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【關鍵詞】 急診護理；分區包干制管理；護理質量；滿意度；和諧護患關系
作者單位：362000 福建省泉州市第一醫院急診科 急診科是搶救患者生命的重要科室，是管理工作的重要環節。急診患者年齡不一，病情變化交織，各種因素共存，對急、難、險、重癥的處理是否成功，往往能直接反映出醫院總體醫療護理水平，是醫院的重要的窗口形象，隨著急診護理學的發展對急診科護理工作的要求更嚴更高了，這就要求我們急診科護士要有快捷的反應，博愛的胸懷，精湛的技術。因此，搞好急診科的管理，提高的是一個搶救室的護理水平，展現出的卻是一家醫院的護理質量水平。做好的基礎要管好，管好是做好的保障。在實踐中我們探索出一套適合我院急診搶救室護理運用新的管理方法分區包干制管理方法，應用以來促進了護士隊伍的團結協作，提高了護理質量和患者對護理工作的滿意度。現將我科應用分區包干制管理方法的體會闡述如下。
1 護士管理
11 個人綜合素質管理 急診科的護士應具有較全面的護理知識，而且必須技術嫻熟、操作準確，遇到緊急情況，能做到從容不迫、忙而不亂。這就需要組織護士不斷學習，通過送護士外出進修學習、定期技術培訓和崗位練兵等有計劃有目的的人才培養，護理知識與時俱進，操作技術精益求精，才能更好地挽救患者生命，為患者提供更好的護理服務。
護士長以身作則，不斷提高自身技術素質，并認真組織業務學習，督促檢查全科護士、護理員做好本職工作；同時，應把握好對護士批評的方式、時機和效果，對護理工作中出現的問題，根據輕重緩急采取不同的對策進行幫助教育，以期共同進步。
12 護士隊伍合作管理 護士隊伍的分工與合作要講究團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力。分組不分幫，分工不分家，一切以患者的利益為上，工作中做到一切為了患者，為了患者的一切。
重視對護士的思想教育，提高護理人員的素質和愛崗敬業，注重加強集體凝聚力。注意護士的人員配備必須合理，按老中青相結合的原則排班。以老帶新，搞好傳幫教工作，以保證急診搶救工作順利進行。
2 患者管理
21 環境管理 保持環境干凈、整潔、舒適、優雅。這樣，消除患者就診時焦慮情緒，適應新環境。分組分工管理各個區域的環境，責任到人，組長隨時督促、檢查兩組護理人員的工作，作好消毒隔離工作，搞好環境衛生，保持良好的醫療環境。
22 就診管理 組長接診并分配給小組成員，小組成員接到患者后合理正確預檢患者，快速、重點地收集資料，并將資料進行分析、判斷，分類、分科，同時按輕、重、緩、急安排就診順序，并報告醫生給予診治。高質量的分診能使患者得以及時救治，反之，則有可能因延誤急救時機而危及生命。所以，做好這項工作對急危重患者的救治成功與否起著至關重要的作用。小組成員對本組必須負責到底，服務到底。
3 業務管理
31 普通急診護理合作管理 急診科的護士必須堅守崗位，即使沒有患者，也不能擅自離崗，以保證有充足的醫護人員隨時投入搶救工作中。急診搶救室的備品必須安排專人管理，并隨時檢查，定期進行保養、維修、更換，藥品需定位、定量、定種類。只有使搶救設備處于正常可靠狀態，才能保證搶救工作的順利進行。
搶救工作在組長的帶領下有序進行，掛急診號的一般急診病員，由小組護士配合各科進行分診就診處理。 如病員多候診時間較長，組長應及時報告科主任和護士長安排急診醫師加強。
32 特殊急診護理合作管理 急危重癥病員應先搶救，后掛號、交費、辦理有關手續。所有參加搶救人員必須服從組長的協調安排，以極端負責的態度，爭分奪秒的搶救患者。一般搶救由急診科醫師、各組護士負責實施。其他醫護人員密切配合，應有專人負責記錄，要求準確、清晰、扼要、完整，并注明執行時間，搶救結束后及時整理、歸檔，嚴格執行查對制度。
321 遇急危重患者應立即將其送人綠色通道，要實行先搶救后補辦手續的原則。
322 遇成批傷病員時，對患者進行快速檢傷、分類，分流處理，并立即報告上級及有關部門組織搶救。
323 遇患有或疑患傳染病患者來院急診，應將其安排到隔離室就診。
324 經搶救病情穩定后，如須收入病房，由指定的醫師、護士和擔架員護送。
4 質量管理
【關鍵詞】火力發電廠；鍋爐；正常運行；四管；爆漏；原因；防爆措施；分析
在火力發電廠發電運行過程中，火力發電廠鍋爐中的“四管”主要是指火電廠鍋爐系統中的水冷壁以及過熱器、省煤器、再熱器四個鍋爐系統的結構裝置，在發電廠鍋爐系統發電運行過程中，一旦鍋爐“四管”發生爆漏事故，不僅會對于發電廠鍋爐發電機組的正常穩定運行造成嚴重的破壞和影響，同時對于鍋爐系統中發電機組的運行安全性也會造成極大的不利影響，從而對于整個火力發電廠的安全穩定發電運行造成影響。根據相關調查統計顯示，在火力發電廠的安全穩定發電運行影響事故中，鍋爐“四管”爆漏對于火電廠安全穩定運行的影響作為突出，火電廠運行過程中事故發生的比率在40%以上，對于火電廠鍋爐運行停止時間的影響在70%以上，尤其是隨著火力發電廠發電運行應用機組設備不斷更新發展，鍋爐“四管”爆漏事故的影響作用也越來越突出，進行事故原因與預防措施的分析，其必要性與作用意義也更為關鍵。
1.火電廠鍋爐“四管”爆漏事故與影響分析
在火力發電廠發電運行過程中，鍋爐“四管”爆漏事故主要是指由于發電廠鍋爐系統中的水冷壁或者是鍋爐過熱器、省煤器、再熱器等結構裝置部分管道發生爆漏所引起的事故問題，火力發電廠鍋爐“四管”爆漏事故一旦發生，不僅會對于發電廠的鍋爐發電機組安全穩定運行產生極大的不利影響，同時對于整個火力發電廠的安全穩定發電運行都有著極為不利的作用和影響。比如，在對于某大型火力發電廠發電運行過程中所發生的鍋爐“四管”爆漏問題的調查統計中就顯示，該火電廠的3臺鍋爐機組在發電運行過程中，將近6年的時間里總共發生了約130次的鍋爐“四管”爆漏事故問題，在這些事故問題中，由鍋爐水冷壁結構裝置管路引起的爆管事故約50次，而由于鍋爐過熱器結構裝置部分管路引起的爆漏事故約為40多次，鍋爐再熱器結構裝置引起的鍋爐爆管事故約為30多次，鍋爐省煤器結構裝置管路引起的爆管事故發生近10多次，在發電廠的所有鍋爐管道爆漏事故中，以水冷壁結構裝置管路引起的爆漏事故發生次數為最多。此外，結合本發電廠對于鍋爐系統“四管”爆漏事故的原因分析統計情況，造成發電廠鍋爐“四管”爆漏事故發生的主要原因，包括發電廠鍋爐系統管路的焊接問題，以及火電廠鍋爐管道過熱導致、鍋爐管道材料問題、管路磨損、管路腐蝕等，其中，鍋爐系統管路焊接問題以及鍋爐管路過熱、管路材料等，是導致火力發電廠鍋爐“四管”爆漏發生的最為主要和關鍵原因。
2.火力發電廠鍋爐“四管”爆漏的原因分析
結合對于火力發電廠鍋爐系統發電運行過程中“四管”爆漏事故發生的具體情況以及原因統計，導致火力發電廠鍋爐“四管”爆漏事故發生的主要原因，是由于發電廠鍋爐“四管”的焊接質量以及鍋爐運行中“四管”管路過熱、鍋爐“四管”管路的材料、管路磨損、管路腐蝕等問題影響，所導致產生的發電廠鍋爐“四管”爆漏事故發生。
首先，發電廠鍋爐“四管”管路焊接質量問題，是導致鍋爐“四管”爆漏發生的主要原因，在發電廠鍋爐“四管”爆漏事故中，有接近30%的“四管”爆漏事故都是有焊接質量問題所引起。通常情況下，能夠引起鍋爐“四管”爆漏事故發生的焊接質量問題主要包括，鍋爐管路的焊接接口未融合或者是未焊透、管路焊接中存在著夾渣、砂眼以及氣孔、裂紋、嚴重咬邊等情況。其次，導致鍋爐“四管”爆漏發生的過熱影響因素，主要是指鍋爐“四管”中受熱面的運行溫度超過金屬面所受極限溫度時，就會引起鍋爐“四管”爆漏事故發生，而造成受熱面運行溫度高于金屬面承受溫度的原因，則包括鍋爐設計中的計算失誤、安裝過程中鐵屑與焊渣清理不干凈、燃燒運行控制不當和運行過程中上游管道損壞等。再次，鍋爐“四管”管路材料問題，則是指管路安裝設計選材不當或者是管路母材質量不合格等；此外，管路磨損以及管路腐蝕也會對于鍋爐管路的運行質量造成影響，從而導致事故發生。
3.火力發電廠鍋爐“四管”爆漏的防爆措施
結合上述火電廠鍋爐“四管”爆漏事故發生的主要原因，在火力發電廠鍋爐系統發電運行過程中，可以從以下四個方面的，做好鍋爐“四管”爆漏事故的預防和控制。
首先，在進行火力發電廠鍋爐系統發電運行管理中，應注意提高對于鍋爐“四管”爆漏事故預防管理的重視程度，通過對于鍋爐發電運行中的事故控制與管理責任進行明確落實，加強對于鍋爐發電運行過程中“四管”爆漏預防控制技術的應用監督，做好日常運行檢查與事故分析工作，以避免事故的發生。其次，應注意加強對于運行應用鍋爐系統的定期檢查以及防爆情況檢查等，及時掌握鍋爐的工作運行情況，并采取有效的預防控制措施，避免爆漏事故問題的發生。再次，在進行鍋爐設計中應注意加大鍋爐運行設計的安全力度，實際燃燒運行中做好控制管理，避免事故發生。最后，還可以通過化學監督法，進行鍋爐汽水品質的在線監測，以保證鍋爐運行安全。
4.結束語
總之，進行火力發電廠鍋爐“四管”爆漏原因與防爆措施的分析，有利于避免發電廠鍋爐運行中“四管”爆漏事故的發生，保證鍋爐發電機組安全穩定運行，具有積極作用和意義。 [科]
【參考文獻】
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【關鍵詞】亞臨界鍋爐；過熱器管；爆管分析；短時超溫
該電廠一期共安裝兩臺三十萬千瓦燃煤機組，機組采用單元布置。鍋爐為東方鍋爐廠生產的DGl025/18.2――II6型亞臨界壓力、一次中間再熱、自然循環、單爐膛、平衡通風、四角切圓燃燒、固態排渣、露天布置、全鋼架全懸吊結構的燃煤鍋爐。后屏過熱器在ECR工況下煙氣進出口溫度是：1082/1011℃，工質進出口溫度是：448/498℃。鍋爐最大連續蒸發量：1025t/h。過熱蒸汽額定壓力：17.36MPa，過熱蒸汽額定出口溫度：540℃。
2012年6月2日，該電廠#1爐在機組并網24小時后后屏過熱器發生爆管事故。后屏過熱器共有21屏，每屏13圈，其中外圈下部管圈為TP347H，第2-8根均為鋼102，第9-13根為12Cr1MoV。發生爆管的為后屏第8屏外數第3根，規格為Φ54mm×8.5mm，為原始安裝管段。為分析爆管原因，對所取#1爐后屏過熱器爆管樣品進行了宏觀檢查、光譜分析、微觀組織等檢測。
1 宏觀檢查
#1爐后屏過熱器爆管的位置：從西向東數第8屏，從外向內數第3圈底部兩彎頭之間水平管段爆開，爆口靠近出口側彎頭，距出口側彎頭約400mm，爆口呈喇叭狀，爆口長約91.4mm，寬約48mm，爆口邊緣呈刀刃狀（見圖1、圖2）。爆口附近管段明顯脹粗，入口垂直段明顯脹粗，內壁有厚約0.6mm的氧化皮。第8屏第2根出口垂直段略有脹粗，管徑為54.32mm，內壁有厚約0.55mm的氧化皮。第7屏第3根未脹粗，內壁氧化皮很薄。
現場檢查情況：
8-2管子外壁有氧化皮成塊脫落，管子內部有氧化皮脫落，氧化皮重量374克。
9-2管子外壁有氧化皮成塊脫落，管子內部有氧化皮脫落，氧化皮重量408克。
7-2、7-3檢查，外壁沒有氧化皮脫落，割開底部彎頭，敲擊管子，沒有氧化皮脫落。
拍片檢查共75根彎頭，沒發現有氧化皮堆積。
2 成分分析
使用XL 3t 800直讀式光譜儀對8-3、8-2、7-3管樣的材質進行檢測。結果如表1所示。
由表1可以看出，主要合金元素含量符合GB 5310-2008《高壓鍋爐用無縫鋼管》規定的鋼102的成分要求。
3 微觀檢查
對8-3爆口管在爆口附近、入口垂直段、出口垂直段取樣做金相
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檢驗。爆口附近及入口垂直段金相組織為鐵素體+貝氏體，組織為超溫后的相變組織（見圖3、4）。出口垂直段組織為回火貝氏體，按DL/T 884-2004《火電廠金相檢驗與評定技術導則》組織老化級別為3級（見圖5）。
對8-2管出口垂直段取樣做金相檢驗。組織為回火貝氏體，按DL/T 884-2004《火電廠金相檢驗與評定技術導則》組織老化級別為3級（見圖6）。
對7-3爆口管出口垂直段取樣做金相檢驗。組織為回火貝氏體，按DL/T 884-2004《火電廠金相檢驗與評定技術導則》組織老化級別為3級（見圖7）。
4 原因分析
經過對該電廠#1爐后屏過熱器管爆管試樣的宏觀檢查、成分分析以及取樣金相微觀分析以可以認為：
圖7 7-3管出口段組織形貌500×
1）爆口屬于短期過熱所致。短期過熱時管壁溫度超過材料的相變溫度（Ac1“鋼102Ac1為820℃”），金屬的組織發生相變，金屬的高溫強度下降，不能承受管內介質的壓力，金屬發生急劇的塑性變形，管徑脹粗。
2）爆口管及取樣管的金相組織老化并不很嚴重，說明在長期運行時管子壁溫雖說存在超過報警溫度（后屏報警溫度為508℃）的現象，但超過管子的最高使用溫度的情況并不很嚴重。
3）檢查中發現個別管管內有大量氧化皮現象，檢查內壁氧化皮也比較厚，說明個別靠管排下部的管子在使用時處于溫度較高區域，內壁形成較厚的氧化皮。
4）有較厚內壁氧化皮的管子，當氧化皮在較短時間內大量脫落在下彎頭堆積，堆積的氧化皮堵塞管路，管壁溫度急劇上升，外壁氧化皮也出現脫落現象，當管壁溫度超過材料的Ac1，造成短時過熱爆管。
5 結論及建議
造成該電廠#1爐后屏過熱器爆管的原因是：
個別靠管排下部的管子在使用時溫度較高，內壁已經形成較厚的氧化皮，在機組啟動過程中，隨著負荷地增加，蒸汽參數不斷提高，壁溫上升迅速，氧化皮與管道母材受熱膨脹率存在差異，當氧化皮在較短時間內大量脫落后在下彎頭堆積，堆積的氧化皮堵塞管路時，管壁溫度急劇上升，超過材料的Ac1，立即爆管。因而，爆口出現短時過熱爆口特征。
建議：
1）機組啟停運行過程中的控制：
（1）機組啟動和停機時，應控制升降溫速度，避免管壁超溫或者升溫速度過快、降溫速度過快引起氧化皮大量剝落。
（2）機組運行期間要嚴格控制超溫，調整參數要控制幅度，如應盡量避免大量投減溫水，造成管壁溫度下降幅度過大引起氧化皮大量剝落；必要時定期對爐管進行吹掃，將沉積于爐管下彎頭的氧化皮及時沖走，防止堵塞管圈蒸汽流量不足而過熱爆管。
2）機組停運檢修期間的控制：
（1）停爐時應加強對后屏過熱器靠下部管子的管壁外觀及脹粗的檢查，對外觀異常及脹粗超標的管子及時更換。
（2）停爐時加強氧化皮抽查力度，當發現外壁氧化皮脫落嚴重、管子外壁有過熱變色以及管子脹粗等異常情況時，應對異常的管子百分百使用射線投照的方法進行管內氧化皮的檢查清理。
【參考文獻】
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【關鍵詞】總承包，管理，建筑，合同管理
【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.
【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：
隨著當代經濟的快速發展，我國房地產企業的數量不斷地擴大，工程的施工面積也呈現出越來越大的趨勢，當然，對電氣和管線系統的要求也越來越高。高層建筑群等規模較大的建筑等在城市里不斷涌現，這些工程呈現出一個共同的特點就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進行施工，交叉作業，總承包管理便是由此而產生的。大型施工企業利用自身健全的管理體系等優勢，對大型工程實行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現代企業所面臨并亟待解決的問題之一。
一、簡析施工總承包管理的原則
在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現的所有問題負責。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業主的利益為重，不論是自己選定的還是業主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學發展觀，以科學的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環節，很多工作很難直接達到預期的效果。所以，對此要保持嚴謹的態度，用先進、科學的手段進行協調管理，只有這樣才能更好的達到預期的效果，并體現出管理的水平和質量。科學的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調配好優勢力量，才能充分有力的發揮各方的積極性和創造性。
就工程的施工全過程而言，分包商應該被納入一個統一的管理體系，只有通過總承包商的統一管理，才能夠互相協調，更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎。在對工程的協調管理中，總承包商將發揮權威性。對分包商的施工進度、以及質量安全等方面進行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業的監督協調工程施工的工程師，對分包商進行日常監督；及時深入現場，結合合同內容，對施工過程進行控制，最終達到確保合同條款得到履行。
二、總承包的具體管理模式
首先，總承包商需要提出一個切實可行的目標，這個目標不是空穴來風，而是要經過分包商確認可以最終實現的目標。在管理學的目標管理中，對目標的確定性與可完成性進行強調，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項目進行目標管理的過程中，應該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實現目標的過程中可以滿足相關要求。總承包商一定要在分包商進行施工的過程中對進度、質量、安全等各個方面進行多方的跟蹤檢查，問題一經發現，立馬通知分包商進行整改，如此之外，也要對一發現問題進行復檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權，將會出現力不能及的現象，只有將管理權部分進行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內外的總承包實踐中，我們在授權管理運作方面積累了大量而豐富的經驗。我們要根據具體的工程項目情況和要求進行授權，并通過合理科學的權限界定，對工程進行分包。因此，充分調動各個部門及分包單位的積極性能動性，提高員工的工作激情，最終確保總承包項目各項管理目標實現。
三、施工總承包模式下的合同管理
在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構成。總包和監理工程師依據這些特點對工作制定詳細成程序和細則。盡量使合同可以實現規范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。
（一）、工程變更的管理
工程的變更可以分為：變更單價、變更管理程序。具體為：
1、如何確定單價的變更
（1）總承包商要以最終結算的工程費為準，根據《施工總承包補充協議》的有關規定作為執行依據，在施工中進行的支付要以暫定清單上所列單價為準，如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價，便可以套用變更工程單價，具體價格由總包商、監理、和業務三方通過協商共同敲定。
（2）總承包對承包人的變更單價則要根據招標文件中的有關條款加以確定。變更估計的原則具體為：如果在中標工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價，可以套用此單價；如果在清單中不存在相同或類似項目單價，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價列表，由其同總包商、監理三方共同商議決定。如不能達成一致，則采用暫定單價，其最終要依據合同條款確定。
2、變更管理的程序
（1）、當變更出現時，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實地調查后提出變更方案，最終由業主和監理工程師考察現場后確定，監理工程師此時要下達變更令[3]。
（2）、由業主或監理提出的變更，則不需要申請，由監理直接下達變更通知。
（二）、計量支付的管理
在總承包的管理模式中，對計量支付的管理辦法需要進行分階段實施，具體可分為兩個階段：
1、承包人以經建立簽認后的質量檢驗單為依據來簽訂“工程中聞計量單”，再向總包商申請計量，總包商派員對申請計量進行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據承包人提供的信息確定工程的質量和數量情況。
2、承包人按照規定的格式對月進度進行編制報表，經簡歷前人后，送總包方進行匯總審核。
3、在合同規定的期限內，總包商依據已經批復的月支付憑證對承包人進行付款。
四、施工總承包合同管理的目的
隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細化發展，建筑方通常將復雜的工程交給一個總包商，與之簽訂總包協議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協調業主和分包商關系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴密關系到一項工程是否可以順利完成。各方應該充分認識到承包商在合同中的關系及權利義務。由分包商行為而導致后果都由總包商負責。總包商在對分包商進行選擇時，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關系的伙伴。
五、總結
總而言之，對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要，也是未來建筑業發展的趨勢。在建筑中結合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創新，才能更好地適應建筑業的發展。在此過程中也要深化設計，加強培訓和教育的力度。
【參考文獻】
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為推動住房制度改革，促進住房消費，充分發揮政策性住房資金和住房信貸資金的效用，加大北京市個人住房貸款力度，支持住房建設，現將北京市住房資金管理中心與中國工商銀行北京市分行簽訂的《個人住房擔保組合貸款協議書》印發給你們，請嚴格執行協議書的規定，并做好組合貸款發放的各項工作，遇到問題，及時報告。
特此通知
個人住房擔保組合貸款協議書
為推動住房制度改革，促進住房消費，充分發揮政策性住房資金和住房信貸資金的效用，根據《北京市住房資金管理中心個人住房擔保委托貸款辦法》和《中國工商銀行北京市分行個人住房擔保貸款管理辦法》，結合北京實際，北京市住房資金管理中心與中國工商銀行北京市分行就發放個人住房擔保組合貸款問題，達成如下協議。
一、個人住房擔保組合貸款是指北京市住房資金管理中心（含所屬分中心及直屬歸集部門，下同）運用政策性住房資金、中國工商銀行北京市分行運用信貸資金向同一借款申請人同時發放的，用于購買自住普通住宅的個人住房擔保貸款，是政策性和商業性貸款的組合總稱。
二、發放個人住房擔保貸款，必須同時符合北京市住房資金管理中心個人住房擔保委托貸款的規定和中國工商銀行北京市分行個人住房貸款的規定。
三、個人住房組合貸款，借款應先向市住房資金管理中心提出申請，同時提供相關材料。由市住房資金管理中心負責初審，初審通過后，由市住房資金管理中心填制《委托調查通知單》，明確政策性委托貸款額度。《委托調查通知單》應注明組合貸款字樣。受托銀行憑《委托調查通知單》及相關材料進行貸前調查，同時，確定商業性貸款額度及組合貸款比例。調查結果須報委托人。
四、個人住房擔保組合貸款比例確定的原則是：每筆貸款中，政策性個人住房擔保委托貸款額度不超過市中心規定的單筆貸款的限額及借款人單位總額度。其余部分作為商業性個人住房擔保貸款。
五、組合貸款的發放，必須經市住房資金管理中心和中國工商銀行北京市分行共同批準。組合貸款的發生日必須為同一天。
六、組合貸款的期限政策性與商業性貸款應一致。
七、組合貸款的利率應符合國家有關規定，分別按政策性個人住房擔保委托貸款利率和商業性個人住房擔保貸款利率執行。
八、組合貸款借款須同時簽訂《北京市住房資金管理中心個人住房擔保委托貸款借款合同》和《中國工商銀行個人住房借款合同》；個人住房擔保組合貸款其它相關合同可用中國工商銀行北京市分行有關的合同版本。
九、個人住房擔保組合貸款的還款方式采用等額比例本息還款，同時償還政策性個人住房擔保委托貸款和商業性個人住房擔保貸款本息。
十、個人住房擔保組合貸款出現貸款風險時，由市住房資金管理中心與中國工商銀行北京市分行共同按有關規定處置風險，并優先償還北京市住房資金管理中心政策性個人住房擔保委托貸款本息余額及相關費用。
關鍵詞：國際工程 分包管理 風險 控制
由美國《工程新聞紀錄》（ENR）評選的ENR2013全球最大250家國際工程承包商榜單中，中國內地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強排名中，中國交通建設集團有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團。顯示我國大型施工企業在海外承接的國際工程項目越來越多。在大量海外承接的國際工程項目中，EPC總承包項目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀60年代的美國，20世紀90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯合會（FIDIC）了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導工程項目實施總承包模式，經過近30年的發展，EPC總承包模式得到廣泛的應用，并積累了豐富的經驗。國內大型施工企業作為國際總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目獲利空間愈加有限的現實狀況下，大都積極實施“分包策略”，從市場上選擇合適的分包商來進行施工。實踐證明，分包管理不僅充分發揮了總承包商對外協調與項目管理的優勢，也有效發揮了分包商自身專業施工隊伍的特長，讓整個項目的實施更加合理順暢。提升了企業自身綜合競爭力，擴大了經營規模，形成了規模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，對于國際總承包商來說“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會給總承包商帶來額外的項目風險。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風險對于國際工程項目總承包商來說尤為關鍵。
1.國際工程項目分包管理主要風險
1.1 合同風險
國際工程項目總承包商與分包商簽訂總價包干合同、單價合同，都存在一定程度合同風險，其包括責任劃分風險和變更與索賠風險。分包合同中一般都明確了雙方應各自承擔的詳細工作內容、范圍、責任義務和相應風險，由于國際EPC項目多是邊設計邊施工，不確定因素較多，變化性較強，分包商在合同履行過程中，一旦出現自己難以承擔的風險，或者說不管這種風險在合同條款中是否指出由分包商來承擔，都直接影響了整個項目的實施，最終損害的是總承包商利益，風險一旦處理不當，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風險而言，多數分包商在投標時，為獲得項目，以國內的“低價競標，中標后在分包合同執行期間以變更索賠來獲取利潤”思路來競標，加之，一些分包商的海外施工經驗不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關信息是否準確可靠，未認真進行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競標價格和編制項目施工組織，一旦分包商在合同執行過程中，項目成本發生費用與預期估算發生較大偏差，分包商將會提出較大數額的合同索賠或合同變更來彌補自己的損失。
1.2 質量風險
在分包合同文件中，具體編寫約定了分包項目施工的詳細工序、施工方法、規范法規等內容，但一些分包商由于自身內部管理不嚴格、施工技術不達標、不按技術方案要求施工、導致施工質量嚴重不符合規范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤，在使用施工材料過程中，以次充好、偷工減料，不按設計文件中要求的材料指標進行違規施工，這些不正當行為都會給總承包商帶來質量風險。
1.3 進度風險
國際工程項目的管理人員一般都應該具備扎實的專業技術知識和較好的外語溝通能力，對于主要的管理人員來說，也應掌握國際工程的特點、擁有一定的國際工程管理知識能力，而不應該是單純的把國內的一整套項目管理方法和手段套用過來。然而，一些分包商對東道國的政治人文環境、市場經濟環境、法律環境等沒有全面深刻的了解，同時自身又缺乏合格的、高素質的管理人員，不具備一定的海外施工管理經驗，導致其無法實現總承包商要求的項目生產進度，工期延誤，影響整個項目的綜合進度，從而造成總承包商的項目總體利益受損。
1.4 勞務風險
分包商的施工人員中，常有一部分是素質較高的長期員工，另一部分是臨時外聘員工以及東道國的臨時雇傭員工，這些臨時外聘員工和臨時雇傭員工的基本素質和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務合同的工時、節假、薪資支付數額和時效等方面出現問題時，很容易引起勞務人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發生。國際工程項目一般周期較長，條件相對艱苦，員工需要長時間在東道國工作，外語交流能力有限，東道國與我國的風俗習慣迥異，員工們缺少與外界交流，員工相對封閉，精神壓力大，使得一些員工負面情緒易于積攢，無處發泄，特別是每逢中國佳節時，如員工情緒處理不妥，極易引發勞務風險，對整個項目造成非常嚴重的影響。同時，分包商雇傭東道國員工，有可能不能很好處理復雜的勞務雇傭關系，或因不了解而違反東道國勞動法規制度，造成雇傭員工經常性控告企業的問題，直接造成分包商的經濟損失，影響分包項目的實施效率。
2.國際工程項目分包管理風險控制
2.1 分包合同風險控制
第一，明確雙方工作內容、范圍和責任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內容和范圍，以詳細的工程量表和施工說明劃分工作范圍及責任義務，盡量避免日后無法從合同中找到責任方的事件的產生;
第二，嚴格執行保函規定。國際工程項目總承包商一般都會要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠信上了一個“保險箱”。
第三，明確違約、爭端及仲裁責任。為避免總承包商承擔分包違約造成的責任后果，在分包合同中應明確規定：分包商應被認為已經閱讀主合同并熟悉了主合同中規定的一切技術要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認此類條款就分包合同涉及的工作來說對分包商有同樣的約束力。
第四，認真管理文件資料。在合同執行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會形成大量的書面文件，這些過程記錄都將會是總承包商日后應對索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項十分重要的基礎工作。
2.2 分包質量風險控制
第一，合理關聯合同單價與技術規范要求。合同中如果能將技術規范要求與單價相關聯，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當分包商某項工作不符合相關技術規范要求時，總承包商有權利提出降低單價的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質量水平，比如合同中明確某項工作的混凝土強度標號要達到的程度，并且在商務合同中要求達不到此標準就要扣減相應的比例的工程費用，那么分包商就會自覺加強混凝土施工質量的控制。
第二，嚴格審查施工材料、設備和人員。總承包商應嚴格審查分包商的施工材料、設備、技術資料和人員資質等，分包商只有通過總承包商的審查后才能進場作業，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質量工作。
第三，加強施工現場巡檢工作。總承包商應專門成立現場巡檢工作組，負責分包商日常施工的監督與指導工作，當巡檢過程中，工作組一旦發現問題，總承包商應及時以正式書面形式提出整改要求，并立刻下發給分包商，督促其按技術規范要求就行整改，確保施工質量合格，如果分包方不聽取整改要求，繼續強行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發現的問題、附帶照片或現場書面確認書，發送給業主和監理，同時，總承包商可以把相應的工程計量款進行扣留，直到分包商解決此質量問題為止。
2.3分包進度風險控制
第一，仔細編制進度計劃，嚴格遵照執行。在合同簽訂后，總承包商應要求分包商，從總承包商的總進度計劃角度，綜合考慮自身的勞動力計劃、材料計劃、機械設備計劃等，編制科學合理的分包項目進度計劃。這份計劃得到總承包商的審查通過后分包商必須嚴格按其遵照執行。
第二，建立會議制度，積極協助解決困難。總承包應建立每月兩次工作匯報會議制度，定期聽取分包商的工作進展，共同商討后續工作安排。同時，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務的前提下，積極協助其解決某些困難，確保分包商的工程進度有序正常。
2.4 分包勞務風險控制
第一，加強交流，協助管理。總承包商可以通過派遣經驗豐富的勞務管理人員和負責與政府溝通的管理人員對分包商的管理人員進行培訓和教育，提高分包商的勞務管理水平。同時，也可以協助分包商進行勞務管理工作，尤其為避免發生分包商延誤或停發員工工資的問題，導致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發生，影響到整個項目形象和進展，總包商可以在分包商出具書面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續費和保證金。
3.結束語
國際工程項目面臨的風險多且復雜，辨識分包管理的風險和采取有效控制措施，對總承包商而言，任重而道遠，總承包商和分包商之間應持互利共贏的態度，建立誠信合作的關系，才能確保國際工程項目順利實施，實現雙贏局面。
參考文獻：
[1]邱鈞.國際EPC承包項目中總價包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.
關鍵詞:項目成本;成本控制;企業效益
隨著我國經濟的不斷發展以及建筑行業的興起，建筑物越來越多的同時建筑項目成本問題也逐漸成為建筑行業首要解決的問題，如何進行項目目標成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內容。
一、確定目標成本
加強辦公樓項目目標在成本上的管理，降低工程成本預算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業普遍關注的問題。進行項目成本管理就是根據實際的施工方法將工程的預算降低在固定收費標準之內，之后將整體的目標分解到個人，進行統一的管理，問題及時發現及時解決的控制型的目標成本管理方法。在任務已經到手之后管理人員組織相關人員對辦公樓現場進行實地考察，有一定的了解，再通過對施工人員工點的預算將應該上交的款項扣除就是項目目標總成本，將總成本的指標進行分解，然后將各個項目的目標成本計算的結果公開，完成目標成本的確立，發揮項目成本真正的作用。
二、建立目標成本管理體系
實施目標成本是實現目標成本的重點，分解測算只不過是開始，成本管理保證對成本目標控制最后要落實到施工現場上，因此加強施工現場對成本的有效控制，關鍵在于能否組織項目管理人員與項目分包單位之內的全體工作人員，一起參與施工項目成本的管理和控制，完成項目目標管理的目標，對企業上下進行全方位的管理，搞好項目的分包合作，有效地控制分包成本預算及支出，優化管理項目，實行嚴格的獎懲制度，及時修改項目目標出現的錯誤，從而保證項目成本控制的優化。項目目標成本管理還要注意在施工過程中對于新技術、新工藝的運用，進一步提升勞動生產率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費，保證項目質量，避免因為質量原因造成的材料浪費以及返工行為，不斷加強企業內部的管理，運用現代化管理方法提高員工的工作效率，實現企業效益的最大化，同時注意減少項目成本的支出，降低項目管理的成本。實行項目成本管理不光是對項目和實際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項目總體利潤和項目交款的順利，在建筑項目目標施工成本管理方面可以體現以下幾個方面的問題:
1、項目目標成本的管理比較繁瑣，因為進行目標成本管理的操作相對來說比較復雜，但也正因為復雜才能從真正意義上控制成本，提高企業效益，只有將目標成本管理落實到實處，才能將企業經濟核算落實到工作上。
2、施工組織設計不合理導致目標成本的實際效果受到影響，所以在企業進行施工組織設計的時候要注意設計的合理性，既要保證其實用性還要保證日后企業的效益，將技術進行大范圍的推廣，為服務工作做保障。
3、對于施工項目預算盲目，有的時候在進行工程預算的時候項目成本也會一起確定，這個項目是否盈利一目了然，對一個預測不能盈利的施工項目企業要當機立斷做出補救措施，調整施工方案，合理安排人員進行施工，加強項目成本支出的管理，爭取轉虧為盈。相反對預測會盈利的項目也要控制項目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統的盲目施工不進行預算的施工方法，為企業的經營提供可靠的數據分析。
4、外包管理工作落實不到位，實施項目目標成本管理對外包管理工作在一定程度上起強化作用，可以真正實現企業效益的最大化，實行項目目標成本管理會減少企業資金外流以及企業超付款現象，歸結以上企業的經濟效益將會實現最大化。
三、進行項目目標成本控制的實踐方法
為了實現既定的目標成本分解，相關的工作人員要根據目標成本對實際完成情況進行逐步分析，發現其中存在需要改進的地方，降低相應成本，對于如何進行項目目標成本管理，可以從以下幾點進行研究。
1、保證工程質量，保證工程所用材料達到質量要求，發現有未達到質量要求的材料堅決不能使用，發現工程質量問題及時訂正，在確保沒有材料浪費的情況下將工程的安全問題落實到實處。
2、做到材料節約，選購材料要避免舍近求遠，反復運輸，避免材料浪費，設立獎罰制度，對浪費材料的現象進行懲罰，對每天的材料運用進行登記，以免材料去向不明。
3、更好的利用機械設施，由于現在設備的折舊費用太高，所以對于機械設備的利用對于成本控制也是十分重要的，延長機器的使用年限，從而達到控制成本的目的。
4、在外包管理中發掘潛力，為了促進提高企業的經濟效益，就要對外包費用進行有效掌控，在選擇施工隊伍、工程合同預算以及日常管理等方面進行重點掌控。首先在施工隊伍的選擇方面要選擇施工手續健全、具有施工許可證和企業資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預算方面要做到統一使用額度、工料機運單價以及間接費用的收取，在價格相同的情況下選擇施工質量、管理好的施工隊伍;保證日常管理的嚴格化，為了避免沒有目的預支工資的現象，平時堅決實行控制財務的制度，避免合同之外的經濟損失;除此之外在結算的時候更要嚴格掌控，仔細核對原預算工程數量和計價工程數量，避免亂扣材料費的現象發生，進一步保證企業效益。
5、嚴格掌控非生產支出上的節約，避免企業中出現的各種費用報銷，嚴格審查胡亂開支和浪費的現象。
6、在進行分包單位選擇的時候選擇有實力、信譽度高的分包單位，這樣優秀的分包單位對于項目工程的工期、安全以及質量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質量和費對于工程項目來說聯系非常大。采用招標的方式選擇項目工程分包單位，招標是比價的有效方式，能夠有效的對項目目標成本進行管理。因此辦公樓項目目標的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現嚴重浪費的現象，對項目成本進行嚴格管理，更加有利于企業今后經濟效益的發展以及建筑行業的不斷發展。
參考文獻:
［1］馬建榮．目標成本管理在建筑施工項目的應用［D］．上海交通大學，2010．
［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業大學，2012．
［3］柳明．建設工程項目成本管理研究［D］．天津大學，2012．
一、立足總承包管理模式，提高服務意識。
1.設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三個環節有序銜接，以利于業主方及早啟動項目，大大縮短項目的建設周期。
2.及早切入設計環節，利用施工方經驗豐富的優勢，配合業主方實現建設意圖，及時為設計提出可行性建議，達到減少設計修改，降低成本的目標。
3.分包對象區分管理，全面管理自有專業分包方，協調管理業主方指定分包方，配合甲方管理協調政府職能部門分包單位（如消防，供水，供電等）。
4.以業主的利益為重，公正對待每個參建單位，在科學的基礎上將所有分包方納入統一管理體系，才能保證整個工程的順利實施。
二、履行總包職責，落實目標管理
1.工程項目計劃管理。
項目的進度計劃必須涵蓋設計、建造、采購、安裝、試運行、移交等全部內容，按時間段制定合理的各級計劃并逐級展開。
總包方選用或業主指定的分包方應根據分包合同和施工大綱的要求，提供確保工期進度的具體執行計劃，并經總包方的審批同意付諸實施。執行計劃一旦被批準，一般無特殊原因不作改變，并作為以后索賠的依據。通過對分包方執行的審核批準，使施工總進度計劃在各個專業系統領域內得到縱向的分解和落實。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后續單項工程施工受阻的，分包方必須承擔由此而產生的損失，同時總包方有權保留對分包方的工期索賠權。
2.工程項目的質量管理
總包方材料對分包方的材料監督職責：總包方收到分包方的進場報告后，在3天內總包方會同監理對進場材料設備進行全面的驗證和檢驗，拒收與規定要求不符的材料設備，同時對相關的分包方予以警告。
總承包方有對各分包方進行成品保護的義務，一旦發生意外事件致成品損壞，特別注意的一是保護好現場，留好第一手資料；二是及時向保險公司報驗；以將損失降至最底。對分包方已完成并形成系統功能的產品，經總包方驗收后，即組織人力、物力和相應的技術手段進行產品保護，直至形成最終產品交付業主使用為止。
3.深化設計管理
a.在出深化圖之前，繪制三維綜合管線圖，以指導各分包方的深化圖設計，減少分包系統管線走向、留孔預埋間的矛盾。
b.專業主管工程師定期召開專題協調會，逐條逐項解決工程中發生的問題和難點，并及時更改差錯。
c.主管工程師經常對分包方進行對口檢查，尤其是機電工種，其管線錯綜復雜，必須對照綜合管線圖仔細核查。
d.專業工程師之間互通信息，密切配合，發現問題快速解決，以減少工程損失，加快施工進度。
4.工程項目的安全管理
首先，總承包方需要確定工程項目的安全管理目標，在此基礎上制定相應的安全保證措施，將安全管理理念貫穿于整個工程項目施工過程中，強化分包安全事故連帶責任意識，并督促檢查各分包方的安全管理工作。
其次，作為總承包方，應組建以項目經理為現場安全保證體系第一責任人的安全生產領導小組，安全生產領導小組應包含各分包方的現場負責人。
再次，安全控制通過項目前期的安全準備和投入與施工過程中的安全隱患控制來實現，即對施工過程中可能影響安全生產的因素進行控制，確保施工生產按安全生產的規章制度，操作規程和程序要求進行。
5.工程項目的投資控制和管理
a.合同管理。
建立完整的合同管理體系，總包方依照合同管理體系對所有分包方進行管理，并嚴格執行合同條款，重點落實業主項目實施意愿。
b.資金管理。
總承包方按照進度計劃編制資金流量計劃是總承包方資金管理的首要工作，是總承包方協助業主進行資金管理的有效控制手段。綜合資金流量計劃的管理和實施由總承包方項目經理領導，由分包方務經理具體操作，總承包方據此形成工程綜合流量計劃，將有關計劃文件上報業主。分包方參與工程施工是一個貫串總承包工程管理階段的全面過程，分包方根據進度調整工程資金流量計劃；在此基礎上總承包方再調整其綜合資金流量計劃。
c.成本管理。
通過建立成本管理計劃和確定目標成本的辦法，在實施過程中將綜合管理手段細化，明確責任，落實到施工管理的各個環節。通過搜集和整理資料確定目標成本編制成本計劃草案綜合平衡，編制正式的成本目標計劃。以開源與節流相結合的原則、全面控制的原則、中間控制的原則、目標管理的原則、節約的原則、責權利相結合的原則對施工項目成本進行控制。
d.造價管理
關鍵詞：建筑工程；項目承包；管理模式；分包；轉包
1建筑工程承包管理項目特點
我國建筑工程項目管理的主要特點包括：第一，需要較多的施工人員、較大投資、管理復雜、存在多個利益主體，環境對其有著重要影響。第二，項目中不同利益主體存在較大的不確定性，因此外部諸多因素都會對其產生重大影響。第三，我國建筑工程項目管理已經推行了較長時間，建筑工程項目管理逐步實現了現代項目管理，但還不能與國外發達國家相比。
2建筑工程項目承包的基本方式
不同建筑項目有著不同的特點，國際上關于建筑工程項目承包有著不同模式，但通常包括下面七種模式：第一，全程承包：承包方負責自項目可行性研究到勘察、設計、施工、交付使用、驗收等全部環節。第二，一體化承包：業主與承包商共同出資，承包商開展項目的可行性研究、規劃設計、施工全程，交付使用后還繼續管理幾年或者更長的時間，再交給業主管理；第三，總承包：承包商墊付建設項目的支出資金，對規劃、設計、施工全部負責，一旦通過驗收則交給業主。第四，某個承包公司負責，組織民間資金共同取得建設經營項目的許可，對施工建設負責。第五，聯合承包：幾個承包商組成聯合體承包工程，制訂承包合同，不同承包商分別負有不同的責任。第六：設計施工承包：負責項目的勘察、設計、施工全過程，一直到項目的驗收為止。第七：施工總承包：承包商只負責項目的施工全過程。
3建筑工程項目承包管理方法
3.1依據承包內容的不同
依據不同承包內容可以分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包，在項目的勘察、設計、施工、設備采購等過程中承包其中的一項或者多項。發包方將建筑工程的勘察設計、施工、設備的采購、安裝調試等工程全部并給一個具有合格資質的承包單位負責，該承包單位主要負責全部工程的建設過程，一直到工程竣工驗收交付使用后，發包方在審核后滿足自身合格要求的承包方式。建筑工程的參發包全部實行總承包，主要針對那些本身不具備專業技術人員的單位，本身沒有能力組織建設項目的施工建設，與社會化大生產科學管理、專業分工的要求相一致。
3.2依據承包對象的組織形式
依據承包對象的不同可以分為單獨承包與聯合承包。單獨承包就是承包工程的主體屬于一個法人實體，可以獨立完成建筑工程的承包。此類承包方法主要針對于那些不同建筑工程的勘察設計與施工而言。聯合承包就是指二個以上的承包商共同組成一個聯合體，共同承包一項建筑工程的承包方式。我國《土木工程施工合同條件》中提出“遇有建筑規模過大的建筑工程，可以由幾個承包商共同組成一個聯合體共同承包，其中適應于單一承包商的規定也適用于聯合體”，當前國際上這種由幾個承包方共同組成一個聯合體的做法較為流行，通常針對于那些規模較大、結構復雜的工程項目而言。應用這種聯合承包的做法承包建筑工程也存在一定的優勢：第一，不同承包方分別具有不同的優勢，組成聯合體共同作戰可以防止出現惡性競爭，有利于中標。第二，由于工程規模較大，需要承擔的風險也較大，利用聯合承包可以分別承擔一定的風險，利于承包商得到更多利潤。利用聯合承包也可以增進企業間的了解，相互取長補短，提高管理水平，有利于建筑企業的長期發展。聯合承包有下面這些特點：第一，通常聯合承包針對大型工程或結構復雜的工程而言，可以有效節約人力物力財力。第二，不同承包商都要對承包合同負責，由于具有共同的經濟利益，承包各方都會在合同履行中積極操作。第三，企業承包建筑工程不能超過自身等級，這是我國要求承包方必須具備的資格。
4承包方的資格管理
承包單位的主體資格主要有企業以前的施工情況、人員水平、管理能力、資金能力、技術裝備等。建筑承包單位不但要依據法律規定擁有企業法人營業執照，同時還需具備一定的資質證書，同時要求具有較高的管理水平。
4.1承包單位
承包工程依法取得資質后，承包過程中不得超過本身資質范圍建筑工程涉及今后較長時期內的社會繁榮穩定，因此廣大人民群眾迫切要求不斷提高建筑質量。將從事建筑活動的單位依據一定的標準分為不同的資質等級，要求其必須在自己的資質范圍內承包建筑工程是合理合法的。第一，建筑單位一定要具有一定資質的建筑能力。第二，建筑工程不同，對承包單位的資金能力、技術水平、管理水平也具有不同的要求。工程規模越大、技術越高，則要求承包單位必須擁有雄厚的資金實力、較高的技術水平與管理水平。
4.2管理承包單位資質
當前建筑市場當中，有的資質較低的建筑企業利用與資質較高的施工企業聯合，以資質較高的企業牽頭承包建筑工程，這是一種不合理的社會現象，對建筑市場的穩定運行造成了一定的影響。企業的資質等級是管理部門在全面衡量建筑企業的人員素質、管理能力、資金能力、技術裝備等條件的基礎上確定的。
5管理分包和轉包
5.1分包
建筑工程中的分包，指的是總承包建筑工程后，再將此項工程分解為不同模塊分別轉包給不同承包單位，同時簽訂分包合同的做法。我國《建筑法》提出，總承包單位可以將自己承包的建筑工程轉包給滿足資質要求的單位，但只能轉包一部分，同時工程分包要征得建設單位的同意，一定要在分包范圍內分包。為了防止出現層層分包、材料不合格、責任不明確等情況，我國《建筑法》規定總承包單位只能進行一次分包。
5.2轉包
承包單位將中標工程轉包給其他單位主要目的就是為了謀利，但工程轉包行為還存在其他一些目的，我國《建筑法》提出，工程轉包通常是發包人全面考察承包人的各種能力后才采取的行為，尤其是利用招標與投標的做法簽訂轉包合同，發包方依據公開公平公正的要求，在經過嚴格審核后，選擇資質最優的中標企業作為承包者，再簽訂承包合同。
6結束語
總之，建筑工程項目承包管理對建筑行業的發展具有非常重要的影響，同時與國民經濟發展、人民生活水平提高也具有不可分割的聯系。只有提高建筑工程項目承包質量才能保證人民居住安全、擁有和諧的工作環境，只有保證管理手段科學合理、不斷創新經營模式才能促進建筑工程項目承包管理的順利發展。
參考文獻
[1]田先林.建筑工程項目承包管理方式的探討[J].經營管理者，2013（19）.
[2]陳宇哲.完善工程項目承包商費用管理策略的思考[J].建筑經濟，2016（12）.