè)所負(fù)責(zé)的工作，監(jiān)理企業(yè)無法負(fù)責(zé)，若是將項目管理企業(yè)所負(fù)責(zé)的工作交給監(jiān)理公司，監(jiān)理工作即便接手也存在很多問題，嚴(yán)重影響到工程質(zhì)量。現(xiàn)如今，部分監(jiān)理公司也慢慢向項目管理公司轉(zhuǎn)變，但是，還是無法勝任工程項目管理所負(fù)責(zé)的工作，因此，建筑監(jiān)理公司將向項目管理方向發(fā)展，并不斷開拓市場，使企業(yè)項目管理得到更多的支持，政府投資、私人投資等，認(rèn)識到項目管理的重要性，明白工程監(jiān)理與工程項目管理之間存在的差異，從而促進(jìn)建筑企業(yè)的發(fā)展。
工程項目管理工作需要得到投資方的大力支持，因此要不斷的開拓市場，項目管理企業(yè)規(guī)范各項工作，給投資方交上一份滿意的答卷。
結(jié)語
工程項目管理與工程監(jiān)理管理之間存在差異，項目管理將是未來工程管理發(fā)展的趨勢，我國項目管理存在一些問題，需要廣納賢士，開拓市場以及積極與國外企業(yè)合作等，提高我國工程項目管理水平。
參考文獻(xiàn)
[1]余連君.關(guān)于我國工程監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的思考[J].高等函授學(xué)報：自然科學(xué)版，2009，21（2）： 51-52.
關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理、水利水電工程、 工程項目管理
Abstract: the paper explores the water conservancy and hydropower project supervision and engineering project management and the relationship between the development process to have the conditions.
Keywords: engineering supervision, hydropower engineering, project management
中圖分類號：TV文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
水利水電工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合同的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。
正因為二者之間存在區(qū)別，工程項目管理是項目管理企業(yè)代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施進(jìn)行管理或服務(wù)；而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，項目法人不可能實質(zhì)性的將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)工程必須要有監(jiān)理單位參與，則工程項目建設(shè)過程中的更多的只是把質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。近幾年來國家對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求工程監(jiān)理企業(yè)也要對建筑安全負(fù)起監(jiān)管責(zé)任。 這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。
一、水利水電工程監(jiān)理工作存在的主要問題
（一）工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理
面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、招標(biāo)、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。正因為如此，工程監(jiān)理工程師變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁觀人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理主要為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。 正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。
（二）工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范
對于大型的水利水電工程項目，有時業(yè)主還要自行組織人員來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成不良后果。從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員，業(yè)主委托了工程監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理，業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設(shè)項目中，由于對業(yè)主缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。
（三）工程監(jiān)理缺少高智能人才
由于工程監(jiān)理企業(yè)目前現(xiàn)狀，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進(jìn)入前期的項目決策、設(shè)計和采購范圍。 因此它們?nèi)狈m合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、管理、商務(wù)和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。另一方面由于水利水電工程建設(shè)任務(wù)的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員又嚴(yán)重不足，使各監(jiān)理企業(yè)只能大量聘用非工程專業(yè)人員充當(dāng)監(jiān)理人員。
二、水利水電工程項目管理的意義
水利水電工程項目管理是水利水電建設(shè)發(fā)展到相應(yīng)階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范化也得到大大提升。 目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理、經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機(jī)構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的可能，這是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。
（一）以建立高素質(zhì)的人才隊伍為依托
工程項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、勘察設(shè)計、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運(yùn)行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻，工程監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫，要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套。
（二）建立嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范制度
工程項目管理不同于工程監(jiān)理，除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要承擔(dān)項目策劃及在工程建設(shè)全過程中肩負(fù)起組織協(xié)調(diào)主導(dǎo)作用。因此工程項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范，這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運(yùn)作的重要資源。
（三）努力開拓市場業(yè)務(wù)
目前在我國的整個工程建設(shè)領(lǐng)域都存在著工程項目管理企業(yè)與工程監(jiān)理企業(yè)并存的現(xiàn)狀，這兩類企業(yè)有相同之處又有區(qū)別。工程項目管理企業(yè)要加大企業(yè)的宣傳力度，向業(yè)主方介紹自己的企業(yè)文化和理念，項目管理中工作過程、管理內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進(jìn)行規(guī)范化、專業(yè)化管理的必要性，使它們明白工程項目管理對一個項目重要性。
三、結(jié)束語
工程建設(shè)監(jiān)理企業(yè)是我國工程建設(shè)三大主體之一，但是隨著工程建設(shè)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大和發(fā)展，建設(shè)監(jiān)理企業(yè)的職能不能滿足工程項目管理需要的弊端日益顯現(xiàn)出來，加強(qiáng)工程項目管理企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展或勢促使工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型則顯得日益重要。
參考文獻(xiàn):
【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；問題；對策
社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使建筑行業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，如何在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，促進(jìn)本企業(yè)的快速發(fā)展是整個建筑行業(yè)都在努力解決的問題。加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理，提高項目管理水平不僅可以保障工程質(zhì)量和施工的順利開展，而且還可以有效的降低工程的投入成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。在這種形勢下，加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理，提高項目管理水平，是工程項目建設(shè)順利開展的必然要求，對建筑行業(yè)具有重要意義[1]。
一、建設(shè)工程項目管理存在問題
（一）建設(shè)工程項目管理的有關(guān)法律法規(guī)不夠完善
由于我國的建設(shè)工程項目管理發(fā)展起步較晚，現(xiàn)行的法律法規(guī)很少有針對工程項目管理的法律規(guī)定，導(dǎo)致工程項目管理無法可依。
（二）對工程項目管理不夠重視
目前，在我國的工程建設(shè)當(dāng)中，大部分的項目業(yè)主并沒有認(rèn)識到工程項目管理對工程建設(shè)的重要意義，對項目工程管理沒有給予足夠的重視。另外，在工程項目管理中，只是重點對建設(shè)資金和建筑材料進(jìn)行管理，管理范圍狹窄，管理質(zhì)量差。
（三）工程項目管理人員素質(zhì)偏低，人才匱乏
工程項目管理是一項比較復(fù)雜的管理工作，涉及范圍廣，專業(yè)性較強(qiáng)，相對應(yīng)的對管理人員的素質(zhì)要求就比較高。目前，我國工程項目管理人才奇缺，這是我國開展項目管理的主要制約因素。
（四）工程項目管理的組織機(jī)構(gòu)和管理制度不夠健全
現(xiàn)階段，我國的工程項目管理水平嚴(yán)重落后于工程建設(shè)發(fā)展的水平，即使開展項目管理的企業(yè)，多數(shù)也都沒有建立健全的項目管理組織機(jī)構(gòu)和管理制度，這就導(dǎo)致我國的項目管理難以落到實處。。
（五）建筑工程項目管理不規(guī)范
建筑市場管理不規(guī)范，是工程項目管理質(zhì)量差的重要原因。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.沒有完善的項目法人責(zé)任制度。在項目工程建設(shè)中，不注重實行項目法人責(zé)任制，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)松散、責(zé)任主體不明確、責(zé)任不到位、行為不規(guī)范等問題，所以項目法人責(zé)任制并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的功能。甚至有些項目根本就沒有實行項目法人責(zé)任制。2.對合同管理不夠重視。有些項目管理沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，甚至沒有合同。3.招投標(biāo)制度不規(guī)范。在招投標(biāo)活動中，行政力量過分干預(yù)招投標(biāo)活動，政企、政事不分開是最主要的問題[2]。
（六）項目管理不嚴(yán)格
項目管理不嚴(yán)是造成工程質(zhì)量事故的主要原因。在工程建設(shè)當(dāng)中，不遵守項目管理的制度和不按規(guī)定程序辦事的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，主要表現(xiàn)是在沒有經(jīng)過正式立項、沒有批復(fù)工程設(shè)計、沒有批準(zhǔn)開工報告等前期工作的情況下就立刻開工。
二、加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理的對策
（一）建立健全項目管理的相關(guān)法律法規(guī)
國家和政府要積極制定工程項目管理方面的法律法規(guī)，并根據(jù)工程項目管理實際情況不斷完善這些法律法規(guī)，使之具有可操作性，更好的為工程項目管理提供法律支持。另外，還要注意完善和項目管理相關(guān)的一些配套政策，如風(fēng)險管理制度、項目管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。
（二）在工程建設(shè)中，加強(qiáng)對項目管理的重視程度
在工程建設(shè)中，重視工程項目管理，是做好項目管理工作的基礎(chǔ)和前提。企業(yè)應(yīng)該積極宣傳工程項目管理在工程建設(shè)中的重大作用和價值，切實認(rèn)識到加強(qiáng)項目管理是工程建設(shè)順利開展的必然要求。
（三）大力培養(yǎng)工程項目管理人才
項目管理人員管理素質(zhì)和水平的高低對一個項目的成敗具有重大影響，因此，要加強(qiáng)工程項目管理人才的培養(yǎng)。培養(yǎng)管理人才可以從以下兩個方面入手：1.加大對員工專業(yè)技能的培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)和能力。2.認(rèn)真落實績效考核制度，對員工工作績效進(jìn)行考核。
（四）完善工程項目管理的運(yùn)行機(jī)制
首先，設(shè)立項目管理的組織機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)管理層和作業(yè)層的分離，推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，形成權(quán)、責(zé)明確的管理層次。其次，建立和完善工程項目管理制度，對管理工作的各個方面進(jìn)行規(guī)定，以保障工程項目管理工作順利進(jìn)行。
（五）規(guī)范工程項目管理
1.嚴(yán)格規(guī)范招投標(biāo)制度，打破地區(qū)保護(hù)主義
招投標(biāo)制度已經(jīng)廣泛運(yùn)用在我國建設(shè)工程項目當(dāng)中，招投標(biāo)制度的運(yùn)用可以使承包單位形成激烈的競爭，有利于尋找到合適的承建單位，應(yīng)該更加廣泛的推廣和應(yīng)用。但是，當(dāng)前在我國的招投標(biāo)活動中存在很多問題，如招投標(biāo)運(yùn)行程序不規(guī)范、招投標(biāo)活動中行政力量干預(yù)過多、地方保護(hù)主義嚴(yán)重等等。嚴(yán)格規(guī)范招投標(biāo)制度，最大程度的發(fā)揮招投標(biāo)制度的作用，我們可以從以下幾個方面入手：（1）在進(jìn)行招投標(biāo)活動時，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行。確定要招標(biāo)的時候，要按照有關(guān)的規(guī)定公開招標(biāo)公告，招標(biāo)文件的編制要規(guī)范，不得隨意更改。（2）做好資質(zhì)審查，嚴(yán)把市場準(zhǔn)入關(guān)。（3）打破地區(qū)、行業(yè)的保護(hù)主義，減少行政干預(yù)。建立健全招投標(biāo)制度，并在招投標(biāo)活動中進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，保障招投標(biāo)活動“公開、公平、公正”，尋找到綜合實力最強(qiáng)的承包企業(yè)。（4）加強(qiáng)項目服務(wù)招標(biāo)，如設(shè)計招標(biāo)、勘測招標(biāo)、監(jiān)理招標(biāo)等等。規(guī)范招投標(biāo)制度是加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理的重要手段，我們應(yīng)該給予重視[3]。
2.嚴(yán)格落實項目法人責(zé)任制
加強(qiáng)項目管理，提高管理水平，最重要的措施就是嚴(yán)格執(zhí)行項目法人責(zé)任制，這也是保障工程順利開展的最關(guān)鍵的因素。項目法人責(zé)任制就是將項目建設(shè)的質(zhì)量、工程進(jìn)度和資金管理具體分配到責(zé)任主體，由明確的責(zé)任主體對自己負(fù)責(zé)的部分承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。實行項目法人責(zé)任制，首先就需要落實項目建設(shè)的責(zé)任主體，然后根據(jù)項目法人的組建、主要人員的任職條件等規(guī)定，進(jìn)一步落實。落實項目法人責(zé)任制，要做到以下幾個方面：（1）保證項目法人責(zé)權(quán)統(tǒng)一。目前，落實項目法人責(zé)任制最大的問題就是項目法人的責(zé)任和權(quán)利不統(tǒng)一，導(dǎo)致項目法人名不副實，并且有很多時候項目法人是臨時設(shè)立的，人員不足，素質(zhì)也較低。在工程建設(shè)中要按要求設(shè)立項目法人，明確規(guī)定其權(quán)利和責(zé)任，并且企業(yè)還有注意對項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，提高工作人員的素質(zhì)。（2）對項目管理減少行政干預(yù)，實行政企、政事分開。政府對項目管理不能再是事事包攬的直接管理，要注意運(yùn)用市場調(diào)節(jié)的作用，對項目進(jìn)行間接的管理。政府在項目建設(shè)的職能主要是選擇合適的項目法人并進(jìn)行組建，制定項目法人責(zé)任制的有關(guān)制度規(guī)范，使項目法人切實實現(xiàn)其職能[4]。
結(jié)語
在我國建設(shè)工程不斷增多的背景下，加強(qiáng)項目管理是建設(shè)工程順利進(jìn)行的必然要求。在我國的建設(shè)工程項目管理中存在很多問題，努力提高管理水平，使管理發(fā)展的速度跟上建設(shè)工程發(fā)展的速度勢在必行。本文針對這些問題提出了執(zhí)行項目法人責(zé)任制、加強(qiáng)招投標(biāo)制度建設(shè)等解決措施，一定會提高項目管理的水平和質(zhì)量，對促進(jìn)我國建設(shè)工程健康發(fā)展發(fā)揮巨大作用。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；質(zhì)量；進(jìn)度；成本
Abstract: construction engineering project management is a specific construction project or a construction project as the object, target, content, constantly disposable integrated management and control of the whole process of the optimization goal. Its connotation is from project to project completion, through the project planning and project control, makes quality goals, progress target, cost and safety goals. Arguably, strengthen construction project management work, to improve the whole social benefit and economic benefit construction engineering is of great significance. This paper first analyzes the strong significance of construction engineering project management. And then summed up the main problems existing in the construction engineering construction project management, finally in detail from five aspects discusses the problems should be paid attention to in construction engineering project management.
Keywords: building engineering; Project management; Quality; Progress; The cost
中圖分類號：X3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
加強(qiáng)建筑工程項目管理的重要意義
（一）有效進(jìn)行投資控制
加強(qiáng)建筑工程項目管理，可以通過健全的管理體系和管理程序，對建筑工程資源規(guī)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制等得到有效控制，使投資的各個環(huán)節(jié)處于科學(xué)的掌控范圍，實現(xiàn)投資的效益最大化。通過對項目總投資目標(biāo)的控制，確保項目總費(fèi)用不超過批準(zhǔn)的預(yù)算，實現(xiàn)工程項目投資控制目標(biāo)。
（二）科學(xué)控制工程進(jìn)度
有效的項目管理可以實現(xiàn)對建筑工程項目施工進(jìn)度的科學(xué)控制。通過對進(jìn)度目標(biāo)的分析與論證、科學(xué)編制進(jìn)度計劃、對進(jìn)度計劃進(jìn)行跟蹤與調(diào)整等，對工程項目建設(shè)進(jìn)度項目動用的時間目標(biāo)進(jìn)行控制，盡可能擺脫因進(jìn)度壓力而造成的工程組織的被動，從而確保工程項目按預(yù)定的時間啟用或提前交付使用，確保進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。
（三）有效控制工程質(zhì)量
建筑工程的質(zhì)量一直是人們所關(guān)注的重點，一個好的工程項目不僅能造福人民，還能為建筑企業(yè)帶來良好的社會效益。建筑工程的質(zhì)量與人們的生活息息相關(guān)，質(zhì)量不合格的工程項目嚴(yán)重危及人民的生命財產(chǎn)安全，影響社會的安定團(tuán)結(jié)。因此加強(qiáng)建筑工程項目管理是至關(guān)重要的，通過科學(xué)的項目管理，能有效的控制工程施工中的質(zhì)量，保證工程施工項目的質(zhì)量符合相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，同時再通過有效的控制和監(jiān)督，使工程建設(shè)保證優(yōu)質(zhì)高效。
（四）有效控制安全事故
安全管理作為工程項目管理的重要內(nèi)容之一，在工程項目管理過程中，可以通過各種科學(xué)有效的管理措施來確保安全生產(chǎn)，通過對影響安全生產(chǎn)的多種因素的控制來避免或減少安全隱患的發(fā)生。
建筑工程項目管理中存在的主要問題
（一）工程項目管理體制有待于進(jìn)一步完善
目前，我國項目管理體制還不夠健全，主要的表現(xiàn)在：地區(qū)保護(hù)和行業(yè)保護(hù)主義較嚴(yán)重，承發(fā)包的價格不合理，轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职F(xiàn)行嚴(yán)重，項目管理團(tuán)隊管理水平或技術(shù)水平參差不齊。從而可能導(dǎo)致施工過程中偷工減料，造成整體工程質(zhì)量較低。對總體方案方面不夠重視，各種計劃不科學(xué)、不符合實際。
（二）工程項目管理的范圍有待擴(kuò)展
我國目前工程建設(shè)的過程仍然被劃分為幾個獨(dú)立的階段，如可行性研究、勘察設(shè)計、招標(biāo)、工程監(jiān)理、施工等，分別由不同的職能部門或公司完成，這種職能分割使各職能機(jī)構(gòu)只重視各自負(fù)責(zé)的階段，缺乏整體觀念，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響，這就造成了項目管理的前期決策與項目實施、設(shè)計與施工相互脫節(jié)，投資、工期和質(zhì)量都得不到有效控制。
（三）“工程項目管理機(jī)構(gòu)”發(fā)展的不健全
工程項目管理機(jī)構(gòu)屬于“技術(shù)服務(wù)”型企業(yè)。工程項目管理工作涉及工程項目前期策劃、可行性分析、前期手續(xù)辦理、建設(shè)工程的招投標(biāo)、工程設(shè)計、施工管理，以及試運(yùn)行等各方面內(nèi)容，尤其是針對整體項目的管理工作，項目管理企業(yè)自身的技術(shù)水平和經(jīng)驗對項目管理工作的質(zhì)量具有根本性的影響。這就要求工程項目管理機(jī)構(gòu)必須具備較強(qiáng)的工程項目管理能力，較高的專業(yè)知識和豐富的施工管理經(jīng)驗以及極強(qiáng)的組織能力和協(xié)調(diào)能力。目前，國內(nèi)的一些工程項目管理機(jī)構(gòu)，大都是由監(jiān)理企業(yè)發(fā)展而來的，他們大多只具有某些階段的項目管理能力，沒有構(gòu)成項目全過程管理所需的服務(wù)能力。
建筑工程項目管理中應(yīng)注意的問題
（一）健全建筑工程項目管理模式
首先在思想上要有創(chuàng)新觀念。工程項目管理要以尋求盈利為目標(biāo)，以科學(xué)決策管理、尋求創(chuàng)新求發(fā)展為特點。要堅持使用科學(xué)的工程項目管理方法。工程項目管理就是要以實現(xiàn)目標(biāo)為最根本目的而開展一系列的行動，同時也要注意這些行動的科學(xué)化，合理化，制度化。但是又不能全部一致，每一個建設(shè)主體都要根據(jù)自身的一些特殊的特點建設(shè)相應(yīng)的項目目標(biāo)。不能片面強(qiáng)調(diào)一個目標(biāo)而忽略其他目標(biāo)，必須做到綜合優(yōu)化的原則。
（二）進(jìn)度控制中應(yīng)注意的問題
施工的進(jìn)度是除施工質(zhì)量之外的另一個重要因素，它關(guān)系到工程項目是否能夠按期交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)和社會效益的發(fā)揮。常見的影響建筑工程項目進(jìn)度的因素有：技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、人為因素、機(jī)具因素、資金因素、環(huán)境因素、氣候因素等。
制定好建筑工程項目進(jìn)度的計劃目標(biāo)
建筑工程項目進(jìn)度控制的總體目標(biāo)是建設(shè)工期，工程總體施工進(jìn)度計劃要根據(jù)業(yè)主要求并結(jié)合施工單位承建該工程的實際情況進(jìn)行編制。要重點從關(guān)鍵工序、特殊工序入手，在進(jìn)行主體建設(shè)的同時，安裝、砌體工程要緊緊跟上、密切配合，保證各控制點按計劃完成。
2、對建筑工程項目實施動態(tài)的進(jìn)度控制。
建筑工程項目周期長、環(huán)節(jié)多、內(nèi)容復(fù)雜，影響施工進(jìn)度的因素很多。因此在項目進(jìn)行的過程中必然產(chǎn)生與進(jìn)度計劃不相符的情況，需要在施工過程中對進(jìn)度計劃進(jìn)行不斷的調(diào)整才能指導(dǎo)下一步的工程施工。
（三）成本控制中應(yīng)注意的問題
企業(yè)生產(chǎn)的一個重要目的是使經(jīng)濟(jì)效益最大化，不斷加強(qiáng)自身的競爭力。節(jié)約成本、對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制是實現(xiàn)這一目的的重要措施。建筑施工中要意識到成本控制的重要性，制定加強(qiáng)成本控制的計劃和措施，建立完善成本控制體系。
1、投標(biāo)階段的成本控制
這一階段的主要工作是編制競爭力強(qiáng)的投標(biāo)報價，根據(jù)招標(biāo)文件進(jìn)行成本預(yù)算，最終確定一個合理報價，一個具有競爭力的報價能為企業(yè)中標(biāo)取得項目打下基礎(chǔ)。
施工準(zhǔn)備階段的成本控制
這一階段的主要工作就是編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計與成本計劃。施工組織設(shè)計是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù)；成本計劃需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂星楹凸こ烫攸c編制出具體的明細(xì)。這樣的目標(biāo)計劃可以有效的降低成本提高效益。
3、施工過程中的成本控制
這一階段是成本控制中最為重要的一個環(huán)節(jié)，施工過程中的費(fèi)用控制是實現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)的根本保證。要對幾個重要地方進(jìn)行重點控制，如材料成本、人工成本、機(jī)械費(fèi)控制、管理費(fèi)控制等。
4、竣工驗收階段的成本控制
這一階段的主要任務(wù)是對工程驗收過程中的費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制，并對工程尾款進(jìn)行回收。項目完工后要進(jìn)行總結(jié)，與原計劃成本進(jìn)行比較分析，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，進(jìn)一步提高成本控制水平，提高經(jīng)濟(jì)效益。
（三）安全管理中應(yīng)注意的問題
安全管理是涉及生產(chǎn)人員人身安全、財物安全的目標(biāo)管理，是施工項目管理的重要組成部分之一，應(yīng)當(dāng)引起高度重視。安全管理最基本的一項安全管理制度是實施生產(chǎn)安全責(zé)任制，在此基礎(chǔ)上建立健全一整套合理的安全管理體系是安全管理的的有效保證。除此之外還要加強(qiáng)對施工人員的安全教育培訓(xùn)，熟練掌握各項操作的正確操作方法及安全規(guī)范，避免憑經(jīng)驗盲目自信，造成惡性事故的發(fā)生。
（四）進(jìn)一步提升建筑施工企業(yè)員工素質(zhì)
建筑企業(yè)可以設(shè)立專門的人員素質(zhì)培訓(xùn)部，專門對一線的操作工作進(jìn)行技巧和安全工作培訓(xùn)，并且在基層管理中實行有效的績效管理策略，以工作的效率和質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)。項目部設(shè)立專門的培訓(xùn)地點和職工之家。同時，要對工程項目管理專業(yè)隊伍進(jìn)行適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化培訓(xùn)，提高各類管理人員的專業(yè)素質(zhì)。
（五）加強(qiáng)建筑工程項目的信息管理
建筑工程項目牽扯到多個部門、多個環(huán)節(jié)，存在的信息量龐大、總類繁多，各管理活動之間必然需要信息的交流與傳遞?，F(xiàn)代建筑工程項目信息管理應(yīng)以計算機(jī)技術(shù)為主要手段，在工程項目實施過程中對信息進(jìn)行收集、整理、處理、儲存、傳遞與應(yīng)用等過程的科學(xué)管理。為了有效進(jìn)行信息管理，可以利用WBS方法、系統(tǒng)圖方法和編目技術(shù)，對全部信息內(nèi)容進(jìn)行分類、分解、編碼，形成文檔的信息目錄結(jié)構(gòu)圖。
結(jié)語
綜上，建筑工程項目管理是一個系統(tǒng)的工程，只有各個方面通力合作，切實加強(qiáng)建筑工程的項目管理，才能保證建筑工程保質(zhì)保量的按期交工，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。
參考文獻(xiàn)
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