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關鍵詞：中小型；汽車零部件供應商；SWOT
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）08-0003-02
1 引言
目前，我國銷售收入在500萬以上的非國有零部件供應商保守估計共有5000多家，占全部汽車零配件供應商總數的99%以上，其年工業產值遠遠超過5000億元人民幣，中小型汽車零配件供應商在我國汽車行業經濟中所起的作用舉足輕重。不容忽視的是，中小型汽車零配件供應商在發展過程中仍然存在著許多亟待解決的問題，如發展慢、利潤相對較低等，因此對它們進行深入的研究，探索出適合中小型汽車零配件供應商的發展戰略是非常必要的。
2 中小型汽車零部件供應商發展的SWOT分析
SWOT分析方法自形成以來，廣泛應用于戰略研究與競爭分析，已成為企業戰略規劃和競爭措施分析的重要工具。在當前市場環境下對我國中小型汽車零配件供應商發展進行SWOT分析，有助于更好地促進企業的自身發展和提高其在市場競爭中的綜合競爭力。本論文首先將通過SWOT分析方法，大致判斷內部因素的重要性和影響強度以及外部因素發生的可能性和影響方向，進行初步的定性分析。
2.1 優勢（S）分析
（1）廉價勞動力資源豐富。我國是世界上勞動力資源最為廉價的國家之一，而中小型汽車零配件供應商大多屬于勞動密集型制造企業，廉價勞動力是其主要行業競爭優勢之一。
（2）快速響應市場的優勢。中小型汽車零配件企業組織結構簡單，信息傳遞層次少，溝通效率高，運行機制靈活，在捕捉到市場風向改變的信息后，能夠做出最快速的響應，及時地調整企業的發展戰略。中小型汽車零配件供應商還可以適應市場需求的多樣性，為市場提供急需產品。
（3）技術創新上的時效優勢。中小型汽車零配件企業的企業主一般也是企業所有者和直接管理者，領導者的創新意識能迅速的成為具體的計劃，并得到快速執行。新產品、新技術投入市場的周期非常短，使中小企業在創新效率和創新時間上明顯優于大企業，且具有一定的“時間壟斷”。
2.2 劣勢（W）分析
（1）中小型汽車零配件供應商規模小，抗風險能力低。因中小型供應商擁有固定資產較少、創辦時間較短，不能獲得市場帶來的規模經濟效益，且其融資困難普遍存在，常常面臨資金緊缺，周轉不靈的狀況。一旦遭遇風險，中小型企業抵抗能力差，很容易受到毀滅性的沖擊。據中國社會科學院中小企業研究中心報告顯示，有40%的中小企業在2008年金融危機中倒閉。
（2）專業人才缺乏，經營管理粗放。我國中小型汽車零配件供應商的員工文化水平普遍偏低，大部分經營管理人員沒有經過系統的專業管理培訓，工作時往往憑經驗辦事，其管理體制不符合市場化要求，使得企業經常出現管理混亂的問題。
（3）產品技術含量低，品牌效應差。我國汽車零部件供應商生產的產品主要還是屬于技術含量低、附加值不高的產品，例如座椅、電池、車輪、保險杠和擋風玻璃等。且我國中小企業長期以來不注重企業的品牌建設，導致沒有形成具有一定知名度的產品，品牌效應較低，不能給企業帶來巨大的經濟效益。
2.3 機會（O）分析
（1）國家和行業政策的支持。為了促進和規范中小企業的發展，政府先后出臺了一系列優惠政策和法律法規，如國家經貿委專門成立了中小企業司；同時我國汽車產業一些政策和規定也在引導零部件產業進行結構調整、產品多元化生產等促進零部件企業的優化組合，這些都為中小型汽車零配件供應商的發展提供了強有力的支撐。
（2）巨大的市場需求量。據業內人士普遍預測分析，2012年中國汽車行業將呈現理性轉型與穩步增長，車市或增幅5%-10%。汽車市場需求量如此巨大，各企業都在各顯神通搶占市場份額，中小型汽車零配件供應商遇到前所未有的機遇。
（3）汽車零部件外資企業的刺激和帶動。世界500強的零部件制造廠商博世、德爾福、偉世通等都紛紛到中國投資建廠，建立了銷售和服務網絡。這些跨國零部件企業帶來了先進的技術和管理，促進了我國零部件產業的整體水平的提高，在目前的國際化發展前提下，這種刺激和帶動效應是具有持續性。
2.4 威脅（T）分析
（1）宏觀經濟的影響。受全球金融危機的持續影響，中小型汽車零配件供應商面臨多方面的困境，例如金融危機后原油、天然橡膠、鐵礦石的價格上漲，而由原材料上漲導致的整車廠利潤流失實際上大部分被分攤到了上游零部件供應商身上，這給中小型汽車零配件供應商帶來了巨大的壓力。
（2）與上游制造企業之間的不對等關系。國內汽車制造企業在供應網絡搭建過程中往往追求單一經濟指標，在選擇供應商時往往以價格為唯一標準，以個人感情因素為決策依據，根據供應市場隨便更換供應商，并且習慣性地將庫存壓力和風險都轉移給供應商。
（3）全球競爭的威脅。隨著中國加入WTO，我國通過關稅或非關稅壁壘手段對國內企業進行保護的作用將逐步消失，我國中小汽車零配件供應商必須應對全世界范圍內的競爭，存在著隨時被淘汰的巨大威脅。
3 中小型汽車零部件供應商發展的SWOT矩陣構建
為使分析結果更加準確，本章在定性分析基礎上引入了SWOT定量分析模型。通過定性與定量分析相結合的方法，為中小型汽車零配件供應商應對市場競爭、確定發展戰略提供幫助。
3.1 IFE和EFE矩陣的建立
SWOT定量分析模型的第一步是要建立IFE和EFE矩陣，其步驟如下：
步驟1：列出SWOT定性分析過程中所確認的內外部關鍵因素；
步驟2：根據以往國內外專家和學者的研究，采用適當的統計調查分析工具，對已經識別出的我國中小型汽車零配件供應商的內、外環境因素的重要性或概率開展評估，計算得出因素權重，其數值0.0（不重要）～1.0（非常重要），內外部因素的權重值和都為1；
依據步驟1、2、3、4，建立中小型汽車零配件供應商內、外部因素分析表。從表1可以看出目前中小型汽車零配件供應商面臨的發展優勢與劣勢相比，其發展優勢更為顯著；
從表2可以看出中小型汽車零配件供應商同時面臨著機遇和威脅，其威脅是不容忽視的。
3.2 SWOT力度計算
將表1和表2的數據帶入步驟5，可以得出中小型汽車零配件供應商發展的總優勢力度S、總劣勢力度W、總機會力度O、總威脅力度T。計算結果為：總優勢力度S=18069，總劣勢力度W=-1.4699，總機會力度O=17077，總威脅力度T=-18840。
圖1 中小型汽車零配件供應商發展戰略四邊形
3.3 構造戰略四邊形
以S、W、O和T四個變量各為半軸，構成四半維坐標系，在四半維坐標系上分別找出S、W、O、T對應的數值點，并用線段將四個點連成一個SWOT四邊形。四邊形的重心（P點）為四個因素綜合作用的結果，其集中于一點的強度是對各個分散因素的強度作等效的抽象。其中戰略四邊形重心P的公式是：P（x，y）=（xi/4，yi/4）=（0.08425，-0.0441）
3.4 戰略選擇
P點落在坐標內的不同位置，意味著中小型汽車零配件供應商應采取不同的發展戰略，具體的發展戰略類型對應關系如下：
表3 戰略類型對應關系
第1象限第2象限第3象限第4象限
開拓性戰略區爭取型戰略區保守型戰略區抗爭型戰略區
類型方位域類型方位域類型方位域類型方位域
實力型0，π/4進取型π/2，3π/4退卻型π，5π/4調整型3π/2，7π/4
機會型π/4，π/2調整型3π/4，π回避型5π/4，3π/2進取型7π/4，2π
從圖1可知戰略四邊形的重心P落在了第4象限，即抗爭型戰略區內，由表3知P點還在（7π/4，2π）方位域內，應采取進取型戰略。
4 中小型汽車零部件供應商發展對策分析
綜合SWOT定性分析與定量分析結果，本人建議中小型汽車零配件供應商可以從以下幾個方面發展戰略重點和戰略內容：
（1）發展核心產品和關鍵技術。中小型汽車零配件供應商應加大發展核心產品和關鍵技術的投入，建立起以市場為導向的產學研一體化的機制，走良性發展的軌道。只有這樣，才可以在充滿挑戰和競爭的市場環境中，憑借附加價值高的產品和其它企業沒有的關鍵技術立于不敗之地。
（2）對外擴展市場。除了配套市場之外，中小型汽車零配件供應商還應認真規劃售后市場。從長遠來看，隨著汽車保有量的持續增大和車齡的增加，售后市場將會大于配套市場，而且這個市場上的成本壓力可能低于配套。
（3）開創與物流地產商合作的新模式。物流地產商能夠為中小型汽車零配件供應商提供個性化和標準化的物流硬件設施，為中小型企業節約建設資金，獲得產業的規模化、網絡化和協同作用，解決其在汽車供應鏈運作中的風險高、壓力大的問題。目前，博世汽車部件（長沙）有限公司正在積極籌建自己的物流地產公司，中小型汽車零配件供應商可積極尋求與物流地產商的雙贏合作。
（4）尋求與世界領先的跨國公司進行合作和合資的機會。中小型汽車零配件供應商應積極學習跨國公司的先進技術和豐富經營經驗，從低端的加工到高端的研發，實現車身、發動機、變速器、車橋、飾件等汽車主要零部件和模塊方面全面發展。
參考文獻
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[關鍵詞]連鎖超市 沃爾瑪 家樂福 經營模式
一、引言
外資連鎖超市憑借先進的管理經驗和雄厚的資金實力，在中國扎根，國內連鎖超市與國外零售巨頭相比有很大差距。本文對國際連鎖巨頭沃爾瑪與家樂福在中國經營模式的比較分析，給中國連鎖超市的發展提供借鑒。
二、國際大型連鎖超市在中國的發展現狀
1.沃爾瑪在中國的發展現狀
1996年沃爾瑪進入中國，選擇“郊區化”發展戰略，在中國市場采取滲透與跳躍相結合的擴張模式。由于沃爾瑪在中國配送中心、信息系統和企業文化三大競爭優勢難以發揮，1996年到2005年沃爾瑪在中國發展緩慢；2006年之后，沃爾瑪在中國的戰略重點由“采購”轉向“店鋪擴張”，在中國實現了快速擴張。2010年沃爾瑪銷售額已達到百聯集團的38.6%，基本與家樂福持平。截至2012年3月，沃爾瑪在中國共有家235家門店。
2.家樂福在中國的發展現狀
1995年家樂福進入中國，采取迅速擴張的發展戰略，集中力量發展其優勢業態。家樂福采取“落地生根”的本土化戰略：以門店管理為中心，商品采購及員工的本土化。現在，家樂福門店主要集中在北京、上海、深圳、大連等一二線城市，雖然也進入了鞍山等三四級城市，但是三次級門店的數量相對較少。
家樂福以門店管理為中心，實行店長負責制，在中國快速發展。但近年來分權制制約了家樂福的進一步發展。2010年，家樂福被大潤發業績、門店數量雙超。近年來家樂福的反面事件不斷：2010年6月，寧波家樂福用黑心油、臭雞蛋制作面包事件；2012年3月鄭州花園店“生鮮食品肆意返包”事件。
三、沃爾瑪與家樂福在中國市場經營模式的比較分析
1.選址方式
沃爾瑪采取與中國合作伙伴聯手開發店鋪的方式，位置偏向于城郊結合處，在取得土地后自建物業。缺點是發展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規劃完成需要2到3年的時間；優點是由于擁有土地所有權，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問題。
家樂福采取迅速擴展的發展戰略，位置選擇在鬧市區，通常與業主簽訂10至20年租賃合同。優點是節省資金與前期投入時間，缺點是與業主的合作很難長久，因為一旦物業升值，地產商就會提高地租。
2.物流系統
沃爾瑪進入中國時，在深圳與天津設了兩個配送中心，采取配送中心建設在前、店鋪發展在后的模式，由于店面少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優勢無法發揮。隨著沃爾瑪的發展，2007年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪的總倉配送體系對其的開店拓展起到了良好的推動作用。
家樂福在中國設立了4個區域采購中心，給予單店相當大的自，充分依托供應商物流系統。選擇集中于上海、北京及內陸各省會城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營運成本。但近年來家樂福的門店配送模式卻阻礙了其開店的速度。
3.售后服務
沃爾瑪注重售后服務，開展“沃爾瑪顧客服務日”，獲得了眾多顧客的相應，獲得了“百姓最喜愛的超市”等榮譽。在家樂福的賣場中，貼著“促銷產品，概不退換”等的條款，即使正常的產品的退換也需辦理各種手續。央視2012年3.15曝光家樂福事件對其入華18年塑造的商業形象，帶來了穿透性打擊。
4.與供應商的關系
沃爾瑪重視與供應商的合作關系，一直都是“進場費”的堅決反對者，通道費用為8%，與供應商簽訂的貨款結算時間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤讓給供貨商，與他們建立戰略合作伙伴關系。
家樂福進場費高達25%，進場費等費用占到家樂福整體收入的1/3以上。家樂福壓榨供應商利潤，把進貨成本壓到最低，與供應商簽訂的貨款結算時間為60天左右。家樂福在《2009年供應商滿意度調查》中被供應商評為收費最多的連鎖超市。
四、對中國連鎖超市發展的啟示
1.配送模式的選擇取決于門店的需要以及配送成本及效率
沃爾瑪與家樂福的商品配送模式各有利弊，較成熟的連鎖超市大都根據自己企業的特征制定相應的商品配送方案。可見，零售業態的分類、商店的選址、商店的數量、商店是否配有內倉等，都是影響售企業商品配送模式的重要因素。采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求以及實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓準需求，采用何種配送方式并不重要。
2.降低物流成本
物流成本占商品價格很大比例，一般占到20%。中國連鎖超市統一配送率低、退貨率高，直接影響到商品的周轉率。國內連鎖超市要想不斷降低物流成本，要建立先進的物流配送系統。在訂貨與存儲環節上，實行直接訂貨與統一配送相結合。進行供應鏈的整合，實現優勢互補與資源共享。
3.與供應商保持良好的合作關系
與供應商建立良好的關系可以幫助連鎖超市降低庫存水平、提高商品周轉率。家樂福對供應商收取高額進場費壓榨供應商的做法已經受到了供應商的抵制；沃爾瑪通過降低運營成本，與供應商建立雙贏的戰略合作伙伴關系，取得了供應商的信任。中國的連鎖超市必須構建供應商雙贏機制，從而取得供應商的信任。
參考文獻：
關鍵詞：聚美優品；波特“五力”模型；競爭戰略；建議
中圖分類號：F713.36 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0242-02
1.引言
聚美優品前身為“團美網”，是中國第一家專業化妝品團購網站。2010年3月由陳歐、戴雨森、劉輝三位海歸學子創立于北京，致力于創造簡單、有趣、值得信賴的化妝品購物體驗。截至2012年底，聚美擁有超過300萬線上注冊用戶，已發展為中國最大的女性美妝團購網站，在化妝品團購的市場份額達80%以上。
波特“五力”模型由美國學者邁克爾·波特（MichaelPorter）在其經典著作《競爭戰略》中提出，是進行行業競爭環境分析的重要工具。“五力”即行業現有競爭力量、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代品的威脅、新進入者的威脅。波特認為這五種力量的消長關系決定了企業的盈利能力，并指出企業戰略的核心，在于選擇正確的行業，以及行業中最具吸引力的競爭位置。
近兩年有關波特“五力”模型的應用研究，如蔣苑苑（2012）基于波特五力模型對全業務時代南寧電信分公司的競爭環境分析，萬佳、馬潔（2011）以“真功夫”為例淺析中式快餐業的市場營銷戰略——基于波特五力模型視角等，但鮮少涉及化妝品行業的研究，更沒有聚美優品這一方面的研究。本文以“五力”模型為基礎，對聚美優品的行業競爭環境進行分析（見圖1），旨在幫助聚美認清競爭局勢，做出正確發展戰略提供參考。
2.聚美優品波特“五為”模型競爭分析
2.1行業內現有競爭對手
樂蜂網：聚美線上最大的競爭對手。2013年3月，樂峰“桃花節”與聚美3周年店慶的開年大戰，便可看出二者競爭的激烈程度。樂蜂網以專家提供“女性時尚解決方案”為主要服務，由著名節目主持人李靜帶領團隊打造而成的互聯網品牌。（1）樂峰名氣更大。憑借影視資源的優勢，樂峰與各地其他電視娛樂節目相結合，如李靜主持的《超級訪問》、《非常靜距離》等，在娛樂圈內擁有一定的地位。（2）樂峰品類更豐富。樂峰網品類極其豐富，幾乎可以找到任何我們需要的商品，而且擁有自己的品牌靜佳（JCare）等，毛利率很大，而聚美則主要代運營市場上最暢銷的20%化妝品，毛利率不如自有品牌高。
屈臣氏：聚美線下主要競爭對手，以“個人護理”概念經營，是目前國內最大規模的保健及美容產品零售連鎖店。（1）屈臣氏在店內不僅有其它品牌的專柜，且自有品牌數量達700余種，約占所銷售總商品數量的20%；在銷售價格上，大約比同類其他品牌便宜20%-40%，由此帶來的利潤相當可觀。（2）化妝品團購最近幾年才開始火爆，一些保守型的顧客不相信網站上的東西，尤其像化妝品這類敏感性產品，而屈臣氏的商品看得見摸得著，質量有保證，品牌知名度更大。（3）屈臣氏在2011年底進駐淘寶商城旗艦店，2012年底開設屈臣氏網上商城，都對聚美產生了很大的沖擊。
面對來自行業內樂蜂和屈臣氏的競爭，聚美首推30天拆封無條件退貨，上百萬用戶的口碑中心的差異化服務，支撐了強大的品牌可信度，贏得了萬千女性消費者的信賴。綜合以上分析，聚美所面臨的行業內競爭十分激烈。
2.2潛在競爭者的威脅
目前，化妝品電商的潛在競爭者主要是大品牌商以及品牌制造商，他們具有規模經濟效益，品牌影響力巨大，是行業內的潛在進入者。且電子商務方面的法律法規不是十分完善，加上政府的政策支持，一旦大的品牌商或者制造商，自主建立網絡銷售渠道，對聚美的影響將非常大。
首先，品牌制造商自主運營電子商務網站，產品質量方面比聚美更有說服力，更能贏得消費者的信賴；其次，企業直營可以有更大的讓利空間，價格方面擁有自；再次，產品產異化程度高，化妝品賣的不僅是有形產品本身，還有其背后強大的精神意象及產品的差異化對顧客個性化需求的滿足，而聚美只賣20%最暢銷的明星產品，產品種類較單一。因此，潛在競爭者的進入對聚美產生了很大的威脅。
2.3替代產品或服務的威脅
化妝品的主要功能是皮膚護理，美容同樣滿足了消費者皮膚護理的需求，但是如果消費者通過美容而減少對化妝品的使用，此時美容是化妝品的替代品。如果美容促進了化妝品的使用，那么就是化妝品的互補品。所以，化妝品行業的替代品可以說幾乎不存在，也就幾乎沒有來自替代品方面的威脅。因此，聚美優品可以通過提高價格來提高利潤率。
2.4供應商的議價能力
供應商的議價能力，不僅取決于企業自身的品牌實力，還取決于對方企業的進貨渠道，轉移成本的多少等。聚美作為國內目前最大的化妝品團購網站，銷售量巨大，具有穩固的市場地位。再加上陳歐的勵志廣告“我為自己代言”引來了無數80后的關注，給聚美帶來了深遠的品牌影響力，無疑是眾多供應商希望長期合作的對象，即使是像雅詩蘭黛、蘭蔻這樣的國際性大品牌，也通過聚美這個平臺增加其銷售量。
其次，許多品牌商、制造商在實力不足以自主經營網絡銷售渠道的情況下，會選擇與聚美這樣的垂直類B2C網站合作，依托聚美強大的運營能力，專業的口碑中心，為客戶提供專業化電子商務服務，實現互惠雙贏。
綜上，供應商們會對聚美產生強烈的依賴感。一般來說，供應商在面對聚美的大額訂單時，談判能力會受到沖擊。因此，聚美來自供應商的議價方面的競爭不是很強。
2.5買方的議價能力
購買者主要通過壓低價格與要求提供較高的產品或服務質量，來影響行業的盈利能力。對于化妝品行業，市場主要集中于女性消費者，購買者總數多且購買周期不長，但每個購買者的購買量較小。對于消費者在需求范圍內，供選擇的可信賴的網站就是淘寶旗艦店、京東、樂峰、聚美等，線下就是備品牌專柜和屈臣氏等，但是從線上轉移到線下的轉移成本高。而電商的網絡銷售模式，較實體店成本低，為折扣價銷售，消費者已經享受了低價的優惠，所以買方的討價還價能力較低。
3.對聚美優品發展的幾點建議
由以上波特“五力”模型對聚美優品的競爭環境的分析可知，筆者認為：繼續實施CEO品牌營銷戰略，在多元化發展的同時，突出差異化競爭優勢，是聚美在化妝品行業激烈的競爭中發展的關鍵。
3.1CEO品牌營銷戰略
相比傳統的營銷方式，陳歐的CEO營銷不僅節約了大筆的廣告成本，而且帶來的效果更為明顯。“不管壓力有多大，也要活出自己的色彩，做最漂亮的自己。”勵志的廣告語激起了眾多80后、90后的強烈共鳴，聚美應當發揮陳歐的個人魅力，運用CEO營銷來塑造品牌差異，增強自身競爭實力。
3.2多元化發展戰略
有以上分析可知，無論是樂峰還是屈臣氏，其產品種類都比聚美豐富，這也是聚美的劣勢所在。如今聚美的發展目標之一是男性化妝品市場用5年成為市場老大，且“520”當日聚美與多家品牌商合作，包括服裝、家紡、母嬰用品以及奢侈品等，可見聚美的多元化發展戰略趨勢。
1.從思想上，增強市場采購意識、平等合作意識和誠信經營意識。與供應商平等、誠信合作，通過采購份額傾斜、深度研發合作等聯合降低物資成本和各項費用支出。
2.從時間上，著眼于企業長遠發展和長期收益，改變傳統的追逐一次性獲利的降低采購成本的途徑和方法，通過物資采購及相關管理活動，為企業創建良好的合作關系及長期的采購收益。
3.從管理上，樹立總成本最低的戰略采購管理理念，將關注點從單一的物資采購價格擴展到性價比、降本潛力和機制、減少運輸、裝卸環節、降低使用過程的消耗和損耗等，綜合考慮，開闊思路，尋求降低供應鏈總成本。
二、改善供需關系，營建降低成本的供應環境
1.建立供應商商檔案，實行供應商分類管理。
經過供應商評價和采購物資分類，根據供應商的評價級別和所供物料的類別，將供應商合理定位，分為戰略供應商、關鍵供應商、重要供應商和一般供應商四類。通過合作和管理，促進一般供應商的提升供應保障能力；通過扶持措施，鞏固與重要供應商的長期合作關系；發展關鍵供應商數量，與關鍵物資供應商結成緊密型生產組織；選擇與公司有共同發展愿景，價值觀趨同的供應商，培育合作關系，與戰略物資、關鍵物資供應商結成戰略合作伙伴。通過與不同類物資的供應商實施不同的合作策略，扎扎實實地密切供需關系，為降低供應總成本創造條件。
2.優化供應商隊伍，增強供需雙方信任度。
一方面，實行供應商動態管理，建立供應商選擇、評價、再評價指標體系和供應商考察、審核、淘汰機制，通過供應商選擇和業績考評，開發引進優秀供應商，促進供應商不斷改進和提升合作業績，增強供應實力。對不能滿足企業要求的供應商通過規定程序予以剔除，從而不斷優化供應商隊伍，增強供應實力。另一方面，縮減供應商數量，對市場供應狀況平穩的物資品種，選擇少數優秀供應商，通過提高采購份額、簽訂長期合同、產品免檢、對供應商提供技術支持等，增強供需雙方之間的相互信任與合作，必要時，允許獨家供應存在，形成少而精的供應商隊伍，減少交易費用，獲得優惠價格，杜絕質量損失和違約損失。
3.培育互利共贏伙伴關系，獲得供應商讓利優惠。
一是企業應從自身的發展戰略出發，制定供應商發展規劃，有針對性地與戰略物資、關鍵物資、重要物資供應商發展戰略合作伙伴關系，滿足企業發展對不同類物資供應商的長期戰略需求。二是在合作中，以平等、互利、共贏為目標與供應商加強日常交流，實現生產信息共享，了解和掌握供應商的工藝流程、質量狀況和成本構成，在物資采購中充分考慮供應商的產品成本和利潤空間，以企業發展引領供應商實施戰略協同，共同進行市場開拓，共同采取措施降低產品成本，增強市場競爭能力，并取得供應商在產品質量、價格、交貨、結算、服務等方面的優惠政策，降低供應鏈總成本。
三、開展市場調研，建立完善的價格管理體系
1.實時進行市場調研，建立價格信息平臺。
配備以研究宏觀經濟形勢和物資市場供應狀況、價格變化趨勢、實施內部價格管理為主要職能的價格員，為價格員開通網上信息窗口，訂閱與采購業務相關的報刊、雜志，組織他們進行供應商實地考察等，多渠道、多角度、多形式開展市場調研，將物資采購的信息觸角延伸到國內外相關物資市場，關注國家經濟形勢和時事訊息，分析物資市場行情，預測、判斷采購物資價格變化趨勢和水平，形成常態化價格分析機制，定期市場信息簡報，或以總結、報告等形式在企業內部信息共享，為物資采購提供實時、準確、客觀的決策依據，促使企業抓住和利用市場信息，及時組織采購活動，通過低價增儲或減倉利庫等措施，實現效益最大化。
2.建立物資價格信息庫，形成價格審核制約機制。
一是由價格員負責向供應商詢價，根據所掌握的物資市場價格信息，向供應商質疑不合理報價，匯總報價結果，在掌握市場價格行情的基礎上，參與采購定價及談判過程，提出價格參考信息和推薦意見，組織采購價格的確定。二是積累采購物資的歷史數據和市場價格信息，建立物資價格檔案，利用物資采購信息系統，對采購訂單、采購發票中的價格執行情況，進行監督審核，發現和避免由于人為因素或疏忽出現價格執行錯誤，實現對采購價格從定價、簽約到結算付款的閉環管理，保證采購價格的合理性，為降低供應綜合成本提供強力支撐。
3.跟蹤價格變化趨勢，規范專項采購成本控制。
對采購批量大的季節性儲備物資，提前進行國內外市場調研，掌握供應商分布距離和產品質量檔次，以及國家的有關行業政策和供應形勢，并進行市場價格階段性信息跟蹤，選擇最佳時機，組織采購、價格、監察、工藝、質檢等相關人員成立采購團隊，建立市場跟蹤調研、重點企業考察、采購小組專項談判、發運存儲信息化控制的管理機制。采購團隊成員充分發揮各自的專業優勢，協同配合，使采購談判在質量、價格以及供應商關系培育等方面達到最佳效果，并在發貨、運輸、接收、存儲和使用等過程節點實施信息化管理，提高效率，減少過程損失，降低供應總成本。
四、實施品牌化采購，以合理的性價比保證降采效果
品牌是質量的保證。根據物資屬性和市場供應狀況的不同，對市場供應充足的機電產品、工具類產品，在采購工作中按照“定品牌、定渠道、定價格”的先后順序，保證采購物資性價比合理。一是綜合考慮物料使用的環境、條件及使用方向，準確定位所需物資的質量檔次，相應地選定適用的品牌，確定采購方向。二是根據生產廠家和其商、經銷商的經營情況、運距和有關費用情況等，選擇誠實守信的供應商，確定采購渠道。三是針對采購物資的質量檔次，了解同行業產品售價和主要廠家的出廠價格，掌握市場行情和價格變化趨勢，在招標采購過程中，向供應商限定其原材料的生產廠，從源頭保證原料質量，提高采購物資質量，降低消耗，控制總成本。
五、靈活運用采購方式，發揮不同類物資的降采優勢
根據不同類物資的市場價格及供應狀況，結合企業的采購批量和進度要求，有選擇地運用不同的采購方式，會發揮出降低采購成本的不同優勢，取得意想不到的效果。對大宗物資采用專項談判或招議標方式，不僅可以保護供應商的合作積極性，而且能夠以批量及長期合作優勢，獲得供應商的優惠待遇。對小批量物資而言，由于采購數量少、難度大，因此應首選合作伙伴，爭取合作伙伴的援助和支持，合理確定采購價格；其次進行詢比價，在掌握市場價格信息的情況下，盡可能將同類物資集中詢價，獲得批量優勢，保持合理價位。
六、關注物料使用過程，通過減損降耗優化材料成本
積極爭取供應商的支持，從企業的實際需求出發，對原材料按照符合套裁下料的凈尺、倍尺、整尺規格訂貨，減少工藝損耗。例如，根據工藝定額，深入研究鋼廠產品的規格尺寸，技術、工藝、采購部門精心進行排樣設計，制定出符合套裁下料的尺寸規格，并與供應商洽談，取得供應商的個性化排產，不僅可以節省訂貨，而且可以減少工藝損耗，提高材料利用率，降低消耗總量和物料供應總成本。同時，通過改變不適宜的工藝方法和管理薄弱環節，也可以達到降本增效的目標。
七、制訂員工激勵措施，提升采購業務人員素質
[關鍵詞] “信道費依賴癥” 危害 根源 治愈措施
信道費是指零售商向供應商以各種名義額外收取的費用，常見的有：進場費、陳列費、促銷費、廣告費、條碼費等等。中國超市對信道費的依賴十分嚴重，據統計，在2004年，上海聯華超市主營業收入為2.6億元，而信道費收入就高達7.3億元。相比較而言經營比較好的北京物美超市信道費也占主營業收入的96%。其他如上海華聯綜超、上海華聯信道費占主營業額的比重也非常大。由此中國連鎖超市已出現“信道費依賴癥”，本為就這一問題進行初步探討。
一、“信道費依賴癥”對中國超市的危害
“信道費依賴癥”對中國超市的危害主要體現在兩方面：
1.嚴重影響零供關系，使零供關系緊張
物流系統的暢通，很大程度上取決于和供應商的關系。良好的零供關系是供應鏈的重要保證。我們的許多連鎖零售企業，往往不是通過正常銷售渠道取得利潤，而是通過打價格戰、負毛利運做，靠“信道費”過日子。有的無限制的退換貨，有的隨意扣押、挪用、拖欠供應商貨款，把自己經營管理的經濟損失轉嫁給供應商。這使供貨商的負擔就會越來越重，零供關系緊張。2005年物美超市的六大供貨商停止對其供貨，并撤出物美超市，涉及貨物價值達600萬元～700萬元，這就是一個例證。
2.削弱連鎖超市主業務盈利水平，危害到企業生存
一般來說零售商是靠銷量來賺錢的，這種模式是價值鏈盈利模式，它注重的是成本控制來賺取差價。但是現在零售商主要靠收取信道費這種非盈利發展模式，這使得連鎖超市主業務盈利水平大大削弱，到目前，各超市收受信道費有增無減，這不僅僅是削弱連鎖超市主業務盈利水平的問題，一旦供應鏈斷裂，將危及到企業生死存亡。2007年3月的天津家世界連鎖超市有限公司被華潤收購也與此有很大關系。
二、中國超市“信道費依賴癥”存在的根源
1.缺少法制保障
目前，我們國家法規滯后，主要表現一是法規不健全，二是執行不到位。2006年，國家頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》，對賬期、促銷及一些費用都做了一定的界定，但是《辦法》中所制止的項目到了許多的零售商那里，都沒有得到有效的執行。即使有了法規，而執行不到位，就難免促使各超市鋌而走險或渾水摸魚。
2.供需地位不平衡
連鎖超市面對的供應商太多，作為零售商，它面對很多的選擇機會。而且大多供應商是中小企業，沒錢，沒人，人員不夠，因此，供應商把主要精力放在做大的商超，這樣一來就把連鎖超市地位捧高了，促成了零售商的優勢地位。但對于供應商，它選擇的機會就小得多。交易中供應商弱勢地位決定了零供關系很難和諧，很難達成共生共贏的局面。同時，在品類里面已經做大了的供應商，為了阻止其他品牌競爭，也會設置一些壁壘，比如進行終端攔截，包括陳列面的攔截、促銷攔截等等，這些都會給零售商爭取更多利益空間，來繼續榨供應商。
3.惡性競爭零售商的生存壓力過大
有人說中國零售業用20年的時間完成了歐美國家100多年的發展過程，尤其是連鎖超市發展迅速。但目前行業發展中的種種畸形現象，如一家營業面積萬余平方米的超市，每天的現金流量上百萬元，這個領域的“資金易得”，催化了部分企業投機心理，經營行為異化為“投機”行為，加劇了行業風險。據中國連鎖經營協會公布的《2005年零售企業破產分析報告》顯示，截止到2005年6月，在過去的18個月內，我國至少已有150家連鎖超市倒閉。現在的大的連鎖超市依然存在這種風險。往上走一點就是發展，往下走一點就是倒閉。不是收購別人就是被別人收購，處于很危險的邊緣。零售商很難靠差價、扣點來盈利。因此，在這樣的情況下，就不會更多得去考慮供應商的利益，巧立名目，收取高額的信道費。
三、中國超市“信道費依賴癥”頑疾治愈措施
1.加大法制建設
針對我國商業法規滯后、監管缺位、行業無序發展等狀況，迫切需要從總體上，從法治、規劃、機制等各方面，健全商業法制法規。同時清理不符合社會主義市場經濟要求和國際貿易通行規則的法律、法規和規章，促進建立以反對壟斷和促進市場充分競爭為核心、與國際市場接軌、內外貿統一的商品市場法律體系。加快建立連鎖商業發展戰略，這種戰略調整主要應包括市場監控體系、流通法律體系和商業信用體系建設。建立起中央政府、地方政府、商會等分層次、專業化的商業損害預警機制也十分必要。
2.建立供貨商自愿聯盟
面對強勢的連鎖超市，各中小供應商應結成自愿聯盟，提升自己在供需關系中的地位和機會，提高自己的議價能力和與抗風險能力，把自己的優勢發揮到最大，客觀上消除連鎖超市的“信道費依賴癥”。其實，在一定程度上，中小供應商與地域連鎖超市唇齒相依，中小供應商自愿聯盟與地域連鎖超市建立良性的合作關系，對兩者來說才能達到雙贏。
3.遏制不良競爭
各級流通主管部門一方面要在零售業倡導和推行區域化發展戰略，引導本土企業發揮區域優勢，而非盲目跨區域擴張；并引導零售企業進行盈利模式創新，指導零售企業在激烈的競爭環境中，開拓多元化盈利模式，增強其核心競爭力。另一方面，要建立零售企業預警防范機制，使其提早規避商業風險。同時各級流通主管部門加強對商品市場體系建設的指導，制定內貿領域標準化體系框架和發展規劃。轉變政府職能，改革和規范行政審批制度，減少對企業的行政干預，為各類市場主體提供良好的服務，實行有效的市場監控，營造公平競爭的氛圍，創造寬松的投資和經營環境。
總之，我們應想盡一切辦法，治愈中國超市“信道費依賴癥”頑疾，走良性發展道路，把中國超市做大做強。
參考文獻:
2006年初，華晨寶馬在中國大陸的本地供應商數量為46家，本地采購額為8.7億元，到2006年底，本地采購額已達20億元。目前，本地供應商數量已經發展到超過60家。預計到2007年底，本地供應商數量將達到100家，本地采購額將增長80%，達到36億元。
華晨寶馬汽車有限公司總裁兼首席執行官吳佩德先生表示：“穩步推進本地化采購進程是華晨寶馬的長期戰略。這不僅僅是為了滿足政府對于國產化率的要求，同時也為了提升我們企業產品的市場競爭力。中國是一個擁有巨大商機的市場，華晨寶馬將繼續遵循高檔品牌戰略，與供應商保持和擴大共贏的合作伙伴關系，在幫助中國的汽車零部件企業走向世界的同時，不斷提高企業的自身實力，努力成為中國高檔轎車市場上的領先企業。”
華晨寶馬的供應商發展戰略建立在三個基石上：寶馬集團的全球供應商在中國的獨資企業、合資企業和中資企業。不管是現有和潛在的合作伙伴，寶馬汽車的供應商必須完全滿足兩個標準：寶馬全球統一的質量標準和全面的競爭力。寶馬集團生產材料采購高級副總裁Klaus Richter博士在向華晨寶馬的供應商介紹寶馬集團全球采購體系時表示,凡是向華晨寶馬供貨的供應商，都有機會進入到寶馬集團全球的采購體系。因為寶馬集團的全球采購系統是一個公開透明的平臺。所有希望進入這個系統的供應商必須在產品質量上達到寶馬全球統一的質量標準，而且要有全面的競爭力。例如，中國的戴卡輪轂制造有限公司馬上就成功地進入寶馬全球采購體系，為BMW 5系提供輪轂。
由于華晨寶馬采用的是寶馬集團全球統一的質量標準，所以，中國大陸的供應商如滿足質量和競爭力兩方面的要求，都將能有機會進入寶馬集團全球采購系統。
豐田任命第一位常駐中國本部長
豐田汽車公司（以下簡稱豐田）于6月22日召開2007年股東大會及董事會議，通過公司重要決議并對公司部分董事成員進行改選任命。
【關鍵詞】石油開采 項目管理 物資采購 油氣物資質量
上世紀末，中國石油實行“走出去”戰略，擁有五大戰略區域公司的“大慶”就是一個我們的成果，通過對它的開發和物資采購、檢驗過程的分析，發現了一系列采購質量問題，針對油田企業物資采購存在的質量問題，我們分析了中國石油各企業加強物資采購質量管理精細化的必要性，提出了物資采購質量精細化的措施和方法，例如生產制造企業的認證、駐場檢驗等，為中國石油建立綜合性國際能源公司在物資管理方面提供了借鑒。
1 油氣勘探開發物資采購質量管理的概念
石油和天然氣是我們現今最依賴的資源，油氣物資開發的質量問題對于我們國家的經濟和生活方面的影響也是很重要的。勘探開發物資采購質量管理這個工作就是為了保障油氣物資的質量安全，以避免對我們經濟的發展造成不利影響。
2 我國海外油氣物資開發質量管理現狀
根據多年工作的經驗來看，我們國家現今的海外油氣開發物資采購質量有一系列的問題，其中在開發管理上存在著很多的問題，例如，在原材料質量控制方面有下列五個質量問題： 一是有些物資產品的部分參數與標準不符； 二是部分物資產品沒有產品質量認可證書；三是物資產品標識及防護不符合要求；四是個別物資產品外觀質量及幾何尺寸不合格； 五是有些產品的主要性能指標達不到標準。
海外油氣勘探開發物資采購質量管理受到除了開發管理方面之外，還有很多其他方面的影響。
首先，供應方管理。物資的質量問題首先會出在供貨商范疇。這里造成物資質量問題有兩個重要原因：一是少數不良供應商為了追求更大的利潤，以次充好。二是我們自身缺乏責任心，在對供應商進行招標時，沒有依照有關規定進行嚴格細致的進行。
其次，使用管理。這是在物資使用時，沒有提前做好交流探討工作，用戶對物資使用方法不夠明確，因此造成了質量事故。
3 改善油氣勘探開發物資采購質量管理現狀的方法
物資開發的流程包括選擇供應商、建立質量管理體系、加強監督體制創新最后進行標準化采購等這些步驟。所以為了保證油氣開發物資采購的質量，就應該在這些方面進行探索。
（1）首先要選擇優秀的供應商并進行長期合作，這樣從根本上保證采購質量安全。嚴格按照《物資供應商管理辦法》的相關要求對供應商進行嚴格把關，建立評估體系，優先選擇倡導和堅持以客戶為導向的價值理念、具備良好技術創新和人才支撐、在行業中能夠長期處于領先地位的供應商，作為戰略供應商，簽訂長期合作協議，保證物資產品質量。
（2）建立完善的質量管理體系，確保物資采購過程的安全。首先要明確管理職責和工作標準，對質量管理人員進行質量專業培訓。并且加強對物資采購標準和質量認證許可的管理和審查。嚴格物資采購質量檢驗和驗收的方式、方法、程序以及其它相關要求，確保每個控制點都處于受控狀態。
（3）加強監督體系，頒布一系列的法律對物資開發質量進行嚴格監督。實行質量管理與監督分離機制， 成立產品質量監督抽檢部門，對物資采購質量進行監督檢查，督促管理部門不斷改進工作方法和措施。
（4）樹立正確的采購理念。必須加強采購渠道建設，優化采購方式和采購流程。進一步強化物資采購各項基礎工作，特別是落實質量安全環保責任制，加強采購質量全過程管理和監督，實現優質采購、安全采購、綠色采購，完善采購物資質量控制體系，促使物資采購質量管理必須進行精細化管理。
4 改善油氣開發物資采購質量管理的意義
經研究，物資采購質量管理的精細化很重要。改善物資開發采購質量管理有非常重要的意義：能提高物資采購產品質量并降低企業成本；保證企業安全生產， 建立符合油田企業生產管理要求的物資采購質量管理制度；有利于中國石油建立綜合性國際能源公司等。因此，進行物資質量精細化管理，是不斷適應油田企業集約化、專業化和一體化的結果。
5 下面是國內外的具體案例分析
像我們都知道的：西南油氣田分公司是我國的知名油氣企業，在物資質量管理方面他們推行的是全面質量管理、建立健全其質量管理體系的政策。西南油氣田分公司有專業的油氣開發物資質量監督檢驗技術，專門負責公司物資的質量保障，除了這個，還制訂了專門的質量標準，嚴格按照標準選購物資，在各部門的管理監督配合下，各司其責，使公司的油氣勘探開發物資采購質量管理取得了顯著的效果。
進行海外油氣勘探開發的海外項目公司，不具備按國內油氣田所建立的物資進貨檢驗的硬件設施，有些資源國也相對落后，無有效的檢驗機構依托。這種情況下，如何有效控制進貨物資質量是物資采購部門的重要課題，要有效并加強運用諸如合格分承包方管理、制造前的原材料檢驗報告的驗證、制造過程中的駐場檢驗和發運前的第三方資質機構的檢驗，以及物資設備到達目的地的資料驗證等這些工作將會有效的保證生產作業，為海外油氣勘探開發保駕護航。
6 結論
加強物資采購進貨檢驗和驗證是保證海外項目規模有效和可持續發展的重要手段，在項目運行過程中，要進行一系列的質量監管，通過認證生產制造企業、招標過稱中的驗廠和第三方檢驗各種方式，加強海外項目的物資質量控制，保證項目有效運行。本文認真總結了以往企業可持續發展的研究成果，根據企業生命周期理論、可持續發展要素整合理論和可持續發展實現途徑的總結，并認真分析當前海外油氣勘探物資采購質量管理現狀，根據我的工作經驗和理解，認為海外油氣開發要依照可持續發展戰略，加強質量管理，以期實現物資采購質量管理的精細化。
參考文獻
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關鍵詞：綠色供應鏈管理；熵值法；ELECTRE法；供應商評價與選擇
中圖分類號：F252文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2013）01-0196-03
一、引言
隨著經濟全球化和信息技術高速發展，使得在世界范圍內實現信息共享和知識傳播成為可能，同時社會生產、物資流通、商品交易及其管理方式也發生了深刻的變革。由環境問題對制造企業所帶來的約束和限制作用加強，想從根本上解決企業供應鏈中的環境問題，就需要相關企業緊密合作，共同努力，來提高環保績效。故企業通過實施綠色供應鏈管理將對環境問題的解決和實現可持續發展有著重大的現實意義，而在建立綠色供應鏈的過程中，一個關鍵環節是供應商選擇，尤其是選擇符合可持續發展戰略的綠色供應商。綠色供應商在節約成本和保護環境上的作用能夠通過供應鏈傳遞到下游的各個環節，從而提高整體效率。因此，建立科學、可靠的綠色供應商評價和選擇體系是一個很有現實意義的問題[1]。
二、綠色供應鏈管理下供應商評價指標體系構建
（一）綠色供應鏈管理概念及研究內容
1996年，密歇根州立大學的制造研究協會（MRC）進行了一項“環境負責制造（ERM）”研究，正式提出了“綠色供應鏈”概念[2]。但斌和劉飛認為：綠色供應鏈管理是一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和效力的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，設計和處理供應商、生產廠、銷售商和用戶之間的關系[3]。
目前，國外對于綠色供應鏈管理的研究還處于發展階段，理論和實踐處于不斷完善與發展之中。國內隨著國家和國際上對環境保護的影響，對綠色供應鏈的研究也在逐步得到發展。研究內容主要分為綠色供應鏈概念模型、運營過程；綠色供應鏈運營中戰略決策和績效評價；綠色供應鏈管理理論的技術工具；綠色供應鏈管理管理實踐、實證研究等。
（二）供應商評價指標體系及選擇方法
1966年，Dickson從170個采購經理中收集到實踐數據，從中整理出23項評價供應商的準則，發現了質量、成本、交貨期是選擇供應商最重要的三個標準[4]。馬士華給出了包括企業業績、業務結構與生產能力、質量系統以及企業環境4項一級指標的供應鏈合作伙伴評價體系[5]。
Humphreys和Wong為基于知識的供應商選擇設計了一套能夠與之有效集成的供應商環境評價指標體系，該指標體系由廢棄物排放、水污染處理、能源利用等10項定量指標與環境政策、綠色技術可獲性、減少污染的能力等20項定性指標構成[6]。劉彬為進行綠色采購模式下的供應商選擇，建立了由ISO14001認證、產品的環保設計、清潔技術的有效性及環境效率4項指標構成的評價體系，并運用層次分析法對供應商的選擇進行模糊綜合評判[7]。
供應商選擇的方法主要分為三大類，即定性評價選擇方法、定量評價選擇方法和定性與定量相結合的評價方法。目前國內外常用的供應商選擇方法有：直觀判斷法、Delphi法、招標法、協商選擇法、采購成本比較法、ABC成本法、線性權重法、因子分析法、層次分析法、模糊綜合評判法、數據包絡法、遺傳算法以及人工神經網絡法等。
本文以熵值法確定權重，采用ELECTRE法對綠色供應鏈下的供應商進行評估。熵值法可以屏蔽決策人員的主觀因素，整個過程比較客觀，但決策過程缺乏決策人員的參與，故本文引入主觀估計權重對權重進行修正，一方面融入了決策人員的專業經驗知識，另一方面也減少了主觀臆斷帶來的隨意性。在確定指標權重后，運用級別不劣于關系多屬性決策方法（ELECTRE）引入偏好臨界值，一定程度上克服了供應商指標間的完全補償關系，選取ELECTRE方法族中的ELECTRE-I方法對供應商進行排序選優。
三、綠色供應鏈管理下供應商評價選擇模型構建
關鍵詞：房地產開發；戰略采購；成本控制；采購管理雙贏
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程,是企業必須具備的關鍵職能之一，是現代企業管理的一個重要內容。
1、關于戰略采購與常規采購的意義區別
戰略采購是基于開發商與供應商建立“長期戰略合作模式”的采購管理，是一種有別于常規采購的方法。其主要區別在于戰略采購是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購與常規采購相比，主要有以下區別：常規采購模式戰略采購模式注重的要素是單純最低的價格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業內外部優勢以產品規格為導向以用戶為最終導向短期合作，注重個體利益長期合作，具有雙贏思想關注戰術層面關注戰略層面雙方信息溝通不及時，不順暢開發商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險、分享機遇涵蓋局部采購流程，無法實現全程管理涵蓋整個采購流程，實現從需求描述至付款、售后的全程管理常規采購管理不能支持開發商的持續發展，需要及時研究對策，建立新的適應當前房地產開發市場的戰略采購管理體系。戰略采購管理能充分發揮企業內部和外部的優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理，注重發展與供應商的長期戰略合作伙伴關系，實現互利共贏，是順應當前地產開發經濟形勢的采購管理新范式。
2、關于戰略采購管理的實施方式的分析
目前關于戰略采購管理的方式主要分為四種方式：集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務。
2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購總成本最優思想
沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格，建立“持有總成本模型”對所有的采購產品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購買價格，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存、維護成本等間接成本以及人工成本。不同產品的持有總成本是不同的，因此成本構成的主要因素也各不相同。一個有效的成本模型就是要抓住其中的主導因素，為進一步的戰略思考做準備。我們還要弄清由供應商控制的成本主導因素，因為采購價仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會反映這樣一個事實：所有供應商的條件并不完全相同。例如，距離較遠的供應商的運輸費用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應商成本模型對整個采購成本也很必要。將供應商所有成本分為幾個部分：直接人工、原材料、制造費、銷售費、管理費和利潤。個別供應商的成本結構會有些不同。例如，一個公司與另一個公司相比，直接人工成本較低，制造費較高，則說明兩者自動化程度可能不同。
2.2．為建立和維持長期合作關系，積極尋找上游供應商。
尋找上游供應商來降低采購成本等是非常有效的戰略采購方法，通過必要的競爭的引入，不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準。開發商可以從以下幾點入手：
2.2.1建立統一的目標和相互依存的關系
在互利共贏的前提下，確認開發商與供應商之間互相依賴關系和共同一致的目標，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產生合作的最初動力。部分企業的供應商數量還是一個不太合理的狀態，通過對其能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上發展和建立戰略合作。為實現戰略合作目標，必須考慮到利潤和風險這些關鍵問題。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。隨著開發量的增長、供應商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強。將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，能夠使供應商數量合理化，同時也加強了對個別供應商的依賴。在雙方合作關系中是市場購買力這種供需關系在起作用。企業掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創造的價值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。
2.2.2 拓寬及時有效的信息溝通渠道
內部和外部的信息溝通都極為必要。開發商內部及時有效的信息溝通能及時梳理自身需求情況，容易形成戰略決策。戰略采購要求雙方應努力尋求利益最大化。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發展會議等方式。
2.2.3簽訂戰略合作協議
簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性，尤其是最初的參與者發生變動，或高層領導的變動，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估以致最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。簽訂戰略合作協議目的之二――關注雙贏機會，尤其是在制定合作發展戰略階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個特定的市場彼此競爭。發展合作關系必須本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關系的核心目的是實現雙方的合作，而不是導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。
3.優化采購管理流程，建立供應鏈管理平臺模式
制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：引入競爭貨比三家，利用公開招標時供應商間的對抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸等費用)；合理統籌安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。
按照約束理論，供應鏈的強度是由這個鏈條中最薄弱的一環決定的，為了競爭的需要，找出最薄弱的環節加以強化或重新選擇，強強聯合。建筑業供應鏈管理模式應該是：把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。它涉及4個方面的內容：供應，計劃，物流和需求。它以各種技術為指導，以滿足業主要求，留住業主為目標，圍繞采購供應、施工作業與管理等來實施。建筑供應鏈管理主要包括：計劃、合作及對業主、分包商、各供應商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對建筑生產過程、當事人關系等的管理，以達到工程總成本，滿足業主要求的目的。它還包括以下內容：戰略性供應商和業主合作伙伴關系管理，建筑產品市場需求預測，供應鏈的設計，節點企業，資源，專業人員，設備等的評價、選擇和定位，企業內部與企業之間物料供應與需求管理，基于供應鏈管理的建筑生產施工管理、跟蹤和控制，基于供應鏈的業主服務和物流管理，企業間資金流管理以及供應鏈信息交換管理和供應鏈績效評價系統。這個管理模式注重總的工程成本與業主服務水平之間的關系。為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合起來在一起，從而最大限度地發揮供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。建筑業供應鏈管理同制造業一樣也是圍繞1個回路(業主化策略――信息共享――調整適應創造性團隊)和性能評價系統。供應鏈管理正是圍繞這個回路形成相互協調的一個整體。
4.產品管理和服務管理統一化
為了降低成本,增加利潤以及提高市場競爭力, 房地產開發企業必須及時制定出正確的采購策略在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。戰略采購是新時期采購的發展方向和必然趨勢。在開發商創業之初由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在開發商向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯。有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購對企業供應鏈和價值鏈的優化和企業的發展起著重要的作用。
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