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關鍵詞：建筑工程 財務管理制度 創新
一、建筑工程財務管理的現狀及存在的問題
（一）建筑企業財務管理缺乏足夠的監督力度
在建筑企業財務管理體系中，財務監督管理十分重要，其能夠有效保障企業財務管理制度的執行。建筑企業在日常工作中，往往將其工作重點定位在對企業利潤進行增加這一方面，對財務監督管理卻予以忽視。部分建筑企業雖然具有財務管理制度且制度較為完善，但其監管財務力度不足會使得其制度徒有其表，無法真正落實制度內容，也無法將其作用充分發揮。除此之外，企業財務人員財務監督管理意識的缺乏以及專業素質的低下，會使其經常出現無法控制財務管理費用，工作中沒有對財務管理制度進行遵守的現象，進而使得企業內部財務管理工作不夠規范化和制度化，從而對建筑企業今后的發展產生阻礙。
（二）建筑企業財務風險意識薄弱
建筑企業在進行財務管理的過程中難免會遇到財務風險，財務風險主要分為經營風險、投資風險以及籌資風險等類型。目前許多建筑企業都具有較為薄弱的財務風險意識，并不重視生產經營中企業存在的財務風險。許多建筑企業都沒有將財務預警機制建立起來，甚至部分企業存在財務預警機制，也沒能將其作用充分發揮。缺少財務預警機制會使得建筑企業無法提前、及時地收到財務風險警告，這就會使得企業財務風險的風險系數直線上升。如果企業沒有有效的處理有可能出現的財務風險，就會使得企業遭受巨大的損失。
二、建筑工程財務管理創新方法
（一）財務竣工和監督管理
對于企業資金外出中和外出后來說，其重要財務管理就是財務的竣工和監管管理。企業密切監管財務管理，就能夠將財務管理工作做好，監管的實施可以在很大程度上保護和約束財務計劃策劃的實行。監管既需要監管內部，也需要監管外部。在監督內部的過程中，可以將考察審核崗位建立起來，嚴格審核定額、付款以及制證等方面，促進牽制制度形成，從而實現互相監督。在監管外部的過程中，需要將檢查展開，對各項管理程序進行整頓，將檢查工作展開，從而將問題發現、分析并加以總結，從而使得責任部門在工作過程中按照計劃進行。
在竣工管理方面，需要決算工程竣工，對竣工決算管理進行加強，從而對工程竣工決算報告的質量進行提升，進而使得工程竣工轉增資產和決算編審工作能夠及時完成，并與之前的策劃分析和決策計劃進行比對。同時還需要將一系列考核辦法和管理辦法制定出來，分析決策中的問題，在對決策進行實踐的過程中對公司的財務管理實力不斷地進行完善，在財務部門的指導下使得工程建設質量更高且更加節約成本。
（二）財務分析和成本管理
統籌策劃為財務分析和成本管理的主要方面，如果工程造價財務計劃良好，就能夠對企業的經濟價值進行科學合理的衡量，對資金進行平衡，從而保證有效利用資金，通過資金的策劃，對資金的安全進行保障，使得財務損失減少。在此之前如果財務分析的指導作用良好，就能夠通過多角度全方位的分析，對預期結果的執行進行了解，使得工程付款能夠有效進行，進而使得各個部門間的矛盾盡量減少。通過策劃和管理分析，還可以使得公司的資金運轉良好，有大量資金收入不斷進入，還可以以考核機制為媒介，進一步完善現金管理系統，使得方案更加完善，對資金的使用按照計劃進行，進而對資金進行保障，使得工程財務管理順利實現。
（三）財務人員管理以及管理核心部門
管理是財務管理部門工作的核心，也是創新財務制度的中心，如果管理體系存在問題，管理層領導不夠優秀，其工程產出也會存在問題，因此需要經常管理分配人員，對其素質進行考核，建設財務管理核心部門。管理部門的部門間需要經常進行合作和探討，站在部門的角度匯報財務，從而使其有結合其他部門的機會，還需要將自身的管理職能進行準確的把握，從而優化分配財務，管理財務支出前、中、后三個時期，預算收入，從而使得利益收入穩定且有所記錄。
除此之外，管理部門還需要將集約化措施實行，嚴格仔細的分配成員，防止浪費的現象出現，使得每個員工都能各司其職，做好本分工作。與此同時，還需要將管理知識普及給管理人員，將內部人員派出學習，學習其他企業管理方面的優點，進而將其融入自身的管理之中，提升自身管理能力和水平。與此同時，還可以邀請外企到企業內進行指導和演講，從而內外結合，融會貫通，企業還需要對國家政策密切關注，結合自身工程的特點進行人才培養，使得培養出來的人才具有廉政、業績突出、創新勤奮、能力突出、品德優良的優點。與此同時，為了實現更好的管理和教育效果，還可以采取內部參考、報紙、網上教育以及網頁宣傳等措施，促進管理氛圍的提升。
三、結束語
本文就建筑工程財務管理制度的創新進行了探討，首先介紹了建筑工程財務管理制度的現狀及存在的問題，隨后提出了建筑工程財務管理創新方法。通過創新方法的實行，能夠使得建筑企業的財務管理制度不斷完善，進而與社會和市場的要求相符合，從而更好地順應時代的發展，在市場競爭中謀得一席之地。
參考文獻：
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【關鍵詞】商業銀行 價值評估
一、我國商業銀行特性對價值評估方法選擇的約束
（一）商業銀行資本結構的特殊性
商業銀行的資產負債率遠高于一般工商企業的資產負債率，而一般的工商企業資產負債率一般保持在50%左右，超過75%時公司將面臨破產的危險，而商業銀行的資產負債率一般遠高于75%，甚至達到90%以上。下表為浦發銀行、民生銀行、深發展近年的資產負債情況。
從上述數據可以看出，這三家商業銀行近幾年的資產負債率平均都在97%以上，但這并不意味著商業銀行已瀕臨破產，也不是銀行充分利用財務杠桿的結果，銀行特殊的資產負債比率產生的主要原因在于其經營的特殊性。
（二）商業銀行經營的特殊性
從性質上來講，商業銀行具有企業的特征，即都是具有法人資格的、從事某種經濟活動的獨立核算、自負盈虧的經濟單位。商業銀行經營方面存在的特殊性主要表現在以下幾方面。
（1）經營對象不同。商業銀行經營的對象是符號經濟，一般企業經營的對象是實體經濟。按照第一個提出并使用符號經濟與實體經濟這一組概念的經濟學家彼得?德魯克的定義，所謂符號經濟（Symbol Economy）是指貨幣和信用：實體經濟是指貨物、工作和勞務。商業銀行經營的是特殊的商品一貨幣和貨幣資本，經營內容包括貨幣收付、借貸以及各種與貨幣運動有關的或者與之聯系的金融服務。貨幣和信用已經完全符號化了，盡管這些符號的背后還代表著實物，但在時間和空間上符號與實體已經分離，有時甚至是嚴重背離。而企業經營的對象則是商品或勞務，它們構成實體經濟。
（2）經營基礎不同。商業銀行的經營基礎是信用。它不但依靠國家信用，也要依靠個人、家庭、各種經濟單位和社會組織的信用。離開了信用，銀行無法生存。一般企業的經營基礎雖然也需要商業信用，但其主要依靠的是其資本、貨物或勞務等有形資產。商業銀行還具有獨特的信用創造職能。信用創造職能是在信用中介與支付中介的職能基礎之上的。商業銀行利用吸收的存款發放貸款，在支票流通和轉帳結算的基礎上，貸款又轉化為派生存款，在這種存款不提取或不完全提現的情況下，就增加了商業銀行的資金來源。最后在整個商業銀行體系，形成數倍于原始存款的派生存款。
（3）經營范圍不同。商業銀行的經營范圍遍及全社會，特別是隨著經濟貨幣化進程的加快，每一個社會成員、每一個社會單位或組織.包括政府在內，都不可避免的與銀行聯系在一起。一般企業中不同行業有不同的經營范圍，但人們找不出經營范圍.象商業銀行經營范圍這樣大的企業。
（4）經營地位不同。商業銀行是金融媒介，是現代經濟的核心。商業銀行不僅使社會經濟活動的效率更高，而且商業銀行利用其創造存款貨幣的功能，發揮著調節經濟的獨特作用。商業銀行對整個社會經濟的影響要遠大于任何一個企業，同時商業銀行受整個社會經濟的影響也較任何一個具體企業更為明顯。
（5）商業銀行收入來源與一般工商企業不同。雖然商業銀行具備現代企業的基木特征，同一般的工商企業一樣，商業銀行也具有業務經營所需的自有資金，也需獨立核算、自負盈萬，也要把追求最大利潤作為自已的經營日標但商業銀行是以金融資產和負債為經營對象，經營的是特殊的商品―貨幣和貨幣資木，經營內容包括貨幣收付、借貸以及各種與貨幣運動有關的或者與之聯系的金融服務利潤來源主要是借貸利差、中間業務和表外業務等的收入。
（三）商業銀行風險的特殊性
商業銀行風險是指商業銀行在經營活動過程中，由于事先無法預料的不確定因素的影響，使商業銀行的實際收益與預期收益產生偏差，從而有蒙受經濟損失和獲取額外收益的機會和可能性。
商業銀行在業務經營過程中面臨的風險與一般企業的風險具有較明顯的獨特性，以下主要從信用風險、流動性風險、資本風險、利匯率風險等方面進行分析。
（1）信用風險。一般工商企業的信用風險主要體現為企業在經營活動中由于現金收付與業務發生時點不一致而引起的經營風險。商業銀行的信用風險是借款人不能按時歸還借款的本息，使貸款人遭受損失的可能性。這種金融風險是經濟體制轉軌時期我國商業銀行經營管理中面臨的最主要的風險。
（2）流動性風險。流動性是指資產在不受價值損失的條件下，具有迅速變現的能力。如果未來貸款需求大幅增加或承諾貸款大量履行，會增加對流動性的需求；當存款大幅減少、貸款到期期限過長或收回困難時會減少流動性的供應；利率變動較大時，也會對流動性產生影響，但這種影響要取決于存、貸款利率各自變化的幅度。這些因素與存款客戶突發性的大量提取存款、出現非預期的大量不良貸款、貨幣市場融資出現困難等突發事件一起構成對流動性的不利影響因素。
（3）資本風險。商業銀行經營的本質是為了盈利，這就決定了銀行資本充足率一般不可能偏高，因為資本充足率越低，銀行盈利的機會就越大。但是，資本充足率偏低會帶來資本風險，資本充足率越低風險越大。同時，在正常的經營活動中，銀行的資產規?？偸遣粩鄶U大，也要求銀行不斷增加資本金。從根本上講，商業銀行資本金是銀行承擔經營風險，資金，資本金是否充足，直接關系到銀行承擔風險的能力維護信用關系的基本。當銀行資產與負債的增長超過資本金的約束比例時，銀行就會面臨資本金不足的風險。
（4）利率和匯率風險。利率是貨幣資金的價格，也是金融機構籌資成本大小和投資收益高低的重要指標。由于我國商業銀行主要收入來源于存貸利差，因而利率變化對商業銀行經營有直接影響。利率風險是指由于市場利率水平變化引起的銀行利息收入波動，從而使商業銀行資產收益減少或負債成本增加的風險。
（四）銀行價值評估方法的比較與選擇
上述分析表明，對商業銀行價值評估方法的選擇，既要考慮經濟發展、資本市場發達程度等客觀因素及技術條件的影響，也要反映人們對企業價值內涵的認識。同時還需要考慮商業銀行資產結構和經營業務的特殊性。
（1）商業銀行價值評估方法的比較。成本法是按照企業重建的思路，通過將構成企業的各種要素資產的評估值簡單加總求得企業整體價值的方法，因而它無法體現和反映對企業收益具有決定意義的商譽等無形資產的價值。然而，企業的商譽等無形資產往往對企業收益具有決定作用，尤其是商譽對于商業銀行來講有著生死攸關的重要性，可以說整個金融系統是建立在信心的基礎上。并且由于我國大型商業銀行幾乎都是國有資本，其中的國家信譽已是這些金融機構賴以存在的重要條件。因此，對其評估的準確與否將直接影響我國商業銀行的總體價值。這樣，在應用成本法評估商業銀行價值時，它對無形資產估價表現出的局限性將更加突出。同時，我國商業銀行的實際不良貸款率較高，并且反映不夠真實。由十歷史的積習，在表內的非信貸業務的資產質量也同樣不容樂觀，如應收款、抵債資產及各種墊款也有損失等，也給以資產價值為基礎的成本法的應用帶來極大困難。
市場法的應用，一方面需要有健全有效的資本市場為基礎；另一方面，需要找出與目標企業相似企業的最均實際交易價格，并將其作為估算企業價值的參照物。但目前無論是我國資本市場的發育程度，還是可比企業的數量都難以完全滿足市場法應用的前提。從我國資本市場基本情況看，我國股票市場還處于發展的初級階段，更多地表現為市場的‘政策市”特征，在影響我國股市的因素中起主導作用的仍然是與股市有關的政策、重大消息等，這顯然與成熟股市的弱勢有效是有差距的。另外，我國股市與整個宏觀經濟的走勢背道而馳，還遠遠沒有發揮其應有的經濟狀況評價功能，股票指數還不能成為真正的宏觀經濟運行情況的‘晴雨表”，還不具備西方已達到弱式有效股市的股票指數對宏觀經濟的預警功能。同時由與企業的惟一性，要找到與被評估企業在經營和財務上完全一致即”同等效用”的參照企業幾乎是不可能的。
收益法是根據企業預計的未來收益來評估企業的價值，關注的是被評估企業的未來財務表現，符合企業經營中不斷追加投資和回收投資的動態過程，比較真實地模擬企業在未來經營中收益的實現途徑和過程。因此，它是三種評估方法中最符合經濟學原理，理論上最為成熟的評估方法。它雖然技術性較強，但揭示的內容最為細致。因此，在國際資產評估業、投資銀行業和企業的管理分析中受到了廣泛的重視。
首先，從收益法反映的企業價值內涵而言，收益法最能反映企業價值的內涵特征，是評估企業價值最直接最有效的方法。因為：現代資本結構理論、企業競爭戰略理論、企業競爭優勢理論都從不同角度研究認為，創造企業價值和實現企業價值最大化是企業經營的主要目的；企業價值是由各種不同的創造因素所組成，而且這此創造價值的因素要經過整合才能產生效果；企業價值不是單項資產簡單組合，而是各項單項資產的整合，如果整合成功，應該產生”1+l>2”的效果，即企業價值一般大于單項資產的組合。可持續發展理論認為，企業存在的目的，不是企業過去實現的收益、現在擁有的資產價值，而是企業未來獲利的能力，只要企業未來獲利，企業就可持續經營下去，企業就有存在的價值。也就是說，企業價值的高低應主要取決于企業未來的獲利能力，而不是現存資產的多少。因此，從投資人及企業的角度來說，收益法應該是企業價值評估相對科學的首選方法。
其次，從收益法的適用條件看，盡管運用收益法存在未來收益預測、貼現率確定等方面的困難，但我國資本市場的逐步完善和經濟環境的進一步改善，為未來收益的預測和貼現率的確定提供了可靠的基礎和有意義的參考：我國長期以來國內生產總值的增長速度持續保持在7%以上，尤其隨著我國加入WTO對經濟的帶動，對中國經濟在未來較長時期保持持續快速增長普遍持樂觀態度。經濟增長的持續性和穩定性使得對企業收益的預測建立在合理的假設前提之上；隨著世界范圍內數字化、信息化的迅速發展，獲取信息的難度大大下降，一些國家級的經濟權威網站，如國務院發展研究中心信息網定期行業研究報告、行業景氣指數等資料，對企業所在行業的發展預測起到重要的參考作用；隨著我國會計規范化的建設，企業會計信息的披露日益規范，會計資料的真實性大大提高，這也為更合理地確定企業收益創造了條件；經過數年的發展，我國證券市場已初具規模。盡管我國股市價格仍帶有一定的波動，但上市銀行持續的信息公開披露制度為行業平均收益率的產生提供了良好的數據基礎，最人限度地保證了貼現率的科學性。
（2）商業銀行價值評估方法的選擇。由此可見，在企業價值評估方法的選擇上，就其方法本身而言，雖無優劣之分，但適用條件和體現的企業價值內涵是不同的。因此，商業銀行價值評估應根據不同的市場環境和特定的企業價值內涵選擇適當的評估方法。根據我國股票市場特征和每種企業價值評估方法適用條件，并考慮企業價值內涵特征，收益法應是商業銀行價值評估的最佳方法一方面，隨著中國市場經濟和資產評估業的迅速發展，以收益法為基礎的評估方法由于其堅實的理論基礎和利學的評估準則，它逐步取代成本法并占據企業價值評估的主流位置將是大勢所趨；另一方面，收益法運用投資回報和收益折現等技術手段，把評估企業的獲利能力作為評估對象估算被評估企業的價值，直接體現了企業價值內涵特征。
當然，運用收益法進行企業價值評估，既可以是以現金流量為基礎的現金流量貼現法，也可以是以利潤為基礎的凈利潤貼現法。但由于以現金流量為基礎的現金流量貼現法的獨特優勢，可以排除會計利潤易受會計方法、會計政策等人為因素干擾的不利影響，更能準確地反映經濟現實。因此，相對于凈利潤貼現法，采現金流量貼現法評估企業價值可以更全面地體現企業整體素質，更好地揭示企業價值內涵。尤其在今天“現金至尊”的現金理財環境下，這種方法顯得尤為重要。同時，以現金流量作為評估價值標準，也符合國際慣例。
參考文獻：
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[關鍵詞]網絡營銷短信搜
一、餐飲業的發展概況
“民以食為天，吃飯第一”，一句民間俗語，概括了餐飲業對于民生的重要作用。中國正迎來一個餐飲業大發展的時期，市場潛力巨大，前景非常廣闊。據國家統計局統計，去年，中國餐飲業營業額已突破1萬億元大關，連續16年增長率保持在10％以上，全國餐飲企業網點目前已超過400萬家。今年上半年，國家統計局公布的中國餐飲業零售額已經超過6000億元，預計全年實現產值可達到1.2萬億元。預計2010年餐飲業零售額將達到2萬億元，人均年消費1500元。
巨大的餐飲市場同時也孕育著激烈的競爭，上世紀的末期，餐飲業市場出現了巨大的變化，洋快餐大舉進入中國，西餐逐漸被人們接受，傳統餐飲受到極大挑戰，餐飲的標準化、工業化興起。進入21世紀后，在市場的調節和配置下，餐飲業結構得到很大調整，賓館餐飲突出精品戰略，特色餐飲體現中國傳統飲食文化，休閑餐飲適應假日消費潮流，大眾化餐飲成為市場的主流。同時，品牌連鎖經營發展迅速，經營方式也由“粗放式”、“傳統家庭作坊式”的經營模式向規?；?、集團化經營和職業化、信息化管理轉變，計算機技術與管理理念的結合已成為現代餐飲業經營實現國際化的重要步驟之一。
伴隨著餐飲業競爭的加劇以及經營理念的轉變，餐飲業的營銷觀念不斷更新、營銷力度不斷加大。從開始的餐飲業“酒香不怕巷子深”、“坐店等客”的傳統營銷模式，即傳統的4P模式（產品、價格、渠道、促銷），用現有的產品去尋找客人，逐步發展到以市場需求為導向，進行靈活營銷，如品牌營銷、整體營銷、特色營銷、文化營銷等?！?007年北京餐飲行業分析報告”調查結果公布顯示，隨著居民消費觀念的更新，大眾餐飲消費水平快速提高，消費需求向科學、營養、多元化餐飲轉變。同時，隨著互聯網的不斷普及與深入，網絡營銷已經成為越來越多商家所熟悉并喜歡的營銷方式。
二、餐飲業網絡營銷的利與弊
1.網路營銷概述。網絡營銷（OnlineMarketing或CyberMarketing）全稱是網絡直復營銷，是指企業以電子信息技術為基礎，以計算機網絡為媒介和手段二進行的各種營銷活動（包括網絡調研、網絡新產品開發、網絡促銷、網絡分銷、網絡服務等）的總稱。傳統營銷觀念以4P作為企業營銷策略的四個因素，即產品（product）、價格（price）、分銷（place）、和促銷（promotion）。網絡營銷更多體現了新的營銷理論4C組合：Customer（顧客的需求和期望）；Cost(顧客的費用)；Convenience(顧客購買的方便性)；Communication(顧客與企業的溝通)，這樣，企業和顧客之間的關系是一對一的營銷關系。企業開展網絡營銷基本模式應包括：網上信息的搜集、網上商業宣傳、網上市場調研、網上廣告投放與、網上銷售、網上客戶支持服務等。基于網絡營銷模式我們可以看出，企業發展網絡營銷要滿足顧客的個性化需求和利潤最大化兩個目標。
餐飲業網絡營銷，是指餐廳以互聯網為段，通過市場的循環營銷傳播，達到滿足消費者需求和商家需求的過程。它可以使從生產者到消費者之間的價值交換更便利、更充分、更有效率。
2.餐飲業網路營銷的優勢
(1)消費者占據。商家在互聯網營銷中不再居于主體，產品不再由商家調研，然后制造，并進行定位定價，最后推銷給消費者。明智的消費者占據了主動權，由他們發出自己的需求信息（包括產品設計，零件配置信息等），商家只是按單生產而已。由于網絡的全天候和全球性，加上無線互聯技術的逐步成熟，顧客可以隨時隨地傳達自己的需求信息。在餐飲業，網絡銷售可以使消費者及時了解最新優惠套餐、最新消費潮流、最新的產品，商家也可以利用網絡進行各式各樣的促銷，使之成為直接促銷和推廣的工具。
(2)網絡時代消費者的個性獨立，使得一對一營銷成為一種迫切的需求；而互聯網的低成本互動性，則使得消費者和商家一對一的親密溝通成為現實。也就是說，網絡營銷是一種柔性化定制、個性化服務的生產方式，而餐飲業是個大的小行業。大就大在民以食為天，小就小在它遍及大街小巷，就餐方式多樣，經營機制靈活，價位豐儉由人，個性化特點體現得非常充分。特許經營、連鎖店、品牌效應、電子物流配送等都是網絡營銷的強項，正因為餐飲的分散，才特別適合于網絡的聚集，所以餐飲業適合發展網絡營銷，而且盈利周期短。
(3)相對于傳統銷售，網絡銷售的低成本滿足了商家降低銷售成本、減少中間環節提高利潤的需求，同時對于消費者來說，也大大節省了消費者的時間、交通成本等。
(4)網絡銷售還具有更加規范和易于統計、產品海量、便于互動、隨時隨地、保護私人秘密等一系列優點。
3.餐飲業網絡營銷的劣勢
（1）網絡營銷只能通過電腦，手機等數碼終端，傳播有限。而且消費者在上網時對于廣告的點擊率有限，也限制了互聯網傳播的有效性。
(2)互聯網信息的接收具有一定的局限性，不能滿足消費者隨時隨地進行交易的需求。而且網絡銷售維護成本相對較高，不符合商家的利潤最大化需求。
(3)網絡營銷運營商盈利模式單一。網絡營銷服務商的主要盈利來源于廣告，利潤空間小。
綜上可見，餐飲業網絡營銷具備一定的優勢，但是對于餐飲業的大規模發展來說還存在一定的瓶頸，餐飲業的進一步發展迫切需要一種更加創新的銷售機制來滿足餐飲業的不斷發展。
三、餐飲業美食短信搜索系統的可行性
1.美食短信搜索系統概述。美食短信搜索系統是指：消費者通過在手機中編輯短信，輸入關鍵字，例如紅燒肉或者多個關鍵字組合(紅燒肉狗肉)，發送到短信平臺：例如10655777(我吃吃吃)。短信平臺在很短的時間內將鹽城提供關鍵字菜單的餐飲店名稱，菜單價格,電話,地址發送給消費者。短信平臺提供3-5家符合條件的餐飲店。消費者發送關鍵字：紅燒肉15元，則平臺將提供該價位的餐飲店信息發送給消費者。消費者可以通過平臺預訂位置。消費者可以憑借短信享受店家提供的優惠。使用頻率較高的消費者，平臺可發送餐飲店的廣告。平臺根據消費者的使用情形，可以評定美食家段數。消費者可以對餐飲店打分,或評判.每月可對積極消費者實行一定獎勵,例如話費,或段數提升等.
餐飲店通過互聯網批量錄入或更改自己的菜單；或者短信實時更新某項菜單，通過短信平臺接受消費者的預訂，短信優惠劵，建立消費者的知識庫,記錄查詢痕跡，可以生成特定報表，銷售給餐飲店。獲取消費者對自己服務的滿意度和忠誠度報表。通過短信平臺自己的特色菜或其他一些廣告信息。
業務流程：餐飲店通過包月套餐或會員機制，通過互聯網注冊店的信息，錄入或修改菜單，菜單存儲到數據庫。消費者編輯短信發送到短信平臺，短信內容為菜單關鍵字，可自由組合。短信平臺解析信息內容，從數據庫中按照一定的規則進行檢索，將搜索信息發給消費者。消費者可選擇自己滿意的一家，可以預訂或按照地址前往就餐，甚至憑短信享受優惠。消費者可對餐飲店進行評分，或市場調研。短信平臺記錄消費者的查詢和消費痕跡，生成報表，出售給店主，或作為會員優惠給店主（見下圖）。
短信搜索系統和網絡銷售模式具有類似的地方，同樣都需要信息源的整理。美食短信搜系統蘊含巨大的商業價值，速度快、自費便宜。
短信搜索系統具備網絡營銷的所有優勢：一對一的實時傳播；易于統計、保護私人秘密、信息可以以文字，圖片，聲音，電影等多媒體形式傳播，全方位展示產品的特點，可以給消費者留下極深刻的印象；及時性和互動性等。
2.短信搜索平臺滿足信息化的發展趨勢。運用好手機短信所作的營銷推廣方式成功的例子如：中國移動通信聯合會短信網址聯合信息中心(MobNIC)在京的短信網址的全網統一服務號碼——50120。中國移動、中國聯通的手機用戶將查詢需求發送至50120，即可得到由注冊企業提供的免費信息服務。目前基于短信網址技術所提供的公共服務內容已經非常豐富，用戶將“查外匯”、“安全期”、“查航班”、“查車次”、“手機屬地”、“區號查詢”、“郵編查詢”、“今日要聞”、“財經新聞”等幾十個短信網址關鍵詞發送至50120，該服務平臺會就相關內容給予進一步的短信提示，用戶將通過互動短信咨詢，獲取相應信息服務。
據中國移動通信聯合會副會長謝麟振介紹，目前短信網址的注冊用戶已經突破10萬，基于注冊的網址已經建立了大量的信息服務和企業應用。同時已經有上千萬家的企、事業單位黃頁信息被收錄到短信網址數據庫中，用戶發送任何關鍵詞或企業名稱到50120，都可以得到相應的信息回復。據了解，50120短信網址的方式被喻為第五媒體，第一媒體是報紙雜志、第二媒體廣播、第三媒體是電視、第四媒體是互聯網。
3.短信搜索平臺更加便捷，成本更低、覆蓋面更廣，便于大規模推廣。手機目前的用戶約在4.5億用戶，互聯網約有1億，手機短信推廣宣傳能使消費者真正感覺到隨時隨地。
4.短信搜平臺的盈利模式多樣，如競價排名收入和廣告收入。如果按目前互聯網競價排名的算法，無論是光靠價高者排名高的算法，還是價高加上點擊率的算法，手機的普及性、移動性、便捷性將使手機搜索引擎的競價排名擁有更高的價值。移動搜索用戶的搜索目的性強于互聯網搜索網民，其潛在用戶更容易成為真正消費者。但是手機屏幕小，一頁顯示的搜索結果少，再加上手機上下翻頁查看結果不便利（一般搜索用戶頂多翻看兩頁結果）、流量費高等諸多不利因素，企業對于位次的競價會更激烈?？礈矢們r排名對于加入移動搜索的企業的重要性，搜索服務商可以總結數據庫中搜索頻率高的關鍵詞進行滾動式推薦，讓目標企業競購。如果有用戶要搜索“飯店”，那么參與競價排名的企業信息將會被首先搜索并顯示。推薦關鍵詞供企業競購，一來對搜索服務提供商來說是很好的宣傳推廣移動搜索及賺取利潤的方法，二來又幫助企業獲得更好的搜索排名，提高投資回報率。
除了競價排名和廣告收入外，搜索服務商還可以在本地搜索服務中通過與一些商家合作獲得收益。如何讓用戶滿意、企業賺錢，一個合理的盈利模式是至關重要的。盡量不轉嫁更多的費用給用戶以防止剛剛形成的用戶規模銳減，可以短信免費；企業端收費是盈利的主要途徑。
綜上可見，美食短信搜索系統是可以作為餐飲業新的銷售模式得到大規模的推廣。
參考文獻:
財務分析作為一門獨立的學科已有近百年的歷史。近百年來，人們已經習慣性地、不假思索地沿用著在它早期就已形成的一套框架結構，很少從總體上審視這個學科的框架是否能適應現代公司的經營和管理環境，因此也很少在總體框架結構上有所突破。被大家習以為常的那個財務分析框架真的就不能再有所突破和超越了嗎？
一、適當的和可確定的名稱之選擇
諸如數學、哲學、經濟學、會計學等，每門學科都應該有它適當的和可確定的名稱，但在財務分析領域，我們所能看到的卻是極不確定的混亂狀態。諸如財務報告分析、財務報表分析、會計報表分析、財務評價、財務分析、經營分析、經濟分析、經濟活動分析等，盡管它們在含義上有所差別，卻經常地見諸于國內外各類有關財務分析的教科書之中。在這些概念或名稱中，使用頻率最高的可能要數財務報表分析、經營分析和經濟活動分析。
“財務報表分析”或“財務報告分析”經常地被美國學者使用。所以如此，部分地是因為歷史傳統和習慣，部分地出于對財務報表或財務報告使用者的考慮。借助財務報表分析或財務報告分析，可以進一步解釋并提升財務報表或財務報告的使用價值，以滿足結構廣泛的報表讀者的需要。如同lepolda.bemstein、johnj.wild在《財務報表分析》一書中所言：“我們的選擇是適應財務報表使用者更廣泛的注意力，我們的做法是將分析與許多直接或間接的財務報表使用者相聯系”。而在日本，有關財務分析的著作多半冠以“經營分析”的名稱，如日本古川榮一著《經營分析入門》?。?955），松本雅男著《經營分析入門》（1959），國弘員人著《經營分析體系》（1959），西野嘉一郎著《經營分析》（1959）等。日本慣用“經營分析”，主要是受德國傳統的影響。德國學者kurtschmaltz于1927年所著《美國財務報表和經營分析》和1929年所著《經營分析》，前者介紹美國的財務報表分析，后者介紹美國的經營分析。后一本書對日本財務分析轉變為經營分析影響甚大。20世紀60年代，日本的財務報表分析改稱為“經營分析”（businessanalysin），其中以diamond公司董事長石山賢吉所著的《決算報告的閱讀》為最早，后由日本銀行統計局開始從事經營分析，并發表企業經營分析的結果?！敖洕顒臃治觥笔乔疤K聯所慣用的概念，在范圍上已經超出了財務分析的界限，而將財務分析與非財務的經營和管理分析寓為一體。在中國，20世紀90年代之前更多受前蘇聯傳統的影響，院校開設的課程一般取名“經濟活動分析”，20世紀90年代以后轉向接受美國的傳統，更多地使用“財務報表分析”，同時其他概念并存使用。比較而言，國內學界在概念的使用上可說是最為多元和混亂的。
盡管這些概念都有其產生和使用的特殊背景，但我們更傾向于用“財務分析”給這門學科定名。盡管企業的各項活動（包括財務的非財務的、經濟的和技術的、經營的和管理的、內部的和外部的）都需要展開分析，并且企業的各項活動分析之間又彼此影響和限定，但有關非財務的分析（如技術分析、技術經濟分析、生產分析、市場分析等），事實上已包括在對應于這類活動的研究學科之中。因此，若再沿用前蘇聯的名稱，勢必會造成學科間的交叉重復。至于“經營分析”，我們的感覺是名不符實，顯然不如“財務分析”貼切。最值得解釋的是“財務報表分析”或“財務報告分析”，筆者不傾向使用的主要原因是它們會將這門學科的內容和用途限定在一個不適當的范圍并限制其發展。
首先，財務報表或報告分析屬于事后分析的范疇，要想融入事前分析或預警分析的內容似有很大的困難。這也是美國的許多財務報表分析著作中缺少前瞻性分析特別是財務危機預警分析的重要原因。然而，預警分析對現在的面臨激烈競爭環境、隨時都有可能陷入失敗境地的公司來說又是如此的重要，甚至是越來越重要。從翻譯過來的美國教科書來看，這項極其重要的內容，常常既不出現在財務管理類教科書之中，也很少嵌入在財務報表分析類教科書之中。預警分析的缺位，讓我們不能不去思考財務報表或報告分析的超越問題。
其次，拘泥于財務報表或報告分析，難免會出現“一葉障目、不見泰山”的錯誤。財務報表分析的教科書往往會誘導分析人員過分關注分析的細枝末節，從而忽視對公司進行廣泛和嚴格評價的可能性。有能力的財務報表分析人員應該把他們的任務當成一項企業分析來解決，而財務報表或報告分析顯然無法實現這樣的任務。至少是現在通行的財務報表分析框架，還沒有從整體上把握企業戰略及全局的能力。
再次，財務報表或報告分析將更廣泛的報表使用者納入其關注的對象，也就等于將重點集中刁：所有報表使用者的共同需要，這將很難兼顧各類報表使用者的個別需求，尤其是公司管理當局的分析需求。因此，盡管財務報表分析研究人員十分關注報表分析對公司管理當局進行評估和決策的意義。但他們所設計的內含償債能力、盈利能力和營運能力等模塊的報表分析框架，確實是很難實現對公司管理當局有意義的分析目的。很顯然，現有的財務報表分析框架是“向后看”的，并且常常不能有效地與公司戰略、價值創造、綜合競爭力和核心競爭力、流程再造等當今公司管理當局的重要關注點相聯系。即使是管理當局十分關注的風險問題，通過現有的報表分析框架也是很難充分描述和評價的。
基于以上原因，要使這門學科有更廣闊的發展空間，將其名稱限定為“財務報表分析”還是遠遠不夠的。筆者認為，定名為財務分析可能要比財務報表分析更適當。
二、現有財務分析框架及其缺失
迄今為止，學界對財務分析所能包括的要素或模塊也是各說不一。在國際上，財務分析通常被歸納為比率分析學派、經營分析學派、財務危機預測學派和資本市場學派四大學派，各派所關注的分析重點亦有不同。比率分析學派在財務分析史上最早出現，所關注的是在財務報表基礎上轉換而成的各類財務比率及其應用。david e.hawkins將常用的財務比率事實上分為流動性比率、償債比率、資金管理比率、盈利性比率和成長性比率五類。財務危機預測學派強調將財務報表分析的重心從對歷史結果的分析轉向對未來的預測，強調報表分析的主要功能是對未來事項的預測能力，他們經過長期的檢驗、計量流動性、資本結構、盈利能力和其他一些重要比率預測企業破產和出現財務困境的一些模型。資本市場學派認為報表分析的作用在于解釋和預測證券投資報酬及其主要風險，因此重點探討財務比率在預測證券報酬的作用以及會計收益的性質與證券報酬的關系。這些學派各自從一定側面揭示了財務報表更豐富的內涵和價值。
但是，從表1所列3種教科書及其他財務分析類教科書的描述情況看，財務分析框架的內核或基本要素其實并無差別，有差別的只是衍生性或派生性分析的要素?，F有財務分析框架的內核顯然是“四要素”，即償債能力、資產營運能力、盈利能力和發展能力，對應的分析工具也就是四類財務比率，即債務比率、資產周轉比率、收益比率和成長比率。在各類教科書中，對這“四要素”的分析內核所借助的分析方法基本上都是比率分析法、結構分析法和趨勢分析法三類。這些內核、分析工具和分析方法，其實在財務分析這門學科產生的早期階段就已存在并被廣泛運用。財務分析的衍生性要素在教科書中各顯差異。歸納起來主要有預算分析、信用分析、投資分析、成本費用分析、收益質量分析、盈利預測分析和財務危機預測分析等。對于衍生性分析要素的安排，很多都是隨意性的，很少顯示前后要素間及與基本要素間的邏輯關系。
問題在于，以“四要素”為內核的財務分析框架，其對現代社會的適應性如何？尋找這一問題的有效答案，需要我們客觀地分析評估現代公司所面臨的環境及其對財務分析工作的新要求。試圖無一漏失地描述當今社會中公司所面臨的環境變化和挑戰是很困難的，甚至是不可能的，但就對財務分析有重要影響的環境變化因素進行歸納還是可以嘗試的。僅就經濟環境而言，至少包括：
（1）戰略成為公司運行和發展的導向因素，并且戰略決策通常是在更大范圍的內部和外部利益相關者壓力下做出的。戰略導向時代的出現將改變著管理的型式，強調“向后看”的管理轉向強調“向前看”的管理。
（2）信息技術的快速發展及其在公司運作領域的廣泛應用，特別是公司一體化信息平臺的搭建和運作，使公司戰略與業務、經營與財務進入一體化運作的新階段，公司財務必須聯系戰略、經營、資源配置和績效衡量等管理要素。
（3）隨著以信息技術為媒介的聯系方式的變革，制造商與它的供應商、客戶等方面的關系越來越密切，公司的管理和發展開始超越公司的邊界，轉向價值鏈或價值網管理，同時以合作性為特征的戰略聯盟得以高度重視。
（4）以客戶為中心的經營模式的確立改變了公司價值鏈的方面，傳統的從資產與核心能力開始的價值鏈轉向從客戶開始的價值鏈，并進而要求我們改變對企業的定位和設計，新的設計將內含客戶選擇、價值獲取、價值保護和業務范圍四個要素。
（5）過剩經濟和買方市場結構的形成和發展及在此基礎上出現的客戶討價還價能力的提高，使商品經營進入了一個微利時代，迫使企業不得不轉變經營方式和轉換盈利模式，于是一種風險性更大同時收益性也更強的資本經營受到公司的關注，公司并購和重組活躍，資本市場高度流動和發展。在這樣的經營時代，公司所面臨的風險也將比歷史上任何一個時期都大。
（6）資本頻繁的跨國界流動及跨國公司的迅速發展，推動經濟全球化的進程加快。
（7）可持續發展戰略的提出引起公司對環境、資源、生態、社會責任等問題的關注，科學的發展也相應地開始“綠化”或“生態化”。
面對這些變化和挑戰，經濟學、管理學甚至會計學都已經做出了積極地回應，然而財務分析框架在多大程度上有所擴展和改進呢？我們所看到的，似乎是一個僵化了的分析框架。首先，這個框架，很難說它就是以公司價值創造為目標追求的。它所強調的依然是專家的分析職能，其關注點尚未轉向公司的增值職能。其次，這個框架缺乏與戰略間的聯系，因此缺乏應有的整體性和層次性。盡管教科書的編寫者強調在進行報表分析之前首先要關注和識別公司的戰略，預測這一戰略的可能結果并且評價這一戰略對公司是否適合，以避免犯“一葉障目、不見泰山”的錯誤，但這個框架還是不可避免地會將讀者引入報表的細枝末節。大凡學過財務分析課程的人，也許能有記憶的就是那“四個要素”和一些財務比率了，有誰會將財務分析與公司戰略聯系到一起？！第三，這個框架人為地將財務與經營割裂開來。盡管分析框架的“四要素”中內含財務與經營兩個領域，但對經營問題的關注通常局限于經營效率的評價上，并且對經營效率的評價是與公司價值創造的目標相脫節，與公司戰略、資源配置和績效衡量相脫節，與公司經營過程相脫節。在多數的財務分析教科書中，市場分析和成本費用的分析是被排除在外的，其結果一方面會降低分析結果對公司管理當局的應用價值；另一方面也使經營效率分析與評價停留在表面上。排除市場和成本費用分析的經營效率分析，等于是把經營結果與其形成過程相割裂的分析思路。從“四要素”分析框架中，我們完全能夠看到經營效率的高低及其變化，但若想了解其中的緣由及其主客觀因素的影響程度，就很難達到目的了。由于“四要素”框架是一個財務與經營斷裂的框架，所以在這個框架中，我們所能觀察的公司風險僅僅是財務的風險，而且還不是完整的財務風險，經營的風險以及越來越受重視的戰略風險，就只能到框架之外去尋找了。第四，公司的價值常常并不是由單個企業所決定的，尤其是在客戶導向的時代?？蛻魧?、戰略聯盟和價值鏈或價值網管理等，這些新思維和新方式所能告訴我們的，是要在超越公司的更大的范圍內觀察和評價公司的風險、效率和價值創造能力，就是也將價值創造能力的分析與公司的價值鏈或價值網結合起來，而這種結合顯然是“四要素”框架多力所不及的。第五， “綠化”和“生態化”的發展模式，要求我們將公司財務分析與生態分析、將公司財務業績與環境業績結合起來考慮，很顯然這也是現有分析框架的缺憾。以上的分析集中到一點，現有的以“四要素”為內核的分析框架，面對活生生的公司環境還是不具適應性的。當我們沉浸于財務分析的細節問題時，我們很難發現財務分析在整體框架上的缺失，而一旦我們跳出現有的分析框架，確立起整體主義的思維模式，將視野和思路放大到公司日益變化的生存和發展環境上，把財務分析嵌入到公司大系統及其發展趨勢上，自然會發現其中的問題與缺失。
三、財務分析視角之轉換
面對新的公司環境，財務分析框架結構研究視角需要轉換，框架結構的內容需要擴展，這是惟一能增進財務分析框架對公司環境適應性的途徑或方式。聯系上述公司環境變化及其對財務分析的要求，我們主張在研究和建構新的財務分析框架時，應當確立起包括財務學視角、價值創造視角、戰略視角、生態化視角、價值網視角等在內的一系列新的視角，并以此為突破口來擴展財務分析的框架結構。
1.財務學視角的財務分析
這涉及財務分析的學科歸屬問題。在財務與會計平行的觀點或模型下，財務分析歸屬于財務管理學還是會計學，目前還是不清晰的。檢索一下有關的教科書，我們可以發現兩種并存的學科安排：一是將財務報表分析作為會計學的一個模塊安排；二是將財務分析嵌入到財務管理學的模塊體系之中。這樣的學科安排讓人迷惑：財務分析究竟歸屬哪些學科？這個問題對確立財務分析的立場和框架至關重要。因為，會計學與財務管理學雖有內在的邏輯聯系，會計所提供的報表信息通常被認為是進行財務管理的重要依據或基礎，但兩種學科所體現的立場及所服務的對象還是有差別的。公司財務學的立場顯然是從公司管理當局出發的，著眼于幫助公司管理當局如何有效地培育、配置和使用財務資源；而會計學的立場是公司全部的信息使用者，著眼于為公司的利益相關者提供有用的信息。因此，如若歸屬于會計學，財務分析實際上就是會計核算工作的延伸，是對會計核算產品的一部分——對外財務報表——的進一步解釋和說明，其所服務的對象就是以股東和債權人為主體的范圍更廣泛的報表使用者，在框架結構的安排上，就會把“財務報表分析”作為重心，著眼于根據各類報表使用者的共同需求對財務報表的數據進行轉換和對公司的財務狀況、經營效果進行識別和判斷；而若歸屬于財務管理學，其所服務的對象就是以公司管理當局為主體的信息使用者，在框架結構的安排上就會特別關注管理當局的需要，著眼于依據以財務報表為主體的公司有關信息資料，對公司的整體與結構及其未來發展趨勢進行分析。在這兩種安排中，我們更傾向于歸屬財務管理學的安排。因為這將給擴展財務分析提供更大的空間，以提升財務分析的價值，同時又能更好地兼顧和服務于管理當局以外的其他信息使用者，使他們能夠對公司有更全面的識別和判斷。
2.價值創造視角的財務分析
公司的目標是價值創造，這一觀念已被學界和實務界廣為接受。日本野村證券公司的北尾吉孝在考察了大約300家公司后發現，按照這一理念經營是走向成功的捷徑。從表象看，財務分析與價值創造似乎是遠隔千山萬水的事，但細加分析，二者的關聯甚密。公司價值與現金流量和財務報表有密切的關系。公司價值創造需要以有效的現金流量分析和規劃為前提；公司價值的識別和評價需要以現金流量特別是自由現金流量的分析和預測為基礎；借助財務報表，可以有效地分析公司價值創造的驅動因素，等等。以價值創造為出發點設計財務分析框架，需要借助這個框架解決：公司價值如何借助于報表及相關資料來衡量；如何借助報表分析和解釋價值創造的驅動力量（價值創造能力）和影響因素；如何借助報表及相關資料來預測公司價值及其變化趨勢。價值創造視角的財務分析框架將能夠實現與公司價值創造的目標定位相對接。
3.戰略視角的財務分析
在戰略導向的管理時代，財務分析確立戰略的觀點是必然的選擇，這需要將戰略分析納入財務分析框架，并借助于財務報表及相關資料分析公司行動與戰略的一致性。戰略導向的財務分析需要將分析與戰略、經營、資源配置和績效衡量有機地連接到一起，形成公司整體的分析框架。戰略、價值與價值驅動因素之間有著密切的關系，戰略導向的財務分析還需要將戰略分析與價值驅動因素分析連接起來。
4.價值網視角的財務分析
檢索一些現有的文獻，管理學界比較熱衷于使用“價值鏈”來描述公司的價值創造和影響過程。而事實上，從財務的角度看，價值是在網絡中而不是在單一鏈條中創造和影響的。對公司價值創造做出貢獻的主體，顯然并不只限于客戶和供應商，股東、債權人、政府等，它們無一不對公司價值創造施加影響，因此事實上也構成公司價值創造的驅動力量。并且從財務的角度看，公司的價值（比如eva）也是在扣除了這些利益相關者的財務回報期望后衡量的。因此，就財務分析而言，更有意義的概念可能是價值網而不是價值鏈。
然而，不管是價值網還是價值鏈，這些思想都需要我們在進行公司財務分析時超越公司的邊界，從更大的范圍上對公司內部的價值創造問題展開分析。從價值創造角度看，公司的成本和效率均不是單個公司影響和決定的，也不是單個公司所能控制的。因此，對公司的成本和效率進行分析，理想的選擇顯然不是局限于公司內部來進行，而是站在價值網的角度來揭示各類利益相關者對公司成本和效率的影響，進而為公司確立合理的戰略提供依據。
5.生態化視角的財務分析
生態化視角的確立通常與環境污染、資源枯竭及在此基礎上可持續發展戰略的確立有關?；诶麧欁畲蠡哪繕硕ㄎ弧⒇攧諌毫?、市場競爭以及建立在歷史成本基礎上的傳統會計模式等一系列起抑制作用的因素的影響，許多企業并沒能將環境問題和可持續發展的原則有效地運用于戰略和日常經營之中。不過，現在依然有一些有力的推動力，促使企業改善環境業績和對外提供環境報告。將環境和生態視角引入公司財務分析體系是有必要的，因為它們與公司的價值創造密切相關，是價值創造的一個重要驅動因素。大量的研究表明，股票市場對良好的公司行為是有回報的。klassen和mclaushlin在1997年所做的一項研究發現，當企業在環境問題上表現良好時，企業的股價傾向于上升，平均達到0.82％；而當企業發生一次環境事故時，例如井噴，企業股價大約會下降1.5％。英國特許管理會計師協會在1999年所進行的一項研究也表明，企業環境義務與公司盈利能力之間存在一定的聯系。對于綠色公司和非綠色公司而言，綠色公司的資本回報率要高出5％。
聯合國國際會計和報告政府間專家工作組于2000年制定的《企業環境業績與財務業績指標的結合》，建議將環境業績與財務業績相結合，來測度企業的生態效率以及預測環境問題對未來財務業績的影響。在這項國際會計與報告標準中，生態效率被定義為環境業績變量與財務業績變量的比率。其所推薦的衡量生態效率和環境業績的兩類指標體系，為我們建立生態化視角的財務分析框架提供了一種可行的思路和方法。在可持續發展的戰略框架下，公司的財務分析再拘泥于傳統的財務與經營效率，就顯得不合時宜了，生態效率和環境業績作為企業總體效率的重要組成部分，應當納入財務分析框架。
四、財務分析框架之擴展
確立新的財務分析視角對擴展財務分析的框架結構是必要的，但財務分析框架的擴展還需要進一步明確公司價值驅動因素或價值創造的影響因素，以便于合理界定財務分析的框架要素及其邏輯關系。
很顯然，戰略選擇系最高層次的價值驅動因素。戰略反映了管理當局為了實現公司價值最大化的目標所做的重大選擇。從一般意義上說，戰略是最具全局性、重大性影響的價值驅動因素。公司價值的創造、保持和銷蝕受到由戰略設定到企業日常運行的各種活動中的管理決策的影響，當資源如人力、資本、科技和商標等都得以合理配置，以至于所帶來的收益超過支出時，價值創造就得以實現。
在戰略構架下經營運作層面的價值驅動因素，人們習慣上從經營和財務兩條主線來認識和把握，把價值創造的關鍵因素歸納為經營獲利能力（用稅后投資回報率衡量）、資金成本（用加權平均資金成本測量）和增長能力，即“創造價值：改善經營x轉換財務政策”。所以選擇經營和財務兩條主線，最主要的原因可能是這兩者通常被認為是公司最基本的活動，于是財務會計報表的設計、公司戰略和風險的劃分等也均是按這兩條主線來展開①。
“兩條主線”的價值驅動因素分析模型所存在的問題至少有三個：一是忽視生態效率和環境業績對公司價值創造的實際影響，而這種實際影響已經是有關的大量研究所證實了的；二是尚不能清晰地描述公司價值創造的源泉，也就是利益相關者在公司價值創造中所做的貢獻，因此對公司如何更合理有效地募集和配置資源，該模型的作用還十分有限；三是借助這個模型，我們很難判斷一家公司現在處在何種狀態，未來將會有怎樣的變化，因此對擴展財務分析框架的意義還有限。這個問題涉及財務分析的目的問題。在所接觸到的文獻中，對這一問題的把握有兩種類型：一是從報表使用者的角度把握，認為分析的目的取決于信息使用者的信息需求，而那些重要的使用者在信息需求結構方面的差異是顯著的；二是從公司實體的角度把握，認為分析的目的是借助報表來識別公司現在乃至將來所處的經濟狀態或經濟實情，以幫助公司的相關者做出合理的判斷和決策。在這兩種表述中，我們持第二種。面對著大量的風險和失敗，任何一個與公司有著利害關系的組織或個人都應該掌握識別公司所處狀態特別是經濟狀態的技巧，而提供這種技巧的學科當屬財務分析學科。
Abstract： The emergence and development of the 3G technology， both provides customers with more and more comprehensive and more convenient communication service and products， and is a high speed broadband multimedia communication as a representative of new technical means， to a certain extent， led to the multimedia operation mode of 3G era telecom enterprise service center. This paper make a internal and external investigation on Hunan telecommunication multimedia service to， analyzes its advantages and disadvantages， explores the opportunities and threats by using SWOT analysis， and then clear core competitiveness of Hunan telecommunication multimedia service， and providing theoretical basis and practical basis for the rapid and stable development of Hunan Telecom.
關鍵詞： 湖南電信；多媒體客服；SWOT分析法
Key words： Hunan Telecom；multimedia customer service；SWOT analysis
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）30-0163-03
0 引言
3G技術對電信企業客服中心的影響不僅僅是新增加了一類業務，而且徹底改變了以語音為核心的服務模式，更在于“呼叫中心多媒體化不再是方向或目標，而是立足市場的必須手段?！盵1]本文采用SWOT的方法對湖南電信的多媒體客服進行嘗試性的分析。SWOT分析法是一種將事物的內部分析與產業競爭環境的外部分析相結合的一種戰略研究與競爭的分析方法，其中字母S代表strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），S、W是內部因素，O、T是外部因素。清楚地確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略至關重要。
1 湖南電信多媒體客服的競爭優勢
競爭優勢（S）在SWOT分析法中是指事物超越其競爭對手的能力或是事物特有的能夠提高自身競爭力的東西。湖南電信的多媒體客服無論是對于傳統客服而言，還是對同業競爭者而言，都具有獨特的競爭優勢。
首先，湖南電信的多媒體客服與傳統客服比較而言，具有明顯的比較優勢。多媒體客服利用多媒體電子化應用，為客戶提供多渠道、多方位的服務，是對傳統人機服務模式的一種創新和突破，創造并實現了一種全新的客戶體驗。傳統的客戶服務中心僅僅是一個簡單的呼叫中心（CallCenter），只能支持單一的電話呼入功能，并不能對客戶信息進行管理分析，更不能為客戶提供個性化和主動服務。然而，媒介技術的迅速發展以及客戶需求的不斷增加，單一的電話呼叫功能已不能滿足日新月異的變化，于是fax、email、Internet、QQ、WAP等新業務呼之欲出，客戶服務中心已從簡單單一的呼叫中心發展成支持多種接入，具有客戶關系管理、呼叫處理、呼叫數據集成、統一決策智能路由、統一監控管理和外呼營銷管理等諸多新功能的多媒體客戶服務中心（ContactCenter）。伴隨著多媒體的應用化，電信客服與客戶之間聯系方式、途徑以及渠道的增加，更快、更好、更便捷的解決了客戶問題，實現了客服中心向創新型、服務型客服的轉型。
其次，湖南電信的多媒體客服在同業競爭中具有競爭優勢。就內部支持系統而言，在三大移動運營商中，電信從建立到目前發展時間最長，系統建設也比較全面，一直被業內認為是最具實力的支撐系統。于此同時，較早的戰略部署和企業規劃也凸顯了其敏銳的市場洞察力。2011年，在中國電信湖南省分公司統一布署、中心各級領導的有效指揮下，話務運營部圍繞客戶服務中心集中運營能力提升工作，建立多媒體客戶服務中心為藍本，先后順利完成了寬帶預處理集中、QQ客服集中、話務區域融合、客服微博承接等一系列工作，這些都為湖南電信多媒體客戶服務的建立打下了良好的實踐基礎。
2 湖南電信多媒體客服的競爭劣勢
競爭劣勢（W）是指事物本身存在的不好的東西或是會使事物處于劣勢的條件。任何事物都存在著兩面性，湖南電信發展多媒體客服在具有獨特優勢同時也承擔著其劣勢。湖南電信發展多媒體客服主要存在以下這些問題：多媒體技術支撐體系的建設、客服人員解決問題的提升以及部門之間的配合等因素阻礙了湖南電信發展多媒體客服進一步發展。
實現多媒體客服，需要不斷提高客服系統支撐水平、完善功能模塊，使客服代表能輕松運用多媒體工具實現客戶服務，從而提高中心運營效率，節約人工成本。雖然在三大移動運營商中，中國電信的企業內部支撐系統，一直被業內認為是最具實力的支撐系統，但面臨電信業的全業務融合運營，中國電信的支撐系統仍面臨較大挑戰?！斑\營企業業務管理系統、計費和賬務系統運行的穩定性、安全性和準確性也是影響服務水平的關鍵因素。”[2]湖南電信以客戶為導向的全面系統建設，在服務轉型、融合計費能力、服務交付以及業務交割水平、實時性建設等多個方面仍需有所提高。
目前全國性和跨國性企業較多，客戶對運營商提供的全網保障能力要求也更高，新業務需求也不斷增加。在這樣的大環境下，中國電信需要保證對客戶推出更具實用性的新業務能夠及時交付使用，同時需要保證客戶充值繳費等多方面服務體驗，這就更需要客戶服務人員的解決客戶問題的能力大大提高。湖南電信在寬帶故障預處理集中后，預處理人員基本來源于前臺的熟練話務代表，大部分都未經過嚴格的專業崗位認證和專業培訓，預處理技能有待提升；一年工齡以下的新員工占比高達69%，對于新員工的技能培訓還亟待展開?！叭绻f‘全面拓展’注重了服務廣度，那么‘專業應對’講究服務深度，高水準的服務往往由專業化的服務擔當，‘全面拓展’與‘專業應對’的協同，給予企業提升全業務服務廣闊的天地?！盵3]
能夠最大限度的節約客戶的時間，用最短的通話，最優的流程來保證客戶的問題得到解決就顯得非常關鍵。由于業務集中其中必然會出現客服人員對自己原來熟悉之外的業務相對生疏。目前10000號一次性解決率為80%左右，隨著3G，光寬帶業務發展，10000解決問題的范圍和能力能否快速跟進和響應，需各部門的主動支撐和指導。
3 湖南電信多媒體客服的發展機遇
機遇（O）是影響戰略決策的重要因素，抓住機遇能使競爭優勢的潛力發揮到最大。當今中國動漫市場的蓬勃發展給了動漫廣告良好的發展環境和契機。國家政策的扶持與幫助，市場和消費群體的多層次需求都是湖南電信發展多媒體客服不可多得的機遇和助力。
在媒介融合的大背景下，第三代移動通信牌照的發放不僅對于拉動內需，促進經濟增長有著重大貢獻，而且也勢必優化電信市場競爭結構、促進相關產業鏈成熟、提升電信業的整體水。從這個意義上來說，3G牌照成為電信運營商取得先機、搶占市場的制勝法寶。2009年中國電信獲準經營CDMA2000第三代移動通信業務經營牌照，其意義大于概念。隨著3G通信技術的運營，該技術對電信企業傳統的客服中心帶來了巨大的影響。以語音為主，以短信等其他方式為輔是1G和2G時代電信客服的主要特征，而以視頻為主的寬帶多媒體服務則3G時代的獨特標志?！翱头行谋仨毘浞猪槕?G業務發展的潮流，靈活運用3G技術，提供更豐富的客戶體驗，才能在3G時代繼續拉近與客戶的距離，擺脫地域限制，提升客戶感知，不斷提高客戶忠誠度和滿意度，進一步提高客服質量，促進企業持續快速發展?！盵4]
湖南電信為了快速響應來自各渠道的客戶訴求，順應移動互聯網趨勢，建設以互聯網為主，人工為輔的多媒體客服體系，打造“一個中國電信，一個客戶10000”的客服中心新形象勢必會適時推出全新體驗的3G業務的同時，努力為新老用戶提供更加豐富多彩的通信客服服務，在原有呼叫功能的基礎上，增加微博、郵箱、QQ等新媒體客服途徑，推動通信信息服務和通信客服服務相輔相成，配套發展，不斷滿足用戶日益增長的多樣化的信息生活需求，保證質量穩中有升。正如《數字湖南·智慧城市建設五年規劃綱要》中指出，湖南電信將充分利用云計算、云存儲、物聯網等新技術，構建和打造多渠道、多媒體、立體化、智能化的客服體系，加快完善客戶自助、互助和幫助等服務功能，推動客戶“能用、會用、好用、愛用”，為廣大市民帶來3G移動互聯網時代更便捷與實惠的信息生活服務。
4 湖南電信多媒體客服的威脅和制約因素
在事物發展的外部環境中，總是存在著某些對其盈利能力和市場地位構成威脅的因素，在SWOT分析中我們稱之為威脅（T）。我們應當及時認清危機公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。當前湖南電信多媒體客服的發展主要受到系統內各部門的銜接速度、融合程度以及服務理念的制約。
首先，跨區域服務的能力亟待加強。從相對簡單的基礎性網絡服務、通道，逐步上升到提供應用方面服務、信息化內容等方面的發展，這不僅僅是中國電信，也是移動和聯通兩家運營商期待的發展方向。在過去的幾年中，中國電信不但在能夠更好的支撐政企客戶的發展已經作了大量工作，目前中國電信應對政企客戶面臨的最大問題就是如何突破區域化服務的限制，而且在普通客戶的服務上也付出了不小代價，但總體來說這些還是相去甚遠。
其次，解決客戶問題的能力需整體提升。在客戶接觸的多渠道界面，如企業網站暫時沒有視頻交互與即時消息功能；由前臺得到的客戶商機信息未得到快速有效的響應，10000號作為支撐網格重構的商機提供渠道之一，商機協同單還不能直派網格經理。數據分析支撐平臺未完整搭建，基于多媒體客服中心的多點客戶接觸數據，目前無法對客戶行為進行分析和挖掘、掌握客戶消費習慣和服務要求；在為客戶服務部門提供服務參考數據，為營銷部門提供商機，為經營策劃部門提供套餐設計、營銷方案制訂決策參考時，無支撐手段，數據分析不深入、不精準。
再次，服務創新思維及能力亟待加強。未開發或未滿足的需求無疑是電信服務創新的源泉，但是只有潛在的需求真正形成實際的消費，才能使創新獲得回報，使企業獲得利潤。從電信服務需求轉變為電信服務消費，受到多種不同因素的制約?；ヂ摼W時代，客戶與企業信息趨于對稱，渠道選擇更趨多樣化，中國電信HN地區的現有服務體系存在服務管控手段簡單、交互溝通方式少等問題，無法滿足互聯網客戶在溝通交流、使用時間、服務方式等方面需求，現有服務體系亟待有創新性轉變。“從視覺體驗、聽覺體驗和觸覺體驗三方面來提升客戶對全業務的體驗，通過完善、美化業務體驗平臺，關注客戶的新業務體驗過程，直至讓客戶全面感知業務。”[5]
5 結語
3G通信時代的到來，不僅在服務理念、服務流程、服務內容上對電信企業客服中心運營和服務產生了深遠的影響，而且在服務手段、方式和服務的后臺技術支持上也提出了更高的要求。隨著競爭的加劇，電信行業呼叫中心應不斷引進先進的技術和管理經驗，樹立同城同業領先的地位。融合運營的方式便于集中優勢資源，更好的實現統一規范的服務流程、提高VIP客戶專業化和差異化服務能力、樹立良好的企業形象，同時，從長遠來看，規模化運營也將大幅提升企業的整體效率。湖南電信客戶服務中心通過移動互聯網多媒體協同服務模式及流程創新，促使客戶尋求互聯網方式和人工語音方式解決問題占比向倒金字塔轉變。2012年二季度、三季度、四季度，多媒體智能客服中心的互聯網方式服務量占整體服務量比例已經分別達到8%、14%、23%。相信在不遠的將來，這一比例將逐步提升，湖南電信多媒體客戶服務也必將轉型成功。
參考文獻：
[1]何書平.下一代多媒體呼叫中心已箭在弦上.數字通信技術，2007（12）.
[2]周景耀.電信服務：行業變革中永恒的主題.中國電信業，2012（05）.
關鍵詞：建筑企業 建筑項目 工程管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
引言：工程項目是建筑施工企業的效益源頭。常規建筑施工過程一般是有順序的，它反映了設計者、施工者及材料商的投入。整個建筑施工過程，是通過技術要求及合同精確地定義過程中下一個公司將做的工作，這種施工過程可以使建設者承擔的風險降低到最小程度，而業主的利益來自選擇新的設計隊伍、新的承包商及新的材料商。一般，建筑工程項目施工專業多、技術復雜、難度大，它涉及土建、金結、機電等數百個子專業，且要求多個專業并行交叉作業，技術協調十分復雜。這也導致項目管理系統龐大，包括組織指揮系統、技術信息系統、經營管理系統、設備管理系統等多個系統，進而組織指揮協調難度大。但是為了加強建筑工程質量，也要求項目管理系統既精干、高效，又靈活、暢達。
一、建筑施工管理及項目管理現狀分析
1.1 建筑施工管理中存在的問題建筑工程中存在的問題，其一，建筑市場管理制度不完善，建筑工程中有很多會存在重質量、輕安全、最低價、中標、包死價等問題。很多施工企業在中標后，可能會出現無法拿出多余的經費購置安全管理必要設備、器材、工具及宣傳資料等，從而導致施工現場的混亂，增加了事故發生的可能性。其二，工人自身缺乏自我防護意識?；鶎拥慕ㄖと硕酁檗r民工，自我保護意識差，法律意識薄弱，違章作業嚴重。其三，安全生產責任制落實不到位。雖然建筑施工企業普遍建立了安全生產責任制，制定了企業的規章制度和操作規程，但常不能落實到每一個施工現場或生產一線；企業安全管理人員得不到企業主要負責人的大力支持而使管理薄弱化。其四，對重大危險源認識不足。重大危險源是指容易發生重大安全事故且事故損失巨大的關鍵部位或薄弱環節。
1.2 建筑施工項目管理弊端其一，部分企業不是從技工、材料、機設資源上運籌組合，而是靠行政命令或領導好感等關系進行運作，使得項目部工程開工，專業隊、技工缺乏儲備。另外，施工人數方面只關注人多，而忽略工人素質，致使常發生安全事故。其二，常會有注重租賃，而本單位機械設備卻閑置的現象，這就造成資源固化，得不償失。其三，在管理上不能嚴格按照標準和規范進行的情況，而出現重速度輕質量、急功近利等現象。
二、工程項目管理程序
參與標前經營中標后組建項目經理部進場安排施工總體規劃（總工期及階段性工期規劃、工程重難點分析及主要對策、主要項目施工進度指標、網絡計劃及關鍵線路分析）確定施工方案（總體施工方案、分部分項工程施工方案）現場資源配置（勞動力安排、機械設備配套）工程質量、進度、工期、安全、成本及合同管理竣工交驗、價款結算等。
三、管理思路
3.1 競聘項目經理。選一個德才兼備的管理人員做項目經理，賦予相應的權力和責任，是項目能否搞成功的一個重要因素。
3.2 選擇施工隊伍。一方面在分包隊伍的準入制度上把關，經過信譽評價比選合適的隊伍。另一方面對于內部員工承包，要組建施工經驗和責任心較強的相對固定的班組隊伍。
3.3 組織相關人員熟悉圖紙、細化實物指標，通過工程量清單和相應單價對工程進行量化，確立內部承包或分包合同，先簽合同后進場施工，掌握發言主動權，避免充忙進場后在后期產生不必要的糾紛。
3.4 優化施組方案。選擇科學適宜的施組措施，一方面可以保證質量和工期，另一方面可以直接節省投資數十上百萬元。
3.5 施工中切實進行過程管理，從效益角度來說“管理是第一生產力”，做好每個分項、每個工種、每道工序的控制工作，嚴格執行規章制度，加強驗工計價管理，從而實現項目預期目標。
四、建筑施工及項目管理改革和創新
4.1 管理弊端的解決建議其一，對于建筑市場管理制度不完善問題，施工企業必須嚴格按規定設置安全保障經費，未建立安全保障經費的施工企業；不予發包工程，做到專款專用，確保安全管理投入；當地建設行政主管部門及其授權的安監機構要嚴格審查及監督對安全管理經費的撥付和管理，對安全管理投入不足的企業給予行政處罰或暫扣施工許可證，直至達到要求后才能進行生產作業。其二，針對工人自身缺乏自我防護意識問題，應該對于新錄用的工人進行安全教育和技術培訓，經考核合格后方準上崗，一般教育內容包括：勞動保護意識和任務的教育；安全生產方針、政策、法規、標準、規范、規程和安全知識的教育、工程基本情況、現場環境、施工特點、可能存在的不安全因素等。其三，關于安全生產責任制落實不到位問題，主管部門應該依法加強監督，對不達標的企業采取停工、罰款、暫扣安全生產許可證等行政處罰措施加以解決，并依法進行責任追究。其四，對重大危險源認識不足的問題的解決應該對多發性事故開展專項治理，采取有效措施加強監管，減少事故發生。
4.2 管理新技術創新——4D模型技術隨著國民經濟的發展和新技術、新材料、新工藝的不斷出現，4D模型技術的提出和研究為實現建筑施工動態模擬和跟蹤管理提供了可能。4D模型是在3D模型基礎上，附加時間因素，將模型的形成過程以動態的3D方式表現出來。4D模型技術應用于建筑施工領域，是以建筑物的3D模型為基礎，以施工進度計劃為時間因素，將工程的進展形象地展現出來，形成動態的建造過程模擬。4D模型不僅僅是一種可視的媒介，使用戶可以看到建筑物施工過程的圖形模擬，而且能對整個計劃過程進行自動優化和控制。4D模型建立建筑物建造過程中各結構構件之間、施工工序與結構構件之間、結構與材料之間、施工工序與場地布置之間等諸多復雜的依存或繼承關系，研究其動態變化規律以及對施工效率或結構安全的影響，動態模擬相應的變化過程，最終實現優化控制和相應的資源管理。
五、建筑施工及項目管理中的協調管理
無論是民用住宅、工業廠房，還是公共建筑，一棟高質量、高標準的建筑工程，從工程技術、施工管理的角度，各專業之間的協調與配合，是至關重要和不容忽視的，即使是一個普通的工程，施工中各專業協調的好壞，也直接關系到工程的質量與品質。很多建筑物，就其各專業本身，如建筑的外形、使用功能、結構型式、安全合理性等，不論在設計，還是在施工方面的質量，都能得到很好地控制和保證。但各專業工程施工中的交叉配合與協調工作，經常處理得不盡人意。到了工程施工的后期，由于這些問題，往往出現返工，造成工程投資的極大消費，影響工期，有的還會影響到建筑物的使用功能，嚴重的甚至還會帶來質量問題和安全隱患。
六、結束語：建筑施工管理是一項復雜的系統工程，需要全員動手，綜合治理，常抓不懈；設置生產管理機構，配備生產專職管理人員，完善各項生產管理制度，建立生產長效管理機制，增加施工安全系數，工程開工前要想到管理，工程施工中要注意管理，工程竣工后要檢查管理。這樣才能將整個建筑企業及建筑項目管理提到科學化、規范化、標準化的平臺上。
參考文獻：
[1]樓建成.對建筑工程的施工管理分析[J].今日科苑.2009.（13）.
證券電子商務是證券行業以互聯網絡為媒介為客戶提供的一種全新商業服務，它是一種信息無償、交易有償的網絡服務，它是運用最先進的信息與網絡技術對證券公司原有業務體系中的各類資源及業務流程進行重組，使用戶與內部工作人員通過互聯網就可開展業務與提供服務，目前我國比較典型的證券電子商務領域集中體現在證券電子商務促進證券經紀業務的拓展和延伸。
一、電子商務和證券經紀業務"聯姻"所體現的優勢
1、近幾年證券電子化對證券經紀業務的發展奠定了基礎
（1）交易撮合"無紙化"和證券交易"異地化"。
一方面，我國證券交易市場完成由手工競價到電腦自動撮合、由分散過戶到中央登記結算、由實物交收到電子簿記的過渡，實現了證券交易方式從"有紙化"向"無紙化"的轉變。這種轉變不僅在效率方面發生了"質"的飛躍，也為我國證券電子化的形成和發展奠定了基礎；另一方面，交易所建成的"衛星證券通信網絡"，使得在國內的任何一個地方都可利用該網絡實時接收兩個交易所和行情等交易信息，全國范圍內的證券交易市場隨即形成。
（2）交易席位"無形化"和資金清算"電子化"
其一，"無形化"的交易方式代表著全球證券市場的發展趨勢，交易所開發的"無形化電子交易系統"提高了證券市場交易的效率；其二，"證券資金法人結算"制度標志著證券資金清算進入全新的"無紙化"時代，而且對整個金融業的電子化進程也起到了積極的推動作用，影響較為深遠。
（3）委托方式"多樣化"
我國證券交易委托方式從傳統的柜臺填單委托，發展到條碼委托、電話委托、遠程終端委托、網絡委托，方式日趨多樣化。最近券商借助電信、電視等現代化媒體，將電子商務的概念引入證券交易市場，交易手段又在不斷創新。
2、現階段證券電子商務顯示出諸多優勢，拓展和延伸了證券經紀業務
在證券經紀業務中，證券電子商務能為投資者提供國際經濟分析、政府政策分析、企業經營管理分析、證券板塊分析、證券靜態動態分析等方面服務；能夠以每日國內外經濟信息、證券行情、證券買賣、投資咨詢、服務對象的輔助決策分析及提供特別專題報告等方式為投資者服務。具體來說，對證券市場各方主體有如下影響：
（1）對于券商，它是巨大的遠程市場，可以打破時空界限，快速信息傳遞，使網上交易在開發客戶資源上體現出競爭優勢，無限地擴大客戶資源；并大幅降低交易成本，降低券商固定資產投入，為券商進行低成本擴張大開方便之門；且還可提供個性化的資訊服務，以滿足客戶不同的信息需求，券商輻射范圍加大；
網上交易仍是券商經紀服務的一種延續，它實質上是使投資者有一個較好的顧問，并以較為低廉的成本和較快的速度來完成的一個完整的交易，集中做好網上經紀服務管理工作將成為券商競爭的重要手段。
（2）對于投資者，可以排除空間、時間的障礙，方便地查詢行情、委托，獲取投資公共資訊及私人資訊，投資者能夠隨時隨地參與交易等，實用性高于其它方式；
（3）對于證券監管者，網上證券交易有可能減少信息不對稱和不充分，抑制市場投機，可以擴大投資者隊伍，倡導技術革新。
二、新形勢下證券經紀電子商務對證券經營機構的影響
目前我國的證券經紀電子商務大量體現在網上證券經紀服務，近期中國證監會頒布了《網上證券委托暫行管理辦法》，它的出臺為所有證券電子商務的參與者提供了一個明確的政策指引，堪稱中國證券電子商務史上的一個里程碑，這也意昧著券商圍繞網上經紀業務的爭奪大幕已經拉開，已逐漸形成一種新的經紀業務發展趨勢。
隨著證券電子商務化程度的不斷提高，證券市場將逐漸從"有形市場"過渡到"無形市場"，現在的證券交易營業大廳將會逐漸失去其原有的功能，遠程終端交易、網上交易將會成為未來證券交易方式的主流。這一切都對證券經營機構經紀業務的發展理念產生重大影響。
1、證券經紀經營理念的變化
未來的證券公司靠富麗堂皇的營業大廳吸引客戶、靠鋪攤設點擴張規模的經營方式已顯得有些不足，相反應當依托最新的證券電子化成果，積極為客戶提供投資咨詢、代客理財、資產管理、網上經紀等金融服務，努力建立和擴展龐大的客戶群體將成為其主營目標。網上經紀交易將給傳統業務帶來極大的沖擊，帶來前所未有的壓力。實力機構可以依托有形網絡的優勢提高網上交易額，造成與有形網點爭奪客戶的局面，使客戶量向網上流失，傳統營業部的交易量下降，收入減少。因為互聯網的在線交易多了，證券營業部的數量、經營面積、計算機LAN工作站數量、證券營業部工作人員數量都將減少，高層次的證券經紀投資顧問人員將增加。網上信息資源的豐富、專業，將使傳統的經紀人受到一定的沖擊，沒有深入研究、高深專業知識的經紀人將會被淘汰。
隨著證券電子商務化程度的進一步深化，證券電子交易場所中的"虛擬證券營業部"出現，將迫使證券從業人士的服務方式和內容都作出重大調整。因為在網上交易模式上交易席位已經具備"無形席位"的全部特征，導致投資者有可能越過券商直接入市，在這種趨勢下，交易者對券商的依賴則可能更多的是技術支持、信息咨詢等服務而不是。經紀人和利潤將有可能不再以代為撮合成交賺手續費為主，而是變為以向提供咨詢服務為主。網上證券交易可以不需要中介方而使證券業的非中介化和網絡化越來越明顯，許多傳統經紀人、投資專家、造市者、券商面臨失業，要生存只能采取網上券商、經紀人、分析家的方式。
2、證券經紀營銷方式的變化
未來的證券公司的市場營銷將不再依賴于經紀營銷人員的四面出擊。而將集中更多的精力用于網絡經紀營銷。通過網絡了解客戶的要求，并根據客戶的需求確定經紀營銷的策略和方式，再將自己的優勢和能夠提供的經紀服務通過網絡反饋給客戶，從而達到宣傳、推銷自已的目的。隨著信息技術的高速發展，證券經營完全可以借助各種高效的通訊介質、技術與手段走向新的高度。更多的證券投資者將可以不再受地域的限制而自由地投向他們所欣賞和信賴的、且可以指導他們有證券投資上帶來回報的券商；換言之，能很好地給投資者提供投資指導并為其帶來較好收益的公司會受到越來越多投資者青睞；反之，則勢必"門庭冷落車馬稀"。同時隨著投資者對于個性化服務的要求不斷增強，經紀人制度、投資理財服務等新業務也將成熟并大幅擴展客戶面；開展證券電子商務可使投資者與經紀人方便地進行交流，讓經紀人更快捷地為所經紀的客戶提供更為專業、個性化的投資指導。
3、證券經紀經營策略的變化及中小券商的歷史機遇
在未來的網絡互聯、信息共享的信息社會里，由于單一傳統的經紀業務組織方式受到挑戰，證券公司將不再單純依靠自身力量來發展網上經紀業務，而是利用自身優勢與銀行郵電、IT計算機技術公司、網絡公司、信息公司等的建立起良好的合作關系。網上交易和移動交易全面沖擊傳統交易方式，各行業在優勢互補、互惠互利的前提下聯手為客戶提供全方位的立體證券經紀交叉服務。如網上交易委托和手機短信息交易、手機上網交易（WAP）、掌上交易器三種移動交易等，這種合作會給各方帶來證券經紀成本的降低和客源的增加，從而達到增收節支、擴大業務的目的。
未來證券業在經紀業務上的競爭必然加劇，作為只允許經營經紀業務的中小券商，現在應該考慮在經營中對傳統、單一的證券經紀業務模式做根本性的變革，才能抗爭來自那些實力雄厚、存在規模優勢和集團效應的綜合性券商的壓力。就網上經紀業務而言，網上經紀業務比傳統業務的壓力小得多，大家處在同一個起跑線上，也就是說，在強手如林的券業競爭中，網上交易為小券商帶來了極大的機遇。網上經紀業務為網點少、綜合實力弱的國內中小券商的發展帶來了新希望，網上交易將通過改變經營模式，打亂原有的競爭格局，使市場資源重新分配，這樣網絡證券商正從傳統證券商那里不斷奪得市場份額。從我國的證券商經營來看，最近我國券商進軍網絡交易的勢頭十分迅猛，平安、青海、中信、西南、華泰等券商欲投入巨資發展證券電子商務，并將此舉看成與傳統大券商抗衡的重要途徑。青海證券認為在未來的證券經紀業務中，提供優質服務將成為證券公司之間競爭的主要手段。通過其建立起來的數碼證券網，青海證券將在大幅度降低服務成本的同時，向用戶提供主動性、個性化、及時的服務，力求為中小券商闖出一條新路。
4、入世后我國證券經紀網絡業務面臨的挑戰
隨著我國加入世貿組織，WTO1997年通過的《全球金融服務貿易協議》使各國金融市場開放加大以及世界金融機構從分業經營向混業經營發展趨勢的進一步加強，提供交易、支付和結算"一條龍"服務的金融機構正在出現，為網上證券交易的順利進行創造了良好的外部條件。對于券商的入世前景，一般認為：國內券商在市場占有率、市場熟悉程度和政府支持力度方面具有優勢，國外券商則在金融創新、風險控制和運作技術方面具有優勢。顯然，國內券商擁有的優勢一種靜態優勢，隨著時間的推移，這些優勢可能消失殆盡。與此同時，國外券商擁有的動態優勢將越來越顯示出強大的競爭力。
證券電子商務就是證券活動各個環節（信息采集、、檢索、交易、支付、清算、交割等）的網絡化。因此，WTO時代意味著證券網絡經紀業務的競爭不僅僅來自國內。隨著入關時刻的日益臨近，中國的證券市場必將全方位的對位開放，來自國外的金融機構很可能以網上交易作為進入中國市場的突破口。
三、國內券商開展網上經紀業務的幾個關鍵性競爭因素
國內券商開展網上經紀業務要從以下幾個方面來考慮證券網絡經紀市場方面的要求。
1、具有下單方式多元化的電子網絡交易平臺
證券電子商務不僅僅是簡單的遠程委托：它應當是一種大規模、全方位、體系化、新型的證券經營模式。將來證券投資者應該可以在遠離證券公司（營業部）的任何地方通過電話、移動通訊（WAP）、尋呼機、傳真機、電話、WetTV（頂置盒）和互聯網（INTERNET）等信息終端在遠程完成一切與證券投資相關的工作。
中國擁有全球最先進的電腦主機自動撮合系統，所有的證券營業部都擁有與證券交易所聯網的電子交易平臺。電話委托和自助委托已成為主流交易方式。在此基礎上，可以更進一步將電子交易平臺延伸到家庭、辦公室（通過有線電視網、國際互聯網）乃至個人（通過無線網絡）。通過各處信息終端（電話、電視、臺式電腦、尋呼機、手機、掌上電腦等），使投資者能夠隨時隨地進行證券交易。如此一來，在證券電子交易領域，國內券商就能夠整體領先國際水平。
2、以網絡模式使客戶擁有的服務價值得以最大化為導向
長期以來，我國股市基本上以散戶為主的市場，個人投資者的抗風險能力和投資水平都較低，迫切需要投資咨詢，這是開展網上經紀業務的基礎。在現階段條件下，網上交易的根本就是提高券商服務質量的重要手段，實質上是使投資者（特別是非現場交易者）有一個較好的投資顧問，并快速便利地以相對低廉的交易成本完成完整的交易。搞好服務管理將成為券商競爭的重要手段，現階段的證券行業已進入一個服務競爭的新階段。
網上經紀業務的要點是提供大量及時、周到的投資訊息，能夠快速響應客戶的需求，使客戶通過網絡所得到的服務價值爭取達到最大化。經過近十幾年的發展，國內券商已經積累了大量的研究成果，具有很強的滿足投資咨詢的能力。因此，國內券商目前所要做的就是借助網絡，將各種新名詞分門別類地及時送達給客戶手中，比如，通過電子郵件將投資組合建議發送給客戶，通過尋呼機警示客戶所持股票已到止損點等。
3、建立起網上經紀的品牌和商譽
隨著電腦的普及，網上經紀將以極快的速度發展。網上經紀將主要以信息、咨詢、研究優勢爭取投資者，券商在開展網上經紀業務的同時必須建立一個強大的網上經紀業務的同時必須建立一個強大的網上資訊查詢平臺，這對券商的信息與研究者提出了很高要求。由于硬件條件的差別較小，網絡經紀的競爭只能依靠軟，網絡跨躍時空的能力會將這種優勢服務的能力無限放大，強者恒強的馬太效應在網絡經濟模式下更是一條不變的規律。而且在證券電子商務中，技術構成了服務與業務的基礎平臺，任何一種新的業務思想或技術很快能被對手所仿效，券商只能靠服務與業務的創新對能保證競爭的優勢。開展網上經紀業務爭奪市場，是證券經紀業務的必由之路，為此券商必然高度重視信息與研究工作，加大對信息與研究工作的投入。網頁創作優良、信息內容豐富是成功開展好網上交易的必要條件。網上交易對投資者而言，一個很大的優勢就在于能夠排除空間、時間障礙，方便地查詢行情、委托，獲取投資公共資訊及每家券商獨特的資訊。因此，券商網頁創作優良、快捷、方便，信息內容豐富就成為吸引投資者很重要的方面。當然這對券商人員素質提出了更高的要求，強大的研究力量將成為券商網是交易的核心競爭力。目前，大部分券商網站都在向"大而全"靠攏，放棄了證券行業最寶貴的"特而專的專賣店"概念，如果某家券商網站能夠形成自已的獨特性，內容服務形成品牌優勢，這樣的網站就會具有強大的生命力，這樣的證券電子商務--網上經紀交易才會搶占更多的市場份額。只要券商網絡經紀在投資者中建立起良好的資信和品牌，客戶會主動選擇服務好、信譽高的券商，客戶的范圍會遍布全國各地。
4、最好擁有自主開發的INTERNET專門網站
目前"擺地攤"已經成為證券公司發展網上交易的主要模式。所謂"擺地攤"，就是由網絡或IT公司負責開設網絡站點，爭取客戶，為客戶提供投資資訊，而證券公司以營業部的身份在后臺為客戶提供網上交易的通道。中國證券市場上的此種網上交易還處于嘗試階段，具有一定的局限性。因為這種方式最大的
缺陷是營業部放棄了對自己客戶的直接服務，將自己的客戶拱手讓給了IT公司，如果今后若干年國內券商的制度保護壁壘被打破，這些券商將會變得一無所有。有鑒于此，目前國內一些大券商開始設立自已的網站，并紛紛開通本公司的內部廣域互聯網，然后再與互聯網聯結，客戶委托直接通過內部網絡到營業部交易系統，不再經過IT公司。相比較而言，這種模式比較科學，是券商開展網上交易方向。
網上證券經紀交易的硬件形式很容易被模仿，關鍵就在于是否設有公司專門具有特色化的網站，內容服務是能否形成品牌化優勢。這不僅包括對投資者的信息服務，還包括圍繞網上交易的優勢，對原有網站的業務流程進行重新設計，如開拓客戶應答中心、24小時全天候服務、實時大勢分析，同時根據客戶的不同層次提供個性化服務等等。
【國內實例】中信證券宣布將與國內最大的財經類網絡技術公司和訊推出網上交易綜合服務平臺，使投資者在能進行網上交易的同時，提供最新財經信息，及基于和訊網的實時專家點評等個性化理財服務；又如，青海證券組織了一批優勢的專業技術人才，利用國內外最先進的網絡技術，逐步實施其全面轉型計劃。公司不僅設立了數碼證券網站，自主開發并開通了網上證券交易，還設立了公司的專家服務中心和電話理財中心，把自身培育成具有證券行業最寶貴的"特而專的專賣店"之特色，形成自已網站的獨特性、內容服務品牌化優勢，使其從傳統型券商向基于互聯網的新型網上券商全面轉型。
【國際實例】美國第一大互聯網證券經紀商Schwab成功經驗可以成為例證。Schwab實際上是服務個人財務的全能證券型超市，形成證券行業最寶貴的"特而專的專賣店"之特色。它主要從事證券經紀業務和提供財經資訊，包括零售經紀、共同基金和獨立經理支持服務，同時提供給投資者網上交易、電話交易及店面交易，客戶可選擇自已所需要的模式。在Schwab網站上，不僅可看到即時行情、新聞、歷史財務數據，也可以制定個人主頁，查看自己的帳戶，編制自己的資產投資模型；而且Schwab通過加強盡可能詳細可靠的信息服務，并使其與多種產品結合起來，能得到更多的資產委托，獲得客戶的長期信賴等等。它注重通過技術手段創新服務模式，提高服務質量。其通過有效利用技術來降低成本，改進服務，提供創新的業務模式是它的主要經營特色。
四、證券經紀網絡電子商務未來發展前景
信息產業部部長吳基傳說過：信息技術的飛速發展，將使中國繼續擴大現有網絡規模，提高技術層次。預計到2003年，中國的電話普及率將從12%增加到22%，移動電話的用戶將從890多萬戶增加到2000萬戶左右，由此可見隨著通信、計算機設備的性能價格提高，通信成本會越來越低，通信質量越來越好，互聯網絡客戶也將越來越多，這些都給發展證券電子商務帶來了機會。尤其對我國來說，與其它行業實施電子商務相比，證券業的各類交易信息容易數字化和傳輸，不存在實物流的配送，同時企業的信息化基礎也是最好的，所以首先在這個行業進行電子商務的改造比較容易成功。因此其發展前景是光明的。
1、政府態度和具體政策的推動
證券行業的進入壁壘一定程度上限制了網上交易的直接競爭。證券業是國內和新興行業，近幾年才明確它的發展定位，所以它是政府重點監控發展的行業。近期中國證監會頒布了《網上證券委托暫行管理辦法》，它的出臺為所有證券電子商務的參與者提供了一個明確的政策指引，堪稱中國證券電子商務史上的一個里程碑；而且今年兩會期間部分人大代表關于為電子商務立法的提案引起了共鳴。可以預計，隨著證券立法和互聯網立法的雙重保障，政府主管部門和信息產業部門在規范網上證券交易的同時會更從政策上鼓勵更多的券商參與網上交易，促進網上證券交易的飛速發展。
2、證券經紀電子商務與電子化銀行合作化趨勢
促成商業銀行與證券商合作發展網上證券委托交易的前提包括三個方面：一是隨著網上銀行轉賬業務的發展，投資者迫切需要通過網上銀行一次性辦妥證券買賣業務；二是隨著股民保證金賬戶與證券公司的徹底分離，銀行成為證券公司資金流的唯一運行機構；三是加入WTO后外資銀行在混業經營、信息技術和個人金融服務等方面的競爭優勢對國內商業銀行提出了嚴峻的挑戰，而國內銀行與證券公司的網絡合作技術和客戶群體優勢則是應對挑戰的一項重要舉措。如果銀行業和證券業加強合作，進一步統一交易結算方式，提高網上交易的安全性、可靠性，我國的證券網絡化交易將會獲得更加快速的發展。
3、線上"金融百貨商場"模型的出現
隨著信息產業向各個領域的滲透，網上銀行、網上保險與網上證券交易將有可能促進打破現有的金融分業管理格局，促進三業融合發展，從而促進證券市場的發展。從全球信息產業與證券市場結合日益緊密的發展趨勢來看，互聯網正通過名牌效應、客戶關系和金融信息內容服務改變著證券服務業的現狀，一些新的網上市場正在興起，每個網上金融服務機構的最終目標是要成為金融樞紐網站，即"網上金融百貨超市"，投資者未來除了股票交易外，亦可經由同一網站獲得配套金融、保險、資產管理等各項服務。因而隨著高速簡潔、雙向互動的互聯網委托管理系統的出現，諸如經紀業務、理財業務、基金業務、財經信息、投資銀行業務、B股承銷推介、債券業務等都可納入證券網上交易系統。
4、網絡化的虛擬券商時代的來臨
從長遠的角度來看，網絡化的虛擬券商將是未來券商的的主要模式，券商的各項業務基本上都將通過互聯網來進行，國內券商必須對此早作準備，制訂出可行的戰略方案。虛擬券商將不再有實體上的營業部，通過銀證轉賬系統，券商今后與銀行的合作會越來越密切。券商有必要與銀行結成戰略聯盟，為斷地在網上交易業務中推出新的業務。
五、證券經紀電子商務體系的開發及經營模式
證券公司在開展證券電子商務經營時，進入證券電子商務時應當充分考慮對客戶的計算機技術和證券業務的的指導問題，以保證證券經營的安全、穩定與高效。
1、硬件環境的完善
證券電子商務有三方面的網絡問題：互聯網的安全、網絡穩定可靠性和網絡速度?；ヂ摼W的安全不僅是證券電子商務所關心的，它更是整個國家的安全問題，特別是象金融證券這類國家支柱產業的互聯網絡，更要嚴格使用國產關鍵技術，以確保安全性。如我國《網上證券委托暫行辦法》規定，有關系統傳輸安全、系統及維護管理等需經過這家權威機構測評和認證。因此，證券經營機構應當建立起公司級的技術風險控制能力。一方面證券經營機構在網絡經紀硬件設備方面要采用計算機網絡安全關鍵技術和產品，這里涉及的東西包括：實用非否認協議、智能卡軟件安全規范、智能卡安全集成平臺、Internet安全集成系統、Internet網絡安全監視器、防火墻系列產品、"黑客"入侵防范軟件、網絡安全教育等。而且隨著我國電信網絡和有線電視網絡技術的提高，網絡穩定可靠性和網絡速度會進一步增強，網絡阻塞現象會減少；隨著新技術將不斷應用于證券行業，并提供可靠的硬件支持，從而能保證證券信息系統安全、高速、可靠的運行；另一方面，證券經營機構可以根據自己的業務量和風險承受能力限制每位投資者通過網上委托的單比委托最大金額以及單個成交日最大的成交總金額，以防范經營風險。
2、證券經紀業務的電子商務化的設計
新一代證券電子商務系統，應構建于"一個網絡，兩個中心"的理念之上。
廣域網平臺上的一個共享系統（提供信息平臺、證券交易、資訊、個人理財等全方位服務）
券商經紀系統內部網絡中心
1、證券公司總部對各營業部的業務流程監控、公司各部門的報表傳遞；
2、證券公司總部市場研究部門的研究成果在系統內的各營業部；
3、系統內的各分公司將各自擁有的信息、資訊、分析進行傳遞及交流；
4、公司系統內各營業部之間實現席位合并、實現公司系統內通買通賣；
5、在總部和各營業部之間建立兩套帳務系統，實現交易業務集中式處理；
6、公司內的辦公會議及員工培訓，實現移動辦公功能等等（達到最大限度共享系統內資源，將潛在資源轉化為現實效益。）
證券經紀客戶服務中心（有形網點+網上交易兩者之間優勢互補）
具體指通過各種信息技術將電腦系統、人工座位代表、信息、電話線路等資源整合成統一、高效的服務工作平臺：
1、聲訊網建立聲訊電話委托和聲訊投資指導系統；
2、和網絡接入服務商或自設網站建立網上經紀服務系統，有專業特色服務；
3、和銀行聯網建立銀行證券電話劃帳系統；
2）企業的內部環境分析的內容企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析、SWOT分析等。按照企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。在本章中，作者按企業成長階段、企業歷史和企業現狀三個方面展開企業內部環境分析。企業成長階段分析就是分析企業處于成長階段模型的哪一個階段，然后有針對性地制定企業發展戰略，對癥下藥。企業歷史分析包括企業過去的經營戰略和目標、組織結構、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰略以及人力資源狀況包括人員的數量及質量等。企業現狀分析包括企業現行的經營戰略和目標、企業文化、企業各項規章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位、市場營銷能力等。
3）企業內部環境分析的工具企業內部環境分析的方法多種多樣，包括企業資源競爭價值分析、比較分析、企業經營力分析、企業經營條件分析、企業內部管理分析、企業內部要素確認、企業能力分析、企業潛力挖掘、企業素質分析、企業業績分析、企業資源分析、企業自我評價表、企業價格成本分析、企業競爭地位分析、企業面臨戰略問題分析、企業目前戰略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優勢的途徑、利益相關者分析、內部要素矩陣及柔性分析、企業生命周期矩陣分析、企業特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構造與分析、企業活力分析以及企業內外綜合分析。一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析?？v向分析，即分析企業的各方面職能的歷史演化，從而發現企業的那些方面得到了加強和發展，在哪些方面有所削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業各方面的發展趨勢做出預測；橫向比較分析，即將企業的情況與行業平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業可以發現相對于行業平均的優勢和劣勢。這種分析對企業的經營來說更具有實際意義。對某一特定的企業來說，可比較的行業平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產率等。
6．1企業成長階段分析企業處于不同的發展階段，就要采用不同的發展戰略。因此在制定企業發展戰略進行內部分析時，首先要分析企業的成長階段，確定企業處于成長階段模型的哪一個階段然后制定發展戰略，對癥下藥?？傮w來說，成長階段模型的研究方法是把企業的成長過程劃分為若干階段，對每個階段進行研究，并形成一定的模式。不同的學者對企業的成長做了不同的階段劃分，并在各自研究成果的基礎上提出了不同的成長模型，歸納起來有幾十種，其中著名的有斯坦梅茨的四階段模型、葛雷納的企業成長模型、丘吉爾和劉易斯的五階段模型、愛迪斯的十階段模型和弗萊姆茲的七階段理論，本書重點介紹葛雷納的企業成長模型.葛雷納的企業成長模型哈佛大學教授拉瑞·葛雷納(LarryE.Greiner)提出的五階段模型主要描述企業成長過程中的演變與變革的辨證關系，很好地解釋了企業的成長，進而成為研究企業成長的基矗從圖6-1可以看到成長性企業發展的普遍規律可分為以下五個階段：（創業階段）（集體化階段）（規范化階段）（精細化階段）（合作階段）
1)創業階段在創業的初期，企業有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。此階段重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎么把新產品迅速銷售出去，企業能迅速成長，因此不需要太復雜的管理和戰略，透過創業者本人就可以控制整個團隊。在此階段，企業通過創造而成長。經過1-3年的發展，隨著員工日益增加，企業出現劇烈振蕩。企業可能進入一個危險期，即領導危機。企業也更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要么是創業者成長為職業化的領導，要么他找到一個更職業化的經理人，委派其進行控制。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控發展這個企業還需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的發展戰略。
2)集體化階段第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定，企業通過領導而成長。企業發展到一定程度，又會出現一次振蕩，即自立危機。主要原因是員工需要獲得自，中、基層經理希望增加自。由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，并建立一個更為規范的管理體系。
3)規范化階段第三個階段的重點就是授權，通過分權而成長。這時大多數企業高速成長，產品轉向更為廣泛的主流市常隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網絡越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，即控制危機。這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。
4)精細化階段企業發展的第四階段，即精細化階段。企業需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統來支撐，通過協調而成長。但的出現又會引發新的危機，即煩瑣公事程序危機。管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。
5)合作階段這一階段，企業的規模通過合作成長，迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。在不同的階段，企業管理的重點、組織結構、高層管理的風格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同，見表6-1。
類別階段一（創業階段）階段二（集體化階段）階段三（規范化階段）階段四（精細化階段）階段五（合作階段）管理的重點生產和推銷經營的效率擴展市場組織的整合解決問題和創新組織結構非正式集中式以及職能性分散式以及地域型一線人員和產品組矩陣團隊高層管理風格個人主義和創業精神指導性授權型監督式參與式控制體系市場結果導向標準和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同目標制定管理人員的報酬重點所有權增加薪酬和考績個人獎金利潤分享和股票期權團隊獎金表6-1不同階段的企業管理第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的、簡單、靈活而集權的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構由創業初期的松散結構轉變為正規、集權的集中式或職能型結構。指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。企業發展到規范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。在精細化運作階段，組織的重新整合，把基層人員分成若干產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監督，企業的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，并擁有股票期權。企業的經營進入多元產品和跨地區市場，分權的事業部制結構可能更為適益。組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創新，要有小公司思維。企業進一步發展，不同領域之間的交流與合作以及資源共享、能力整合、創新力激發問題愈益突出，這樣，以強化協作為主旨的各種創新型組織形態便應運而生。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。
通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業發展階段的特征和變革的重點，并采取對癥下藥的管理模式和戰略。
1）企業的管理模式借助下面這個圖，我們可以了解到成長性企業一般要經過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結合。從縱坐標看，越往上越強調控制性，體現了管理的剛性；越往下強調靈活性，體現了管理的柔性。從橫坐標看，越往右越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。第一階段的管理模式，可以稱之為“以人為本”，僅通過創業者就可驅動企業的發展，體現了最大程度的人性化和自由度；第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規范化的管理體系和業務流程；在第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統稱為“開放體系模式”；在第五個階段，更是目前絕大多數中國企業遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。成長性企業的發展要經歷若干階段，要跨越五個鴻溝，目的是要創造適應它這個階段發展的新型管理模式，并且保證戰略在各階段的適應性。管理模式和戰略并無好壞之分，關鍵在于是否適合企業自身的發展。
2）變革原則我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊；第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰略是企業最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業務，尋求企業最大的差異化特征。做企業要做減法，把企業不能有助于核心能力形成的業務都統統砍掉。最后是要有一個很好的戰略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業的發展意圖?？傊?，組織在不同成長階段所適合采取的組織模式和戰略選擇是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，保持戰略的適時性，那就容易引發組織發展的危機，這種危機的解決，必須依靠制定新的戰略，進行組織結構變革，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替推動企業的發展。
6．2企業歷史分析
企業歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會用到如銷售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財務比率，以及不同活動所需的與資源比例有關的各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢，它促使企業重新評估其主要推動力，并且估計將來應該將企業的主要推動力放在什么地方。另外，企業還可以通過歷史分析來考察組織的資源狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析雖然不能直接反映企業的相對資源狀和能力，但有益于企業正確認識本身所發生的變化及對未來可能的影響。
6．2．1行業歷史分析為了深入了解行業特征以及構成這一行業的企業性質，咨詢人員或其他戰略指定者對行業發展史進行調查與研究也是一項重要的工作內容。行業的發展一般需經過復雜的演變過程。行業的危機、行業結構的變化都與行業的發展和目前的狀況關聯。制定戰略時，咨詢人員要參考借鑒行業中其他企業成功的歷史經驗。“它山之石，可以攻玉”，“歷史是一面鏡子，可以反射出成功、失敗、榮辱與興衰?！蓖ㄟ^對行業歷史的研究可以發現某些令人驚異或不可理解的現象。比如，法國的摩托車行業和機床行業中，所有進入或立足于此行業的企業都屢遭失敗。那么原因是什么？其他企業是否進入此行業？行業內的企業制定企業發展戰略時應該考慮哪些因素避免以前的失?。?/p>
6．2．2企業財務歷史分析企業歷史財務報告通過歷史財務報告分析，使戰略制定者對企業的歷史運營情況、企業運營成果和財務情況有比較深入的了解，是正確進行投資、管理決策和戰略制定的基矗企業歷史財務報告將涉及企業歷史債務、投資風險、企業兼并、企業估值等具體項目的分析，判斷企業的價值。通過企業歷史財務報告分析、評價企業經營水平和財務狀況，了解企業歷史資金流動、使用情況，及時發現存在的問題。學會從財務的角度來看待企業歷史問題，能有效的保障企業未來整體的生產、經營活動正常、高效率的運做和戰略制定的正確性。企業歷史財務報告一般包括公司歷史財務狀況表（見表6-2）和歷史財務比率分析表（見表6-3）。表6-2公司歷史財務狀況表單位：千元項目大前年前年去年產品銷售收入產品銷售成本產品銷售利潤其他業務利潤管理費用財務費用利潤總額凈利潤流動資產資產總計流動負債長期負債實收資本所有者權益表6-3歷史財務比率分析表變現能力比率流動比率（流動資產/流動負債）*100%速動比率[（流動資產-存貨）/流動負債]*100%負債比率資產負債率（負債總額/資產總額）*100%有形凈值債務率[負債總額/（股東權益-無形資產凈值）]*100%盈利能力比率銷售凈利率（稅后凈利潤/銷售收入）*100%銷售毛利率[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]*100%凈資產收益率（凈利潤/平均凈資產）*100%其中：平均凈資產=（年初凈資產+年末凈資產）/26．2．3人力資源歷史分析1）人力資源成本歷史分析人力資源成本是為取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。通過分析企業各個歷史時期取得和開發人力資源的各種成本，了解企業成本構成中人工成本所占的比例，預測人力資源成本發展，編寫人力資源成本的發展趨勢報告，制定企業人力資源戰略。2)人力資源歷史配置狀況分析通過分析企業人力資源歷史配置狀況,了解企業人力資源的發展過程，為制定企業人力資源計劃和戰略提供決策依據。6．2．4企業產品歷史分析1）企業產品歷史業務分析為了更好地了解產品技術上的演進過程，對產品變化進行簡要的歷史分析也有必要。分析了解產品的歷史，根據產品特點進行初步分類，了解企業生產的優、劣勢，制定企業未來業務發展的框架。企業產品歷史業務分析，也有助于了解企業文化的歷史發展過程。2）企業產品歷史質量分析分析采集質量歷史數據，為提高產品的質量提供指導，有助于制定企業產品研發與創新戰略。6．2．5客戶歷史分析客戶歷史分析為制定企業營銷戰略，如何留住老客戶，發展新客戶提供決策依據。1）客戶和產品歷史交易紀錄的分析找到并成交一位新客戶需要很大的投入，企業80%的利潤來自20%的老客戶。客戶歷史分析要根據交易歷史分析分析老客戶的購買傾向。為提高客戶資源的整體價值，制定企業營銷戰略時，通過進行客戶和產品歷史交易記錄的分析，可以為產品提供可能客戶，為客戶推薦產品，幫助企業在老客戶中挖掘新的銷售機會。2）客戶流失分析客戶流失分析，可以為企業制定營銷戰略提供幫助。抽取流失客戶的行為特征，得到流失預言模型，對新的客戶流失現象進行預警，提示企業采取響應的行動盡力留住即將流失的客戶。分析停止購買或消費某一產品或服務的客戶數量和特點，分析客戶流失的規律、預測不同群體客戶的流失概率。.客戶流失分析可解決問題：客戶滿意度如何？客戶為什么流失？流失客戶的特征是什么？目前哪些客戶有可能流失？流失的可能性有多大？
6．3企業資源、能力、核心能力分析企業有擁有各種資源，是資源的特殊集合體，他們能否產生競爭優勢取決于各種資源能否形成一種綜合能力。那些與競爭對手相比具有資源的獨特性和優越性、并能夠與外部環境匹配得當的企業會具有競爭優勢。企業資源中滿足價值性、稀缺性、不可模仿和替代性標準的企業資源被稱為關鍵資源，只有基于這些關鍵資源建立起的競爭優勢才是持久的競爭優勢。資源、能力與競爭優勢的關系如圖6-3所示。6．3．1企業資源分析企業資源分為有形資源、無形資源和人力資源。有形資源是指一般在企業財務報表上能夠查到的比較容易確認和評估的一類資產，包括企業財力資源、物力資源、市場資源和環境資源等資源；企業無形資產是指企業不能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，包括技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；企業人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，又稱人力資本；企業資源形成企業的經營結構，是構成企業實力的物質基矗企業能投入到經營活動中的資源是有限的。企業資源分析要從全局來分析、把握企業各種資源的數量、質量、配置等情況的現狀、未來需求以及與理想的差距。企業資源的現狀和變化趨勢是企業制定總體戰略和進行經營領域選擇時最根本的制約條件。
表6-4提供了一種企業資源分析的框架和思路。表中的“未來”，既可以是戰略期末，也可以是一年末，兩年末，三年末，……以便能動態的進行。
表6-4企業資源分析
數量質量配置說明企業現狀未來需求差距企業現狀未來需求差距企業現狀未來需求差距財力資源物力資源市場資源環境資源技術資源人力資源
企業有效創造競爭力源泉，在很大程度上取決于以上這些資源。在進行企業資源分析的時候，還需要特別注意企業的無形資源，如技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；另外，在進行企業資源分析的時候，除了要對各種資源要素進行分析外，還應考察各種資源的組合與配置情況，各種資源與目標的差距和利用潛力等內容。6．3．2企業能力分析企業能力分析主要包括如下一些內容：1．企業資源能力分析企業資源能力包括企業從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力。它的強弱將影響企業的發展方向、速度、甚至企業的生存，同時直接決定著企業戰略的制定和實施。企業從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業所處的地理位置；（2）企業與資源供應者（包括供應商、金融、科研和情報機構等利益相關者）的關系；（3）資源供應者與企業討價還價的能力；（4）資源供應者前向一體化趨勢；（5）企業供應部門人員素質和效率等。企業內部資源包括有形資源、無形資源和人力資源。企業積蓄資源的能力涉及企業整體能力和績效，形成企業的經營結構。企業經營結構必須保證在競爭市場上形成戰略優勢。分析企業內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：（1）投入產出比率分析（包括各經營領域）；（2）凈現金流量分析；（3）規模增長分析；（4）企業后向一體化的能力和必要性；（5）商標、專利、商譽分析；（6）職工的忠誠感分析。2．生產能力分析生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。競爭性的生產能力構成要素包括以下幾個方面：（1）加工工藝和流程此決策主要涉及決定整個生產系統的設計。內容包括：工廠的選擇與設計，工藝技術的選擇，生產工藝流程的分析，生產能力和工藝的綜合配套、生產控制和運輸的安排。具體問題包括1)生產設施和設備的安排是否合理？2)企業是否應該進行某種程度的前向和后向一體化？3)企業購貨和發貨定額成本是否過高？4)企業的生產加工技術是否使用恰當？5)整個生產工藝流程的設計是否有效和高效率？（2）生產能力此決策主要涉及決定企業的最佳生產能力。內容包括產量預測、生產設施和設備的計劃、生產日程的安排。具體問題包括1)對生產和服務的需求是否有一定的規律和有效的預測？2)生產是否達到了合理的經濟規模？3）工廠、庫房和銷售網點的位置、數量和規模是否合適？4)企業是否有全面的計劃生產成本？是否合理？5)是否有處理臨時訂貨的應急計劃？6)企業是否有有效的生產控制體系？（3）庫存庫存決策是要確定原材料、在制品和產成品的合理水平。內容包括訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。具體問題包括1)企業是否有有效的庫存控制體系？2)企業管理者是否了解銷售與庫存之間的關系？3)企業是否經常檢查其庫存量和庫存成本？4)企業是否決得了原材料、在制品和產成品的合理庫存水平？5)企業管理者是否了解訂貨、收貨、發貨的成本是多少？6)企業管理者是否知道什么是合理的生產批量？（4）勞動力勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。具體問題包括1)企業是否對所有崗位進行了時間和工作研究？2)生產崗位是否有高效率？3)生產管理人員是否稱職和具有高的積極性？5)職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？6)生產工人的士氣如何？（5）質量質量決策是要確保企業生產和提供高質量的產品和服務。內容包括質量的控制、樣品、質量監測、質量保證和成本控制。具體問題包括1)企業是否具有有效的質量控制體系？2)下列方面的質量控制成本是否計算和評價過：a.預防性質量控制成本b.檢驗性質量控制成本c.處理性質量控制成本以上五個方面的優劣勢可以決定企業的成敗，因此企業生產系統的設計和管理必須與企業的戰略相適應。另一方面，企業戰略管理者在著手制定新的企業戰略的時候，要對現在的生產部門和生產管理進行認真的分析。3．營銷能力分析從戰略角度考慮，營銷能力主要包括三方面的內容：一是市場定位的能力；二是營銷組合的有效性；三是管理能力。（1）市場定位的能力它直接表現為企業的生產定位的準確性，取決于企業在以下四個方面的能力：（1）市場調查和研究的能力；（2）評價和確定目標市場的能力；（3）把握市場細分標準的能力；（4）占據和保持市場位置的能力。（2）市場營銷組合的有效性評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一．是否與目標市場中的有效需求一致？二．是否與目標市場產品壽命周期一致？（3）營銷管理能力主要是指企業對營銷各項工作管理的能力，具體包括營銷隊伍的建設與培訓，營銷人員的考核與激勵，應收賬款管理等一系列工作。在營銷能力的分析方面，著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內容見附件1。4．科研與開發能力分析科研與開發能力是企業的一項十分重要的能力，企業科研與開發能力分析主要包括以下幾個方面：（1）科研與開發能力分析科研與開發能力就是指企業是否有能力根據企業的發展需要開發和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。企業的科研開發能力和水平由企業科技隊伍的現狀和變化趨勢來決定。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業就要考慮和高等院?；蚩蒲袉挝缓献?，以解決技術開發和技術改造的問題。（2）科研與開發組合分析企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業的科研與開發水平處于哪個層次或哪個層次的組合，由企業的科研與開發能力決定。企業的科研與開發能力決定著企業在科研、開發方面的長處和短處、也決定著企業開發的方向。一個好的科研或開發部門，應該能夠根據企業戰略的要求和自身研發實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。（3）企業科研成果與開發成果分析企業已有的科研與開發成果是其能力的具體體現。如技術改造、新技術、新產品、專利以及商品化的程度，給企業帶來的經濟效益等。（4）科研經費分析企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業的財務實力做出預算。決定科研預算經費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據競爭對手的狀況來制定；根據實際需要來確定。科研開發能力調查問卷見附件2。6．3．3企業核心能力分析（1）企業核心能力定義企業核心能力是指決定企業生存和發展的最根本因素，它是企業持久競爭優勢的源泉。積累、保持、運用核心能力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的永恒目標，計劃、組織、協調、控制等各類管理職能都應該圍繞企業核心能力而展開，生產、營銷、財務等各個管理領域都應該以企業核心能力為中心。具體到中外企業，研究者或企業家個人描述的各個公司的核心能力就更為林林總總。例如，耐克公司的銷售能力和設計能力、戴爾公司的直銷能力、索尼公司的微型化技術、佳能公司的精密儀器研制、NEC公司的數字技術、松下公司的加工技術和分銷能力、海爾公司的市場整合能力、長虹公司的技術吸收創新和低成本擴張能力等等。（2）企業核心能力分析企業核心能力分析是從企業組織的本質和目標出發，從不同角度對核心能力進行層次分解，將核心能力落腳到企業各個管理職能領域和經營管理業務活動中。進行企業核心能力分析，首先要建立企業核心能力的識別體系與企業績效的評價指標。這涉及到相互關聯的兩方面指標體系內容的建立，一是有關企業核心能力的評價指標體系。如何識別、評價企業的核心能力，需要有一套全面、科學的指標。沒有這套指標的建立，就不能判斷企業核心能力的差異，使基于核心能力制定經營戰略無法操作。二是指標對企業績效的衡量。這套指標用于測度運用核心能力理論制定和選擇企業戰略行為的結果?，F在財務管理中逐漸重視關于可持續競爭優勢的衡量、知識管理的衡量、無形資產的測量等，基本上反映了這種研究和發展趨勢其次單純從戰略管理領域角度看，需要發展一個關于企業核心能力的類似于波特建立的“五種力量分析模式”那樣的操作性強的戰略分析框架，使得企業核心能力分析有一套科學的程序。第三，需要探討產業特性與企業核心能力的關系，分析企業所處的產業差異對企業核心能力所具有的重大影響，分析產業規模、產品特點、技術進步、市場結構、競爭程度、進入和退出壁壘等對企業核心能力培養和形成進而對企業戰略的制定的影響，尋求規律性的東西，指導企業根據所處的產業特性辨識和培育核心競爭力，尋求經營戰略的正確基點。第四，從企業核心能力角度解釋現代企業的戰略行為?，F代企業的戰略選擇，如跨國經營戰略、戰略聯盟，兼并戰略、多角化經營戰略、差異化戰略等，可以從企業核心能力角度進行評定。對這些企業日常采用的戰略行為進行分析，一方面可以歸納出這些戰略的適用條件，從而指導企業進行科學的戰略選擇，另一方面也為企業已有的戰略選擇提供了新的評價和判斷。（3）培育企業核心能力一般認為，企業培育核心能力的途徑主要有二：傳統途徑和現代途徑。傳統途徑就是產品經營，指企業為了實現內部資源的最優配置而采取的一系列管理行為，包括生產作業管理、供應管理、技術創新、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理等?，F代途徑就是資本運營，指企業為了有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為，包括兼并、收購、分拆、上市、聯營、破產等。因而核心能力的培育涉及企業經營管理的各種活動。
6．4企業的價值系統分析“價值鏈”的分析方法是根據企業活動的連續過程來分析企業的能力。它是由美國哈佛商學院著名戰略管理學家波特提出來的。他認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。為了評價企業的能力，波特把企業的生產經營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類?；净顒又饕婕叭绾螌⑤斎胗行У霓D化為輸出，它直接和顧客發生各種各樣的聯系。支持性活動主要體現為內部過程。見圖6-4支基礎性活動：計劃、財務、管理信息系統、法律服務、戰略規劃利持性技術活動：研究、開發、設計和流程改進活動人力資源管理與開發:聘用、培訓和發展潤基內部后勤生產運營外部后勤營銷和商務支持和顧客利本原料處理機器加工庫存銷售服務活與庫存組裝產品分送廣告、4P安裝、修理動測試CRM配件潤圖6-4波特的價值鏈6．4．1基本活動分析基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可細分為五種功能,而每一種功能又可以根據具體的行業和企業的戰略再進一步細分成若干功能。（1）內部后勤：它是指與產品的投入品的進貨、倉儲和分配有關的活動，如原材料的裝卸、材料處理、入庫控制、盤存、運輸以及退貨等。（2）生產運營：它是指將投入品轉換成最終產品的活動過程,如機械加工與制造、工藝調整和測試、裝配、包裝、設備維修等等。（3）外部后勤：它是只指與產品的接收、庫存、分銷活動，如最終產品的入庫、接受訂單、送貨等。（4）市場營銷和銷售：它是指與促進和引導購買者購買產品的活動,如消費者行為研究、廣告、定價、銷售渠道等。（5）商務支持和顧客服務：它是指保持或提高產品價值有關的活動,如安裝、產品的調試、培訓、修理、零配件的供應等。但我們應該注意：行業不同,每一項基本活動既體現出來的競爭優勢也有所不同，即任何企業多是創造產品和服務的價值系統的一部分。對于分銷商來說，原料的供應與成品的儲運是最重要的功能；對于一個從事商業服務功能的企業來說，成品儲運是關鍵要素；對于生產電腦、家電的企業來說，售后服務是最重要的功能?？傊?，各類基本功能都會在不同程度上體現出企業的競爭力。6．4．2支持性活動分析支持性活動是指用以基本活動而且內部之間又相互支持的活動，一般可細分為三種活動，包括企業基礎性活動、技術活動、人力資源管理和開發，而每一種活動有可依據行業的不同進一步細分成若干獨具特色的活動。支持活動既支持整個價值鏈的功能，又分別與每項具體的基本功能有著密切的聯系。企業的基本功能支持整個價值鏈的運行。企業要分析自己的內部條件，判斷由此產生的競爭優勢，首先要確定自己的價值功能，然后識別價值功能的類型，最后構成具有自身特色的價值鏈。（1）基礎性活動：它是指企業的組織結構、控制系統以及文化等活動。企業的基礎性活動與其他的支持活動不同，一般是用來支持整個價值鏈的運行。在多種經營的企業里，公司總部和經營單位各有自己的基礎結構。由于企業高層管理人員能在這些方面發揮重要影響，因此企業高層管理人員往往也被視為基礎結構的一部分。基礎活動主要包括計劃、財務、和質量控制以及法律服務等。（2）技術活動：又稱技術研發和設計，是指可以改進企業產品和工序的一系列技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產性技術、也包括非生產性技術。企業中每項生產經營活動中都包含著技術，它關系到產品的功能強弱、質量高低、和資源的利用效率。這些技術開發活動不僅僅是與企業最終產品直接相關，而且支持者企業的全部活動，成為判斷企業實力的一個重要標志。（3）人力資源管理和開發：它是指企業員工的的招聘、選拔、雇用、培訓、提拔、考核、激勵、和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業每項主體活動和支持活動，以及整個價值鏈。因為所有的活動都是有人來完成，因此人力資源管理在調動職工生產積極性上起著重要作用，影響著企業的競爭力。6．4價值活動的類型在每個企業的每類基本活動和支持活動中，都可以由三種活動類型組成，即直接活動、間接活動和質量保證活動。它們在增加企業價值、提高企業競爭力中起著不同的作用，是診斷企業競爭實力的重要手段之一。（1）直接活動。這是指直接創造價值的活動，如產品設計、產品的機械加工與制造、包裝、廣告、裝配等活動。（2）間接活動。這是指作用在直接活動之上，使之繼續進行的活動，如維修、銷售管理、產品開發等活動。間接活動通過直接活動發生作用，在總成本中占有很大的比重，它也在產品差別化上起著重要作用。（3）質量保證活動。這是指確保其他活動質量的活動，如人力資源管理與開發、生產監督、產品測試與檢驗、產品的安裝與調試、售后服務等活動。質量保證活動在企業的每項活動中發生作用，影響著其他活動的成本或效能。6．4．4價值鏈構造價值鏈分析是企業構造具有企業自己特色的價值鏈的基礎和前提。企業要根據價值鏈的基本模型構造企業的價值鏈體系，以提高企業的競爭實力。在構造價值鏈時，企業首先根據價值鏈分析的內容以及生產經營活動的經濟性，將每一項活動進一步分解。分解后的每一項子活動或具有高度差別化的潛力，或在成本中有重要的百分比。企業將這些說明企業競爭力的優勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在一起進行分析?；顒拥捻樞驊摪凑展に嚵鞒踢M行，但也可以根據需要進行安排，目的是使企業的管理人員從價值鏈中得到直觀的判斷。企業管理者必須認識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這個系統中，各項活動之間存在著一定的聯系。這些聯系體現在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者與另一活動的關系。企業的競爭優勢既可以來自企業單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯系。（1）價值鏈活動的基本原因它們是指可以作為企業構筑價值鏈時的依據。價值活動間的聯系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯系。形成這些聯系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去實現。例如，為了保證產品合格，企業可以采購高質量的原材料或零部件，或者明確規定生產工藝流程中的最小公差，或者對產品進行全面或者加強生產運營管理。2)通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如通過優化時間安排（間接活動），企業可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動），提高直接活動的效益．3)以不同的方式去實現質量保證功能。例如，企業可以通過進貨檢查，部分或全部代替成品檢查。（2）形成競爭優勢的方式認清了價值活動聯系形成的基本原因之后，企業應該認識并選擇內在聯系形成競爭優勢的方式。一般來說，企業價值活動間的內在聯系形成的競爭優勢有兩種形式：最優化與協調。1）最優化決策企業為了實現其總體目標，往往在各價值活動間的聯系上進行最優化的決策，以獲得競爭優勢。例如，企業為了獲得低成本優勢，既可以考慮降低人工成本，又可以降低機器成本，還可以選擇成本高昂的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。2）協調決策在協調方面，企業通過協調各活動之間的聯系，來增加產品的差別化或降低成本。例如，企業要按時發貨，則需要協調企業內部的生產加工，成品儲運和售后服務之間的聯系。與此同時，企業管理者應該認識到，價值活動的聯系不僅僅存在于企業內部，而且存在于企業與企業之間。其中最典型的是縱向的聯系，即企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯系，這往往影響企業活動的成本與效益，反之亦然。企業價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為增強企業競爭優勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業與供應商價值鏈之間的關系，企業和供應商常常會雙方受益。例如供應商的討價還價能力，決定了企業的采購原材料的價格，影響企業利潤，對企業的價值提升起著重要的作用。銷售渠道管理在構建企業價值鏈方面也起著重要的作用，它增加銷售量、降低企業的成本、產生企業的現金流。同時銷售活動進行的各種促銷活動還可以提高企業品牌形象、提高企業知名度、提高企業的差別化。6．5企業的戰略發動機分析企業的戰略發動機又被稱為企業的核心驅動力和DNA。企業的核心驅動力的概念是任何一個成功CEO必須理解的最基本的東西。它使得公司能夠形成特色鮮明和連續的戰略，從而令競爭者無足輕重。公司業務的某個部分是公司戰略的驅動力，該驅動力反過來影響管理人員在考慮公司產品的結構、客戶、行業細分和市場的地理位置時如何作決定。一般來說，企業的核心驅動力分為以下幾種：產品導向驅動力、用戶/客戶導向的驅動力、市場導向的驅動力、技術導向的驅動力、生產能力導向的驅動力、銷售或營銷方式導向的驅動力、配送方法導向的驅動力、自然資源導向的驅動力、規模或增長導向的驅動力、回報或利潤導向的驅動力等。根據公司自身的優劣勢，各個公司強調公司業務的不同的部分作為自己的企業的戰略發動機。國際著名企業顧問米歇爾·羅伯特就認為企業可根據自己的產品類型、所在的市場特點、企業資源狀況等，選擇某一種驅動力作為導向，指導企業資源的投放，并經過長期培植，打造出超越對手的競爭力。各種導向都有成功的范例，下面我們詳細分析各種不同的企業驅動力：6．5．1產品導向的驅動力一個追求產品導向戰略的公司有目的地把它的戰略限制在某個單一產品系列上，不斷克隆第一代產品。所有將來的產品都是目前產品的改良、延伸，也就是產品的外貌、形狀和功能幾十年如一日。企業主要注重產品的改進、修飾和提高，目的使產品越來越好，比競爭對手做得更好產品；企業服務方面注重服務的縱深化和豐富化，捆綁好產品和服務，使兩者相得益彰。例如可口可樂（軟飲料）、波音（飛機）、米其林（輪胎）、哈雷（摩托車），還有許多汽車制造商，如日本的汽車企業遵循產品導向致勝的戰略，他們明白“誰有最好的產品誰贏”的道理，通過對產品的精益求精，走在了許多競爭對手的前面。6．5．2用戶/客戶導向的驅動力由于世界多數制造業的生產能力過剩，大眾在基本需求方面要求越來越高，企業要保持自身優勢，必須最大地滿足客戶需要。同時企業的使命就是為客戶創造價值，擁有客戶就意味著企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而擁有并想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉?？蛻舻男枨蠛推谕麜L期影響企業的總體戰略的制訂、實施、評價等企業戰略管理的整個過程。客戶發展戰略是企業為有效制訂面向客戶的長期決策，實現和堅持以客戶為中心的經營模式和企業文化、以客戶為導向的營銷策略所必須參照的指導思想?？蛻魧驊鹇允菍ζ髽I戰略的最具影響力的戰略思想，它比競爭對手更了解用戶，把客戶置于價值鏈的頂端，以個性化客戶為中心，圍繞客戶的需求生產產品或服務，滿足用戶的最終需求?？蛻魧驊鹇缘姆较蚴墙⒎招湍Ｊ降钠髽I，以便獲取客戶的信任，積累用戶的忠誠度。這一戰略強調的是客戶利益，而廠商的利益和戰略優勢存在于客戶之中。一個追求用戶/客戶導向戰略的公司有目的地把自己的戰略限定在預期的客戶或用戶群上。公司了解客戶/用戶的需求，用許多不同的產品來滿足其需要。例如強生（醫生、護士、病人、母親）、花花公子（男人用品）。6．5．3市場導向的驅動力所謂市場導向戰略就是企業把有自己的戰略有目的地限定在希望的市場份額或銷售方式上。公司制定的以市場為導向的戰略計劃是在組織目標、能力、資源和它所面臨的各種變化的市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程，其目標就是塑造和持續調整公司業務和產品，以期獲得目標利潤和發展。公司要認清該市場中的需求，然后提供許多不同的產品滿足需求。例如美國醫院供給品公司（現為Allegiance）和迪斯尼的理念（整個家庭的娛樂）。6．5．4技術導向的驅動力技術導向戰略則是扎根于一些基礎的、艱深的技術，例如化學、物理或其他軟件技能或專業知識，并尋求技術與專才的應用。公司以核心技術為杠桿挑起其他產品。公司要注重基礎或應用技術的研究，通過提高專業知識來推出新產品。一旦找到了用場，公司就開發適用這個技術的產品，給客戶提供類似的產品。這方面業務增長后，公司就用同一方法尋求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特爾（微處理器）、蘋果（PC）、王選時代的方正便是典型的技術導向性的公司。美國的輝瑞公司是以技術為導向的，他們把基礎和應用研究作為最關鍵的戰略技能，通過提高自己在制藥領域的專業知識不斷推出產品，才得以從一個中流水平的制藥公司發展成一流的制藥商。方正依靠具有中國特色的激光漢字編輯排版系統起家而成為中國"電子出版"之王，技術導向戰略成就了方正的昨天。對于中國企業而言，還是要認清自己的能力所在，研究開發能力較強、能夠持續不斷地進行技術創新的企業當以技術為戰略導向，抓住技術突破的戰略機會，倡導主流技術標準。當然，這樣的企業并不多，但"自強發展并不是靠有骨氣就能夠做到的"，盲目采用技術導向必然導致失敗。6．5．5生產能力導向的驅動力一個生產能力導向的公司在其生產設備方面投了大量的資金，保持生產設備的滿負荷運轉。在這種公司常聽到的是"保持運行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的戰略是保持生產設備滿負荷運轉，關心的重點則是如何保證設備運轉起來，降低成本。當公司尋求機會時，它只尋求那些能充分利用生產能力的機會。例如鋼鐵廠、煉油廠、紙漿和紙業公司。美國AK鋼鐵公司就遵循生產能力導向發展成為美國現存6家鋼鐵公司中盈利最多的一家，其運營邊際利潤比同行業平均值高2個百分點。中國的格蘭仕也是一家典型的以生產能力導向的企業。6．5．6銷售或營銷方式導向的驅動力一個銷售或營銷方式導向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，即所追求的所有機會必須充分利用這個銷售方式開展業務。例如上門銷售的公司（雅芳、玫琳凱和安利）、直銷式公司（戴爾）、通過目錄銷售的公司（L.LBean和Land''''sEnd）。最近加入的是亞馬遜，它通過網絡銷售消費品。戴爾計算機公司是通過銷售方法導向，大力發展銷售網絡的可靠性、效率和覆蓋范圍，成功地塑造出自己與眾不同的競爭力。以銷售或營銷方式導向的企業關鍵是找到適合企業和業務的銷售人員，同時注重銷售網絡的可靠性、覆蓋區域和效率。6．5．7配送方法導向的驅動力一個配送方法導向的公司，致力于從一個地方向另一個地方運輸有形或無形物品，關注最優化物流過程。這樣的公司只追求優化物流的機會，注重系統的覆蓋范圍和系統的效率，企業根據業務種類制定配送結構，提高企業競爭效率和競爭優勢。例如沃爾瑪商城、聯邦快遞、HomeDepot、Staples和Nextel。6．5．8自然資源導向的驅動力一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導向的。這些公司探索和發現所需資源，提高資源的加工質量和效率。例如?？松づ剖偷裙尽Ｃ绹？松凸静捎米匀毁Y源導向，培養出能在世界上最困難的地方發現石油的本領而超越競爭者。6．5．9規?；蛟鲩L導向的驅動力一個規?；蛟鲩L導向的公司通常是各種不同業務的組合體。它唯一的目標是追求規模和增長，他們往往采用低成本戰略。6．5．10回報或利潤導向的驅動力一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業務組合體的回報和利潤。最好的例子是20世紀70年代哈羅德·吉寧領導下的ITT。他的名言是"無論如何，每季度每個單元利潤都要增加"。這個方針使ITT擁有276種不同的業務。這些業務都保持獨立，當其中任一項連續三個季度未達到利潤目標，第四季度它就消失了。還有聯合信號（AlliedSignal）和通用電氣。杰克·韋爾奇追求的資產回報率為18%，這使得通用電氣進入了從燈泡到發動機到電視網絡到金融服務等廣泛的行業中。
6．5案例與分析
6．5．1張瑞敏：流程再造全面提升了海爾的國際化競爭力
編者按：12月26日，海爾的創業史上的里程碑，海爾跨越式發展的標志性時刻。在2003年的這一天，海爾正式宣布，全球營業額預計將突破800億元，折合97億美元，世界500強的大門已經向海爾開啟。與此同時，在這次冠以“海爾創業19周年、市場鏈流程再造5周年暨全面提升國際競爭力發展研討會”上，海爾集團首席執行官再次精辟論述了海爾的市場鏈流程再造和國際化歷程，闡釋了海爾不斷超越自我的發展理念。相信海爾的觀點與做法會對中國許多企業有借鑒意義。下面是張瑞敏演講的全文：在海爾創業19周年紀念會上為什么要重點研討“市場鏈流程再造”和“國際化”？因為這是所有企業在經濟全球一體化下都不可能回避、需要解決的問題———加入WTO以后，國際化對所有企業都不是遙不可及的，也不是喜歡不喜歡的問題，而是必須直面的問題！要應對國際化，企業內部的組織結構必須要變，也就是說，企業競爭力必須是國際化競爭力，這是中國企業長期面臨的問題。從1998年9月8日提出市場鏈流程再造，到現在已經有5年時間。當時提出來時并沒有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一個觀念很明確，這就是，一切都以加入WTO為背景來設計我們的工作。5年下來，我們今天至少避免了加入WTO后國內白色家電價格競爭的泥潭。今后海爾還能不能持續發展，流程再造非常重要。十六屆三中全會上，提出現代企業的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”關于市場鏈流程再造家電行業是中國市場化程度最高、競爭最激烈的行業。到現在為止，很多企業難以繼續發展，出現了很多問題。比如，前幾年是彩電行業，去年是洗衣機行業，很多曾經很好的品牌被收購掉了；今年估計是空調行業；明年會是哪一個行業呢？任何家電行業，過去大幅盈利，現在已經微利或者虧損，有的企業一夜之間步入虧損！所有這一切表現在價格戰上：產品生產出來賣不出去，只好降價，降價把利潤空間擠沒了，形成庫存和應收賬款，阻礙了企業的發展！降價的原因就在于產品結構和生產產品的思路——產品賣不出去是因為你不是為客戶找產品，而是為產品找客戶，即產品不是先銷售再生產，而是先生產出來后再想辦法銷售。而戴爾，它的每一個產品都是有訂單的；它通過成熟的網絡，每20秒就銷售一臺電腦！圍繞訂單來生產，這樣生產出來才能賣出去，這很關鍵，但它還不是問題的本質，問題的本質在于企業組織結構決定了你不可能要到訂單。過去企業的組織結構是“金字塔”式的。信息由領導一級一級傳達下來，沒有貼近市場，所以從某種意義講，這樣的組織結構導致正確地執行著錯誤的決策。比方說，以前企業生產一萬臺產品，只要按質、按量、按時生產出來就行了，沒有什么責任。但這1萬臺沒有訂單、沒有市場，執行下來，就是錯誤的！要解決企業市場的問題，不能靠降價，而要首先解決組織機構問題，即用市場鏈打造無邊界的企業。市場鏈流程再造的提出、推進及產生的變化海爾1998年9月8日的干部考評會上正式提出市場鏈流程再造。當時并沒有很清晰的知道每一步怎么做，只是預測到加入WTO后市場競爭的嚴重程度以及當時企業的現狀。當時企業根本不可能適應WTO，因為感受不到市場的壓力，而且覺得做得非常好：第一，因為那時利潤空間很大，包括海爾的很多產品差不多都是在市場爆炸性增長之前進入的，進入后很快趕上爆炸性增長，利潤非常大：比如海爾1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但現在根本不可能，因為已經進入了微利時代；第二，那時市場空間也大，其實當時并不是有這么大的市場，并不是你太強，而是競爭對手太弱！國際化的大公司沒有進來，大家水平差不多，你稍微高一點就可以擁有很大的市常但這樣掩蓋了很多問題，而且，所有人都會感到自己不錯，這種自滿的情緒蔓延的結果是大家不再關注市嘗不再緊緊盯著市場！解決這個問題最關鍵的是拆掉“企業內外兩堵墻”：企業內部各個職能部門之間的墻，企業和外界之間的墻，從而使企業和市場融為一體，直接感受到市場的壓力。換句話說，把企業原有的結構打碎，然后建立市場競爭壓力的傳導機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業內部來。比如采購，我們第一步先把采購集中起來。當時采購權在各個單位，各個單位因為利潤很大，對采購價格不關心，只要保證供應、保證生產就可以。采購多花的錢和盈利相比覺得無所謂。當時，采購集中受到很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優化了分供方：原來的2360多家只剩下300多家，另外又引進來新的有競爭力的分供方400多家。優化不僅使分供方數量降下來，而且40多家分供方都是全球500強，可以參與產品前端設計，使企業整個產品競爭力得到提高！我們用3個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結構：過去企業信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達命令執行。現在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據市場的要求來工作——即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉。因為這是有訂單的，我們可以做到現款現貨，產品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業運作流暢。十六屆三中全會上，提出現代企業的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”。企業不順暢，變革就沒有意義，包括美國管理市場競爭化的企業，每天也有很多企業倒閉，就是因為流轉不順暢。不管怎么改變產權，其目的是為了整個企業流轉順暢起來。海爾5年流程再造的探索，遇到很多困難，很多管理人員、包括中高層管理人員本能的抵觸，為什么呢？有兩點：一是企業組織結構由原來的靜態變為動態。原來所有人都等著上級指令來工作，只要符合上級的要求就完成任務，不管是否符合市場要求。現在變成動態，每個人都要根據市場要求干，但市場是每天每時每刻都在變化的，不能以“不變”應萬變。沒有訂單，就沒有工作。沒有訂單就只能停產。二是企業內部相互之間的關系轉變，從原來上下級關系、同事關系轉變為市場關系。過去只要經營好上級就行，上級滿意就行；現在只有市場滿意才能行。怎么讓市場滿意呢？我們把每個人都和市場結合起來。比如：倉庫里的發貨員，現在叫“發貨經理”，名稱的改變并不是權力的增加，而是直接對市場負責。過去發貨只要發出去，沒什么差錯就行；現在發出去的貨，計算機要全程跟蹤，完全送到客戶后才算工作結束；否則，發貨經理要負責。在這個過程中有運輸等各個環節的問題，也由發貨經理來協調。再如我們的開發人員叫“型號經理”，開發出來的產品要有利潤了才能有收入。怎樣才能有利潤呢？設計人員要調研用戶要求，要關心市常今年3月我去日本東芝考察，東芝的社長告訴我說：“我們現在觀念上最大的改變就是從以技術為中心轉變到以市場為中心”，和我們一樣，東芝也在逼技術人員到市場中去。還有我們的“客戶經理”，不是以銷售額為標準，而是要幫助客戶成功。外界對海爾市場鏈流程的關注及海爾的目標現在，社會各界對海爾市場鏈流程再造的質疑，主要有兩方面：一是市場鏈在經典管理中沒有過。其實所有的經典管理都是通過創新得到實踐證明后才成為經典的；所有的經典管理都沒有在發展中一成不變的，如果固化“經典管理”不發展，企業也就不能發展。二是市場鏈不符合科斯的交易成本理論。世界管理大師科斯曾說過：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高了。但是科斯的時代并沒有信息化，而現在有了信息化手段未必成本高，比如沃爾瑪，通過衛星傳遞信息，全球每個商場賣出幾個雞蛋去都會知道，可以把全球每個信息搜集起來，所以信息化時代應該可以做到。國外管理界、學術界對海爾市場鏈流程再造非常關注。前幾年瑞士洛桑國際管理學院已經把海爾市場鏈流程再造作為一個管理案例，并且現在已經成為歐盟案例庫的一個案例，并召開研討會。日本2003年召開了一次日本國內企業的管理研討會，在會上，日本的3個企業發言，日產、豐田和索尼，日本企業現在面臨一個非常大的問題是年功序列工資，對現在的發展制約很大，他們想打破原來這一制度，希望借用海爾一些思路，我作了發言，日本的媒體給海爾作了一個總結：海爾實行的是徹底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入，并認為日本企業也應該這么做。美國沃頓商學院也在關注，并且在跟蹤這件事，他們一個論斷是：如果海爾市場鏈再造成功了，在全世界將是獨一無二的，是對世界管理學的一個突破和創新。這給我們提出了很大挑戰，沒有一個模式可以模仿，必須一起來創新、創造！所以我們現在要解決3個難題，以便創造出更好的需求：第一個難題是信息化的基矗所有的企業都意識到自己有大量的數據，而且每天都在變化，但保證它們都是真實的卻非常困難。中國企業做ERP的成功的很少，為什么？原因很多，但我認為最根本的原因是沒有信息化的基礎，也就是說沒有走過電子標簽這一步，所以我們現在有兩個“碼”：每個人一個碼，每個物一個碼，把“人碼”和“物碼”在運作中統一協作起來，要做到這一點，不管多么復雜，不管運轉多么快，都會隨時清楚地知道狀態。這一切的實現必須靠信息化。第二個難題是每個人都要有一個市場目標。企業有一個大目標，然后分解到每個人身上，分解到每一天，這是非常困難的。我們現在需要的是把每個人像企業一樣來經營。把個人的目標明確之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步產生的市場效果是多少。第三個難題是每個人都有市場經營成果表。像企業損益表一樣，每個人都有他自己的損益表，每個人都像一個老板來經營。國際化戰略的提出及推進1998年我們從多元化開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是簡單地增加創匯額，而是怎么樣能夠保證在當地的份額。比方說在美國設立一個工廠，盈虧平衡點是20萬臺，我們在美國就是出口超過這個數后才建廠的。很多在國外設廠的出現了問題，很重要的原因就是因為還沒有市場就去設廠。1998年以來，海爾出口創匯高速增長，這種高速增長反映在當地的市場銷量上，所以我們選擇在當地本土化設廠，幾年下來我們在海外設立了13個工廠。設立這些工廠目的不是當地產、當地銷，而是為了提升企業的競爭力，能夠成為當地的名牌。也可以通過設廠提高企業的競爭力，比方說美國設廠，遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯網，包括信息化、物流……一下子把我們在國內的物流推進起來，使我們馬上和國際接軌。通過本土化的名牌運作獲得了更多的用戶資源，訂單增加了很多，這時候不一定再繼續去設廠，原來13個工廠都是海爾投資或合資的，而現在有了訂單，可以找很多工廠來，海爾付給一定的加工費。所以今年以來海爾沒有自己投資或合資來建工廠，而在全球的制造基地卻增加了9個，這9個制造基地叫做國際合作工廠，只是拿來訂單生產或承包一兩條生產線，這就是海爾在全球結成的一個整體的生產運作經營的一個網絡，這個網絡可以有效的規避風險，比如現在的反傾銷風險，乃至更麻煩的技術壁壘。擁有全球用戶資源才能成為經濟全球化的世界名牌我們所做的這一些都是為了創出世界名牌。因為在經濟全球一體化和信息化時代，對世界名牌的要求就是你在這個行業里必須擁有全球的用戶資源，一個區域名牌還不算世界名牌。因為現在世界上每一個行業都有幾個領導者，瓜分了這個行業的全球市場，才是真正的世界名牌。比如說飲料是可口可樂和百事可樂，就差不多瓜分了全球市場，膠卷、汽車行業、流通行業更是如此，家電行業也是如此。甚至即使做OEM，小打小鬧也不行，臺灣的電腦沒有自己的品牌，絕大多數是給IBM、惠普等作定牌，但是數量占了全世界筆記本電腦總量的65％，沒有人可以與之抗衡。我9月份去臺灣，看到一個專門給耐克做定牌的企業，這個廠做到了全世界第一，一年做1億雙，賺3億美金。但一個小鞋廠就不可能賺到錢。而這個廠為什么能賺到錢？因為它從研發開始一直到加工全部都有，甚至可以根據市場調研設計出多種新產品供耐克選擇，所以這已經不是簡單意義上的OEM，而是ODM，在某種意義上這也是核心競爭力。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果海爾提升國際競爭力的目標海爾的目標是成為世界名牌。如果按照一個行業是由幾個大的品牌來瓜分的話，海爾還有一段非常遠的距離。所以提升國際競爭力的目標，從外部來講就是成為世界名牌，從內部來講支持成為世界名牌的就是市場鏈的流程再造。并且我們的世界名牌與其他行業的世界名牌還不太一樣，很重要的一點就是要在每一個地方成為本土化的世界名牌，因為白色家電的特點是每個區域的需求都不一樣。全球化的采購、全球化的制造、全球化的設計、全球化的銷售都是我們一直在做的，但是加入WTO以后，對于我們來講很重要的一點也是很大的不同是全球化的流通，這個過去我們不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要獲得大的訂單，這必須要放眼全球市場，找全球的大客戶，再去滿足這個大客戶的需求。所以企業的組織結構必須要按照大客戶的需求來改變。
這樣就帶來了三個矛盾：第一個是速度和差錯率的矛盾。大客戶有時要產品要的非?？欤纾阂粋€月生產100萬臺或者200萬臺你能不能做到？會遇到質量問題、模具開發的問題等很多問題。所以在這個快速轉變的時候，設計能力、模具開發能力、制造能力，所有的能力都必須跟上。簡單地說，就是在信息化的時代以最快的速度滿足用戶的能力。第二個是高性能和低價格的矛盾。大客戶要的產品性能要符合要求，價格又要很低，有時候差1美元，能失去一筆很大的訂單。表面上看是1美元，實際上是整合全球資源的能力。別人能夠做到的，說明他有全球最好的資源，你沒有做到，是因為沒有整合到全球最好的資源?？赡苁窃O計人員不是全世界最優秀的，或者最合適的；可能是采購到的零部件并不是最有競爭力的……這是全球化的問題，是進入大流通必須解決的。第三個就是大批量和高質量的矛盾。沃爾瑪一個小時在全球賣123萬臺DVD，它有時突然像放開閘門一樣，在一瞬間銷售一空。所以，質量必須100％的可靠！如果質量沒有保證，不只是在沃爾瑪或者家樂福永遠不可能再進，在這個市場上也永遠不可能再有信譽。
國際競爭力與“兩創”精神要解決以上問題怎么做？我們自己內部就是以“兩創精神”來提升國際競爭力。——要自強?！皟蓜摗本褪侵竸摌I和創新。創業，每人每天都是從零開始；創新，是每人每天都有新的提高，在市場上都有最高競爭力。首先要有這種精神，另外，心態上必須要自強。過去在國際上別的企業不太注意海爾，因為做得不太大。現在慢慢做大了，別的企業又來注意了。海爾目前至少在白色家電領域是中國企業走在最前面的，所以他們把矛頭對準海爾?，F在最大的問題還不在這里，國外的競爭對手們非常有計劃的將全球市場看成一個整體，不光在中國市場要對付你，而且要在全球其它市場上也要對付你。所以自強精神非常重要。而且我們資金實力、人才實力、規模上都有明顯差距，所以必須在市場反應速度上要比別人快，必須人人都創新。老子說“勝人者有力，自勝者強”，最重要的還是要自強。自己戰勝自己，就沒有人可以戰勝你！——國家需要名牌，一個國家經濟強弱取決于名牌的多少。美國《洛杉磯時報》11月24日登過一條消息：沃爾瑪在孟加拉加工一件衣服的價格是1美元，賣出去是100美元，利潤主要在沃爾瑪。孟加拉向美國出口一共是19億美元，沃爾瑪就占了14％。所以，跨國大公司、世界名牌對一個國家發展的制約力非常大！在創世界名牌的道路上，我們還有很遠的路要走，但至少目前我們收到了一定成效，國外一些公司已經開始用海爾品牌來銷售它們的產品，他們付給我們品牌使用費。這對我們而言，很有好處：一是能得到利潤，二是這些產品過硬的話，就可以像廣告一樣宣傳海爾。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果！因為加入WTO后的全球競爭需要它！中華民族需要它！中國的富強需要它！
案例鏈接一：張瑞敏“洛桑路演”
10月7日，瑞士洛桑國際管理學院（IMD）請到了海爾首席執行官（CEO）張瑞敏，專門宣講幾個月來在海爾大行其道的“市場鏈”。此前，IMD的菲希爾教授已將《海爾建立市場鏈》做成案例流布四方。這間學院以每年一度的“全球國際競爭力排行榜”而著稱，被英國《金融時報》認為是“最具國際觀”的學院。因此，IMD的聽課人也都是頗有專業精神的企業管理者。在來自30多個國家近百名聽眾挑剔的目光中，張瑞敏開始了他酷似“路演”的上課。
企業內部市場化在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠狀況十分混亂：車間窗戶的木框被工人拆掉烤火取暖，窗戶上沒有一塊完整的玻璃，甚至有人在車間內大小便。在這種情況下，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面。在企業進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展。在新經濟時代，采勸市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。在企業初創時期，強調全面質量管理，抓人的觀念的轉變。如1985年，檢查出76臺不合格的冰箱，就讓責任者親手砸掉，以強調不能再生產質量次的產品。在企業發展階段，海爾獨創出一種OEC管理法，即日事日畢，日清日高。要求每個人每天工作都要有所提高。就如把1元錢存入銀行，利率為1％，按復利計算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理強調每天的堅實的基礎管理。在新經濟下，海爾在企業內部實施“市場鏈”。每個員工有所發展，是因為企業提供了機會。每個員工從企業獲得資源，根據資源占有情況，訂出使資源增值的目標，進行“負債經營”。所有人的工資都來源于訂單，取決于能夠把訂單變成讓顧客滿意的商品。因此，每個人不再是對上級負責，而是對市嘗對顧客負責。職能管理的收入：每個人由上司發工資，因此工資總額不與外部總效益掛鉤。導致出現這樣的情況：即使訂單只完成85％，企業也要給個人支付相應數量工資。例如：訂單是100萬份，市場經濟、備貨經理、商務經理分別承擔50％、30％、20％的任務。實際完成的情況如果分別是100％、100％、85％的話，按職能管理來計酬，三位經理的收入分別是：50％、30％、17％，合計為97％。按流程咬合計算收入的方式為：每個人的工資兌現是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根據外部決定，因此每道工序的完成，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關系。由于最后工序的原因影響外部效果將被索賠，那么在流程咬合中，上述三位經理的計酬應該是：完成任務100％的前兩位經理分別獲酬50％、30％，而只完成85％的最后一位經理要被索賠12％，因為他要從他的索酬中支付因他未完成任務而給前兩位經理造成的損失。
再造海爾海爾的戰略管理可以歸納為“三化”：業務流程化、結構網絡化、競爭全球化。之所以這樣講是因為從戰略上來考慮，業務流程化是參與新經濟競爭的一個基礎；結構網絡化把海爾原來的結構做了一個轉化；競爭全球化是海爾的目標。換個角度說，為了達到競爭全球化的目標，業務流程化是必要條件，結構網絡化是充分條件。這就像海爾的斜坡球體論所說的那樣，基礎管理是實現競爭優勢的必要條件，但僅僅有基礎管理并不能保證在市場競爭中一定取勝，還需要一個充分條件，就是創新。海爾現在要的是全新的領域，僅僅把以前傳統的做法用現在的電子技術來包裝一下是絕對不可以的。所以必須先把觀念改變。流程再造對海爾來說最主要的一個是物流，一個是商流。物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，當然這是海爾的一個目標，至少海爾已經把幾十萬平米的倉庫消滅掉了。最后，海爾的倉庫不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存用。如果把企業的倉庫比做水庫的話，現在要把所有水庫的閘門都打開，變成一條河。但現在隨便一個企業都有很多“大水庫”，其次是半成品庫，然后是產成品庫。而恰恰最大的問題是水庫看起來有水，但實際上水出不來。因為相當大一部分是死水。商流是以空間消滅時間。對任何一個企業而言，它都會認為產品從生產線下來到用戶手中這段時間是正常的。對海爾來講，新經濟時期，必須省去這個時間，用戶在網上訂貨，海爾根據訂單送貨便結束。海爾怎樣才能把這個時間消滅到零呢？必須靠“空間”，就是海爾自己的網絡，這樣的風格不等于是海爾自己的網絡。特許經營商店可以，電子商務也可以?，F在產品生命周期越來越短，主要是科技的發展和用戶的個性化需求所致。包括原來更新換代不很快的冰箱等產品也是時間越來越短，在新經濟下，這個時間還要進一步縮短。所以，產品投放可采取倒金字塔型的持續投放，以保持訂單的持續上漲。過去是橄欖型的投放，一開始先小批量投放，見到效果后再加大批量，然后逐漸減少投放。倒金字塔型的投放策略風險很大，必須有把握，用自己的銷售網絡一下子大批量推出占領市場，在第一個區間，量很大而且利潤很高，然后逐漸收縮。假設產品的生命周期是六個月，六個月后，再接另一個新產品，這樣在市場上可以占據較大的份額。
信息流是最主要的傳統企業是以物流為中心的，現在的企業必須是以信息流為中心，信息流產出物流、物流帶動資金流。在內部結構中，把兩端加大，即強化科研和銷售服務網，減少中間加工部分。但目前國內分供方還不能滿足這個要求，現在海爾已經和國際分供方開始合作。制造業的未來發展方面比如物流，可以利用海爾搭建的大型平臺，利用大型的配送網絡，為客戶提供采購服務，這個服務是有償的，價格相對較高，有的公司采購不到，海爾可以做到。商流也在往服務網絡方向發展，比如剃須刀的銷售，利用目前龐大的銷售網絡，通過網上現場訂貨會，非常方便。海爾只須一手抓住國際上最好的生產商為海爾生產OEM產品，另一只手抓住自己龐大的銷售網，這是絕對的零距離。美國一家著名家電公司找到海爾信息產品本部，要把所有在中國的維修、電話服務業務交給海爾，而他們要利用海爾的服務網絡，必須付費，否則自己來做成本極高。海爾海外推進本部在上海已經注冊了一個外貿公司，完全外貿形式。這個公司在國內國外收購產品之后，不使用Haier這個品牌，一樣盈利。因為海爾在國外有著屬于自己的龐大的銷售網絡，海外推進本部今年最大的收獲是將一些小的零散客戶逐漸朝大的連鎖店過渡，這就是海爾的網絡優勢。更大的一個服務要領就是金融服務，金融服務是更廣義的真正的服務。比如美國GE金融的利潤占它總利潤的一半。目前家電企業價格戰打得很激烈，在市場發育階段，總會有一個無序的價格戰階段，這個階段應該是正常的，但在中國卻是不正常的。無序的價格戰過后，應該是有序的市場秩序，但在中國無序的價格戰之后，仍然是無序的競爭，海爾為什么要參與呢？比如中國一個國營彩電廠已經虧損了七個億，還敢站出來叫板：誰打價格戰，我和它血戰到底。因為它是國有資產，不怕虧損。因此目前的價格戰，不是真正意義上的價格戰，要是打的話，是打價值戰而不是價格戰。所謂價值戰最終的服務是滿足消費者的個性化需求，使產品物有所值，不說降價不降價，只說這個價格你是否能夠接受？如果消費者接受，這就是有意義的價格，如果消費者不接受，即便是打價格戰，又有何意義呢？摘自：2．海爾市場鏈模式與DELL直接模式有異曲同工之處，即都是以客戶為起點的大規模定制模式，二者有什么差異，對中國企業來說，哪個更有借鑒意義？應該說以客戶為起點的管理流程或模式，在全世界制造業范圍內，DELL是首家，而海爾是第二個。在未來10年左右的時間里，企業的信息網絡優勢將決定企業的整體競爭優勢。電腦制造商走在各制造行業的前面，而DELL又是電腦行業的領頭羊，DELL模式成為該行業模仿的對象似乎是理所當然的。海爾模式則不一樣，它橫跨電子和機械兩大行業，又是發展中國家的企業，因而海爾模式不但在中國，而且有可能成為具有世界意義的創舉，作為國內的行業企業尤其非IT領域，海爾的借鑒性非常強。3．搞市場鏈，即業務流程再造是一項很艱巨的工程嗎？而對于有相當規模的傳統制造業海爾來說，進行業務流程再造非常艱難，尤其是人們觀念上的阻力。但如果分析研究海爾的成長過程，似乎又是水到渠成。由于海爾提倡“日清日畢”、“居危思變”、“客戶永遠是對的”、“打飛靶”等管理理念及模式，強調每個人創新能力的企業文化，使海爾面臨新經濟電子商務的挑戰，比較順利地過渡過來。海爾的成功得益于漸進創新。海爾多年以來強調以顧客服務為核心，漸進創新，不斷改進，小步快跑。二十年來，海爾在幾個緊要關頭均比同業超前。比如當年的質量超前，在別的廠家大上快上生產線時，海爾已經預料到質量在未來競爭中的份量，寧可放棄相當一部分利益也要保證質量；砸冰箱時間便是明證．第二步超前，是國際化。當人們還在談論企業該多元化還是專業化時，海爾已經早早走出了國門．而在企業紛紛國際化時海爾已然在發達國家站穩了腳跟；同樣，在同行們還在探究互聯網是怎么回事時，海爾又已經提出"要么觸網，要么死亡"，當然，海爾的觸網遠遠超出了一般意義上的觸網概念，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯網電子商務的以客戶為起點的業務流程。目前海爾已經建立起適應電子商務的物流、商流、資金流。關于這次業務流程再造，海爾內部員工均認為是創業以來調整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來。正是超前幾小步，成功一大步。4.大部分企業業務流程再造時并不成功，但為什么海爾相對容易？這主要源于海爾良好的漸進創新的發展模式。長期以來，海爾始終以市場作為中心，以致我們很多人認為海爾過分強調顧客意識，幾乎到了吹毛求疵的地步。現在看來，正是這種強調服務、銷售、顧客的發展路徑讓海爾自然地過渡到基于互聯網的大規模定制時代的經濟模式中來。
6．5．3案例思考題：1．海爾的市場價值鏈是如何設計的？2．海爾市場價值鏈構造過程中，員工的觀念如何轉變？物流、商流和信息流如何再造？3．如何充分利用整個行業的價值鏈？4．組織結構應該如何與企業生命周期、戰略目標相匹配？
附件1：市場營銷分析問卷市場營銷系統：1)企業市場營銷系統是否提供了有關顧客、潛在顧客、經銷商、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？2)企業的決策者是否要求進行市場調查研究以及他們是否運用了市場調查研究的成果？3)企業是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？4)市場營銷計劃是否受到重視和有效？5)企業銷售目標是否建立在合適的基礎上？6)企業是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計劃的實現？7)企業管理者是否定期分析各個產品、市嘗地區的銷售和銷售利潤？8)企業管理者是否定期檢查了銷售成本？9)企業是否有組織的激發、收集和選擇有關新產品的建議？10)企業在投資開發新產品之前是否進行了恰當的概念研究和經濟分析？11)企業在推出新產品之前是否進行了適當的產品和市場測試法？市場營銷的生產率1)企業不同產品、市嘗地區和銷售渠道的利潤率？2)企業是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經營領域以及短期和長期的效果是什么？3)由哪些營銷活動的成本過高？是否可以采取降低成本的措施？市場營銷職能1)產品線的目標是什么？這些目標是否合適？目前的產品線是否符合這些目標？2)產品線的深度是否因擴大或收縮？產品線的寬度是否擴大或收縮？3)企業的產品組合是否合理？是否需要調整？4)企業營銷部門是否了解顧客對自己和競爭對手產品的認識和態度？5)企業的產品策略是否應該改進？6)營銷部門是否了解企業的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定的？7)企業管理者是否了解其產品需求價格彈性、經驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？8)企業在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？9)企業銷售渠道的目標和策略是什么？10)企業銷售渠道及其各環節的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？11)企業廣告的目標是什么？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？12)廣告的形式和內容是否恰當？顧客和公眾對企業廣告有什么看法？13)企業廣告的媒介選擇是否恰當？14)企業內部廣告人員是否稱職？15)企業的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？16)新聞報道的預算是否合適？有關部門的人員是否稱職和富有創造性？17)銷售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？18)銷售隊伍在數量和質量上是否與企業的有效戰略相適應？19)銷售人員是否表現出較高的士氣和能力？
附件2企業科研能力調查問卷
下面是企業進行研究與開發分析應該回答的若干問題：1)企業是否有恰當的人才進行有效的研究與開發工作？2)企業是否有使研究與開發工作有效所需要的設施與設備？3)企業是否有使企業的研究與開發工作有效的信息與資源？4)企業是否調查了改進老產品和開發新產品的利弊？5)企業是否比較了下列兩種選擇：開發新產品和改進老產品與開發新產品和改進生產過程？6)企業是否有專門的研究與開發部門？7)企業是否為研究與開發提供了足夠的人力與資金？8)企業是否利用了現有的各種關于新產品的設想？9)在不知道成本和收益的情況下，企業是否敢于對研究與開發作長期投資？10)企業在研究與開發方面是否有明確的戰略、目標和政策？11)企業是否了解競爭對手的研究與開發戰略？12)企業是否考慮和其他研究機構建立合資、合作的關系？
主要參考文獻
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2．葛雷納著．孟光裕譯．當組織成長而出現的演變合變革．
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5．約翰遜·斯科爾斯著．金占明，賈秀梅譯公司戰略教程．華夏出版社
6．哈佛管理論文集．中國社會科學出版社，1985