時(shí)間：2023-02-27 11:10:08
導(dǎo)語：在房地產(chǎn)全員營銷方案的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：交易費(fèi)用原理；收益遞增原理；顧客關(guān)系營銷
中圖分類號(hào)：F49文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16723198（2007）11015802
1顧客關(guān)系營銷運(yùn)用的兩種原理
1.1交易費(fèi)用原理
交易費(fèi)用是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)運(yùn)行的成本。根據(jù)交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)，交易雙方如果要達(dá)成協(xié)議，必須相互了解，將可能提供的交易機(jī)會(huì)告訴對(duì)方，這種信息的獲得和傳遞需要耗費(fèi)時(shí)間和資源。從契約的過程看，交易費(fèi)用包括了解信息的成本、討價(jià)還價(jià)和決策成本以及執(zhí)行成本和控制成本。盡管企業(yè)在根據(jù)每位客戶的具體情況簽訂不同的協(xié)議時(shí)會(huì)加大交易成本，但實(shí)際上是根據(jù)客戶個(gè)性化需求，創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)和買賣雙方都為支持對(duì)方而進(jìn)行的投資，繼而形成一種持續(xù)性的依賴關(guān)系，這種治理結(jié)構(gòu)從長期的角度有助于交易成本的降低，而且客戶關(guān)系的長期運(yùn)營肯定會(huì)帶來預(yù)期的回報(bào)。
1.2收益遞增原理
亞當(dāng)•斯密認(rèn)為，當(dāng)分工與專業(yè)化的深度和廣度增加時(shí)，平均收益隨之增長；而分工與專業(yè)化的發(fā)展帶來的創(chuàng)新機(jī)會(huì)的增長，又促進(jìn)新工具的設(shè)計(jì)和推廣，這又進(jìn)一步導(dǎo)致了分工和專業(yè)化這個(gè)“收入與分工”共生演化的過程與原理恰好解釋了客戶關(guān)系營銷的盈利原理。企業(yè)對(duì)核心客戶提供優(yōu)厚的價(jià)值，他們會(huì)回報(bào)以業(yè)務(wù)量的增長與新客戶的引薦使企業(yè)利潤增加，市場擴(kuò)大，而盈利后的企業(yè)會(huì)不斷提高價(jià)值創(chuàng)造水平，則又使這些客戶重復(fù)購買或增加客戶的購買量，而且往往企業(yè)為核心客戶服務(wù)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于他們給企業(yè)的貢獻(xiàn)量，如此企業(yè)的成長就進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。若某個(gè)企業(yè)先行抓住市場中的優(yōu)質(zhì)客戶，其他企業(yè)只能毫無希望地尾隨其后了，這就是客戶關(guān)系營銷的收益遞增原理。
所以客戶關(guān)系營銷通過幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)核心客戶，優(yōu)化資源配置，推動(dòng)企業(yè)步人良性循環(huán)發(fā)展的軌道而為企業(yè)客戶雙方帶來交易費(fèi)用的節(jié)約與效益的增加，使雙方收益遞增。
2顧客關(guān)系營銷策略
（1）首先是從戰(zhàn)略高度上，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)樹立起關(guān)系營銷觀念。房產(chǎn)商應(yīng)正視客戶的利益和沖突，特別是要積極主動(dòng)地處理客戶問題，不但要重視服務(wù)人員的服務(wù)過程質(zhì)量，更要重視服務(wù)結(jié)果對(duì)客戶滿意程度的影響。這首先要樹立關(guān)系營銷的理念，理念往往是解決的總開關(guān)。接著甄別顧客關(guān)系類型，有針對(duì)性地實(shí)施營銷策略。房產(chǎn)商必須根據(jù)顧客的關(guān)系深度、層次加以甄別，不致于分散營銷力量。在各種類型的顧客中，發(fā)展商要識(shí)別最具有價(jià)值的業(yè)主，并獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)大的顧客。通過有效的溝通使顧客了解獎(jiǎng)勵(lì)方案，讓他們知道房產(chǎn)商可以提供哪些長期利益，促使他們改變行為方式，做房產(chǎn)商的?？秃托麄髡?。
（2）了解顧客需求, 準(zhǔn)確進(jìn)行市場定位。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該充分了解消費(fèi)者的需求，按照心理學(xué)家馬斯洛提出來的需求層次理論，人的需求可以分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這五類需求由低層次到高層次，每一個(gè)需求層次上的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求都不一樣。房地產(chǎn)企業(yè)在了解消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，要不斷適應(yīng)消費(fèi)者的需求，進(jìn)行市場細(xì)分并鎖定本企業(yè)的目標(biāo)市場。對(duì)顧客的需求管理除了了解顧客需求和適應(yīng)消費(fèi)者需求之外，還應(yīng)該主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)者的需求，在觀念和行為上實(shí)施引導(dǎo)方案。如很多房地產(chǎn)企業(yè)打出旅游概念主題、體育概念主題、休閑概念主題等，使房產(chǎn)不再僅僅是滿足居住的房屋，而且也變成一種滿足人們休閑、愛好和生活理想，乃至體現(xiàn)個(gè)人地位的物質(zhì)實(shí)體。這種營銷方式其實(shí)就是先讓消費(fèi)者具備了對(duì)某種消費(fèi)的觀念，然后再推出符合這種需求的產(chǎn)品而取得成功的。
（3）正確處理客戶投訴, 獲得客戶信息。處理客戶投訴是企業(yè)的被動(dòng)行為, 但在被動(dòng)中應(yīng)有主動(dòng)措施, 企業(yè)要將失誤或者錯(cuò)誤導(dǎo)致的客戶失望轉(zhuǎn)化為新的機(jī)會(huì), 讓客戶感到企業(yè)做的不是“一錘子”買賣, 而是長遠(yuǎn)、可靠和有保障的。企業(yè)在處理客戶投訴時(shí), 良好的處理態(tài)度、及時(shí)的行動(dòng)能夠獲得客戶的信任和良好的口碑宣傳。即使不是由于企業(yè)的過錯(cuò)造成的問題, 企業(yè)也應(yīng)該說明情況, 及時(shí)消除誤會(huì), 如果企業(yè)能幫助顧客解決面臨的困難就更好了。在解決過程中, 即使?fàn)奚髽I(yè)的一些眼前利益, 從長遠(yuǎn)來看也是值得的。研究顯示, 一個(gè)滿意的顧客會(huì)向三個(gè)人講述買了件好產(chǎn)品, 而不滿意的顧客卻會(huì)向十個(gè)人進(jìn)行抱怨；如果抱怨能夠得到迅速解決, 95%提出抱怨的顧客還會(huì)買公司的產(chǎn)品。因此, 有見識(shí)的房地產(chǎn)公司不會(huì)盡力躲開不滿意的顧客, 相反,他們盡力鼓勵(lì)顧客提出抱怨, 而后再盡力讓不滿意的顧客重新高興起來。美國運(yùn)通公司副總裁瑪麗安•雷斯繆森提供了這樣一個(gè)公式：更好地處理抱怨=更好的顧客滿意度=更高的品牌忠誠度=更好的業(yè)績。
（4）顧客參與。顧客參與是在整個(gè)營銷行為的過程中，充分利用感性信息的能力，通過影響消費(fèi)者更多的感官來介入行為過程，從而影響消費(fèi)者的決策過程與結(jié)果。人的感可劃分為看 (See)、聽 (Hear)、使用 (Use) 和參與 (Participate) 四個(gè)連貫的環(huán)節(jié)，房產(chǎn)商必須沿著這個(gè)連貫的環(huán)節(jié)，才能尋找出一條房地產(chǎn)業(yè)獨(dú)特的體驗(yàn)式營銷道路。顧客參與的互動(dòng)式關(guān)系營銷能真正打動(dòng)顧客贏得機(jī)會(huì)，如對(duì)已預(yù)售別墅或高標(biāo)準(zhǔn)住宅,邀請(qǐng)業(yè)主共同參與監(jiān)理, 保證樓盤高質(zhì)量地建設(shè), 使顧客感受到企業(yè)是在設(shè)身處地為他們著想, 從而真正留住顧客的心。
3提高服務(wù)質(zhì)量
(1)全過程服務(wù)。全過程服務(wù)是在房地產(chǎn)售前、售中及售后的每一環(huán)節(jié)都對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)致而深入的服務(wù)。也就是從顧客產(chǎn)生購買欲望的那一刻起, 到產(chǎn)品使用價(jià)值耗盡為止的整個(gè)過程, 都對(duì)顧客細(xì)心的呵護(hù), 使顧客與自己的產(chǎn)品緊密相聯(lián), 讓顧客在每一個(gè)層面都感到完全滿意。
(2)全員服務(wù)。全員服務(wù)要求企業(yè)增強(qiáng)員工的服務(wù)營銷的群體意識(shí)和團(tuán)對(duì)精神, 并在企業(yè)內(nèi)部形成新的服務(wù)關(guān)系?？偨?jīng)理為部門經(jīng)理服務(wù), 各部門經(jīng)理為銷售一線人員服務(wù), 銷售一線人員為顧客服務(wù)，從而形成一條以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)服務(wù)鏈。企業(yè)全體員工都在不同崗位全心全意服務(wù)于顧客并以此作為工作信念和發(fā)展目標(biāo), 在企業(yè)內(nèi)部逐步形成以服務(wù)文化為核心的企業(yè)文化。
(3)特色服務(wù)。任何競爭手段之所以有效, 是因?yàn)樗牟町愋?。服?wù)也一樣, 沒有差別性的服務(wù)競爭等于沒有競爭。解決服務(wù)競爭的方法是建立差別服務(wù)形象, 以創(chuàng)新的服務(wù)特色來區(qū)別于競爭對(duì)象, 以創(chuàng)新的服務(wù)特色來區(qū)別于競爭對(duì)手。像現(xiàn)代城項(xiàng)目, 在嘗試無理由退房后, 又率先提出“10%回報(bào)無理由退房”, 并付諸實(shí)施。
(4)承諾服務(wù)。在讓顧客滿意的經(jīng)營理念下, 許多企業(yè)將承諾服務(wù)作為戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié), 不僅使顧客在購買消費(fèi)中感到滿意, 而且這種滿意甚至可能超出顧客期望。像新華運(yùn)的海潤國際公寓項(xiàng)目, 從建筑到材料設(shè)備家具都事先做出了質(zhì)量保證承諾。每一個(gè)購房客戶都拿到一份清單, 附在合同中, 使承諾得到了保障。
今后, 隨著房地產(chǎn)市場的成熟和產(chǎn)品的供大于求, 房地產(chǎn)業(yè)客戶服務(wù)理念的深化和企業(yè)品牌意識(shí)的強(qiáng)化, 實(shí)施顧客關(guān)系營銷就會(huì)成為一種必然的要求, 房地產(chǎn)業(yè)的顧客關(guān)系營銷也將取得長足的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
［1］王霆，盧爽.關(guān)系營銷［M］.北京：中國紡織出版社，2003.
Abstract： In recent years， China's real estate industry has developed rapidly， and the competition between enterprises are fierce. This article analyzed the connotation of value chain potential， and puts forward the effective ways to excavate value chain potential of real estate development enterprise.
關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)開發(fā)；價(jià)值鏈潛力
Key words： real estate development；potential of value chain
中圖分類號(hào)：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）32-0029-02
作者簡介：劉向東（1962-），男，安徽銅陵人，工商管理碩士，高級(jí)會(huì)計(jì)師，安徽銅陵有色銅冠房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司企管部主任，從事戰(zhàn)略規(guī)劃、過程管控及管理創(chuàng)新等工作。
0 引言
房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展受國家宏觀調(diào)控的影響很大，在宏觀調(diào)控政策的影響和市場競爭的擠壓下，一些管理粗放、實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營難以為繼，甚至退出市場。在變化多端的政策和市場環(huán)境下，如何增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭能力，站穩(wěn)腳跟并取得發(fā)展，成為每個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的重要課題。因此，有效挖掘房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈潛力，就成為增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力，取得長遠(yuǎn)發(fā)展的重要手段。
1 房地產(chǎn)行業(yè)競爭環(huán)境的變化，促使企業(yè)深入挖掘價(jià)值鏈潛力
1.1 國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，促使企業(yè)管理由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變 房地產(chǎn)行業(yè)在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。次貸危機(jī)后，在房地產(chǎn)投資的帶動(dòng)下，國家經(jīng)濟(jì)從金融危機(jī)中迅速恢復(fù)。自2011年三季度后，房地產(chǎn)市場出現(xiàn)急劇轉(zhuǎn)變，房價(jià)大幅下降。在這種形勢(shì)下，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式形成了倒逼機(jī)制，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，需要強(qiáng)練“內(nèi)功”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，由粗放式的管理模式向精細(xì)化的管理模式轉(zhuǎn)變。
1.2 房地產(chǎn)黃金時(shí)代已經(jīng)過去，行業(yè)競爭格局逐漸向企業(yè)綜合實(shí)力競爭轉(zhuǎn)變 在此輪調(diào)控之前，房地產(chǎn)市場屬于賣方市場，企業(yè)基本只要拿到土地開發(fā)就會(huì)盈利，所以很多企業(yè)基本不考慮成本控制。
1.3 行業(yè)競爭策略由以區(qū)位、房價(jià)為主的競爭向包含品牌、景觀、物業(yè)等綜合方面的競爭轉(zhuǎn)變 房地產(chǎn)市場黃金時(shí)代的結(jié)束，市場將進(jìn)入買方時(shí)代，消費(fèi)者可買、可選的產(chǎn)品更多，只有綜合競爭實(shí)力強(qiáng)的產(chǎn)品，才能贏得消費(fèi)者的親睞。近年來，隨著“環(huán)?！庇^念的深入人心，消費(fèi)者的觀念逐漸轉(zhuǎn)變，在選房、買房時(shí)，考慮區(qū)位、房價(jià)的同時(shí)，將更注重整個(gè)項(xiàng)目樓盤的品牌、景觀品質(zhì)、物業(yè)服務(wù)等多方面的因素。
2 價(jià)值鏈潛力的基本內(nèi)涵
①房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價(jià)值鏈：在房地產(chǎn)項(xiàng)目的生命周期中，根據(jù)從始至終所經(jīng)歷的業(yè)務(wù)階段，可將房地產(chǎn)企業(yè)的核心價(jià)值鏈分為六大部分：土地獲取、項(xiàng)目前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程、銷售及售后服務(wù)。②價(jià)值鏈潛力的基本內(nèi)涵：從房地產(chǎn)開發(fā)全流程的角度，深度優(yōu)化價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的管理，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在設(shè)計(jì)、施工、采購、營銷和財(cái)務(wù)等各方面創(chuàng)新性地對(duì)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行管理。
3 挖掘價(jià)值鏈潛力的有效途徑
3.1 強(qiáng)化設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)管理 ①加強(qiáng)與優(yōu)秀設(shè)計(jì)單位戰(zhàn)略合作，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)。為改善設(shè)計(jì)質(zhì)量，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)與優(yōu)秀設(shè)計(jì)單位建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這樣既避免了設(shè)計(jì)人員掛靠現(xiàn)象，對(duì)后期項(xiàng)目開發(fā)、銷售都會(huì)產(chǎn)生良好的促進(jìn)作用。同時(shí)要建立健全設(shè)計(jì)單位管理辦法，主要采取正面激勵(lì)的方式，加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位的考核評(píng)估。②建立設(shè)計(jì)限額控制的關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系，監(jiān)控和優(yōu)化設(shè)計(jì)成本。限額控制指標(biāo)體系的建立，要結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)實(shí)際，構(gòu)建項(xiàng)目設(shè)計(jì)監(jiān)測(cè)模型。③引進(jìn)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，“小費(fèi)用”降低“大成本”。設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)出的戶型方案，雖然很專業(yè)，但從銷售角度而言，仍然有很多不足之處。要本著促進(jìn)產(chǎn)品快速銷售的理念，不僅要組織內(nèi)部人員進(jìn)行審查，還需邀請(qǐng)外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與設(shè)計(jì)優(yōu)化工作。
3.2 強(qiáng)化施工環(huán)節(jié)管理 ①推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，嚴(yán)格控制工程變更。變更是施工過程不可避免的，一部分變更會(huì)提高產(chǎn)品品質(zhì)，后期可以通過售價(jià)進(jìn)行彌補(bǔ)，另一部分變更則會(huì)顯著增加整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)成本。②引進(jìn)建筑新技術(shù)。③加大項(xiàng)目部考核力度，提高全員成本管理意識(shí)。一是對(duì)項(xiàng)目部的建安成本進(jìn)行考核。根據(jù)各項(xiàng)目的性質(zhì)及高層、多層的成本差異，預(yù)算不同的建安成本。同時(shí)將建安成本作為一項(xiàng)定量指標(biāo)納入項(xiàng)目部經(jīng)營責(zé)任書。設(shè)置項(xiàng)目成本獎(jiǎng)，按月進(jìn)行考核，按不同的崗位設(shè)置不同的系數(shù)。采取正向激勵(lì)的模式，完成成本考核指標(biāo)時(shí)享受該獎(jiǎng)金；成本超支的按照超支額的一定比例扣減獎(jiǎng)金。二是加強(qiáng)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全的考核管理。價(jià)值管理不僅僅體現(xiàn)在具體的節(jié)約額上，加快工程進(jìn)度，保障產(chǎn)品按期銷售，提高產(chǎn)品質(zhì)量，贏得客戶口碑，促進(jìn)產(chǎn)品銷售，加強(qiáng)安全管理，確保員工生命安全，都是價(jià)值管理的重要舉措。加強(qiáng)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全考核，公司每年應(yīng)與各項(xiàng)目部簽訂經(jīng)營責(zé)任書，明確工期節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量要求及安全“一票否決”內(nèi)容，確定項(xiàng)目部相關(guān)人員職責(zé)，確保項(xiàng)目開發(fā)過程順利進(jìn)行。
3.3 優(yōu)化物資采購管理 ①把握市場行情，選擇合適時(shí)機(jī)采購大宗材料。在工程建安成本中鋼材、水泥、混凝土等三大材一般占建安成本的80%，從某種意義上來說，降低了三大材的采購成本就是大幅降低了企業(yè)開發(fā)成本。②周密安排計(jì)劃，減少庫存積壓，節(jié)約資金成本。在實(shí)際操作中，應(yīng)要求每個(gè)項(xiàng)目部每月月底將下一階段材料、設(shè)備計(jì)劃進(jìn)行周密安排并報(bào)送采購部門，采購部門匯總后，按輕重緩急及時(shí)間要求，及時(shí)組織安排材料采購，從而避免庫存積壓、降低資金成本。③進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。為加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，公司應(yīng)建立合格供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理辦法等供應(yīng)商評(píng)價(jià)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)供應(yīng)商的自身實(shí)力、履約情況、服務(wù)質(zhì)量等因素，將供應(yīng)商劃分為A、B、C三類，并選擇A類供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
3.4 優(yōu)化營銷環(huán)節(jié)管理 ①轉(zhuǎn)變營銷方式，提高營銷效率。房地產(chǎn)公司應(yīng)選擇營銷經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)內(nèi)知名品牌的銷售公司建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而促進(jìn)樓盤銷售，加快資金回籠。②建立營銷考核指標(biāo)體系，合理使用營銷費(fèi)用。設(shè)置一定的考核指標(biāo)，可以合理把握營銷費(fèi)用的效果。③創(chuàng)新營銷方式，采取多樣化的營銷策略。一是加強(qiáng)品牌營銷。將公司的經(jīng)營理念融入到樓盤的市場定位中，推行公司的開發(fā)戰(zhàn)略，利用各種媒體營造品牌形象，強(qiáng)化企業(yè)品牌建設(shè)，通過品牌營銷有力促進(jìn)企業(yè)樓盤銷售；二是推行環(huán)境營銷。樹立“景觀先行”營銷理念，在項(xiàng)目開發(fā)前，營造良好的景觀，給顧客以良好的視覺感受，從而吸引潛在客戶；三是推行網(wǎng)上營銷。充分利用網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，在知名的房地產(chǎn)營銷企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站上，建立網(wǎng)上售樓部，錄入公司樓盤的各項(xiàng)信息，并采取一系列促銷措施，開展網(wǎng)上選房、買房活動(dòng)，吸引顧客進(jìn)行購買；四是推行會(huì)員制營銷。建立推廣顧客會(huì)員制，培育客戶資源，把握客戶價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
3.5 動(dòng)態(tài)成本控制 項(xiàng)目成本控制，除做好全面預(yù)算外，在實(shí)際執(zhí)行過程中，關(guān)鍵是做好動(dòng)態(tài)成本控制，確保過程項(xiàng)目成本不超過正常偏差。只有從項(xiàng)目全過程加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)動(dòng)態(tài)成本控制，其中施工階段的動(dòng)態(tài)成本控制，是開發(fā)企業(yè)降本增效的有效途徑之一。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃大金.基于價(jià)值鏈理論的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理探析[J].建設(shè)監(jiān)理，2009（12）.
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 成本控制
中圖分類號(hào)：F293文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：隨著房地產(chǎn)市場的日趨成熟，房地產(chǎn)行業(yè)競爭逐漸加劇。為了在激烈的市場競爭中求得生存，房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛把降低成本，提高企業(yè)利潤率作為生存的關(guān)鍵。如何有效降低工程成本成為了當(dāng)前所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)的、全過程的、全方位的管理活動(dòng)，是從宏觀到微觀、從粗放到細(xì)致的過程，是根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作的不同階段性價(jià)比進(jìn)行優(yōu)選的問題。成本控制決不僅僅是＂審查、核算＂這么簡單，它已經(jīng)上升到經(jīng)營的高度。房地產(chǎn)企業(yè)必須站在這個(gè)層面，大力倡導(dǎo)全員、全過程的成本控制方法，這是實(shí)現(xiàn)成本控制的唯一途徑。以下本人從財(cái)務(wù)成本、工程建設(shè)成本和營銷成本三方面闡述如何進(jìn)行項(xiàng)目成本控制。
一、財(cái)務(wù)成本控制財(cái)務(wù)成本（約占項(xiàng)目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務(wù)成本。
1.1降低稅務(wù)成本。財(cái)務(wù)部需協(xié)同各部門提前做好與政府部門的溝通，爭取稅收優(yōu)惠，在可控范圍內(nèi)最大限度降低稅金成本。
1.2降低資金成本。在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)過程中，需要撥付大量的工程款項(xiàng)。財(cái)務(wù)部需依據(jù)項(xiàng)目《可行性研究報(bào)告》、《項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃》、《年度現(xiàn)金流量預(yù)算》，合理安排資金計(jì)劃，發(fā)揮集團(tuán)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢(shì)，保證項(xiàng)目資金供求平衡，最大限度降低項(xiàng)目資金成本。二、工程建設(shè)成本控制1、設(shè)計(jì)階段是建設(shè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵階段設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的關(guān)鍵，它對(duì)工程造價(jià)、建設(shè)工期、工程質(zhì)量以及在建成以后能否獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性的作用。按國際上一些數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)費(fèi)一般只占建設(shè)項(xiàng)目總投資的1%以下，但設(shè)計(jì)工作對(duì)工程造價(jià)的影響程度達(dá)75%以上，由此可見設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)成本控制中具有何等重要的作用。1.1將競爭機(jī)制運(yùn)用到設(shè)計(jì)階段。要有多個(gè)設(shè)計(jì)單位投標(biāo)從中擇優(yōu)選定最佳的設(shè)計(jì)方案，并吸收未中標(biāo)單位好的設(shè)計(jì)要點(diǎn)，取各家之長，達(dá)到優(yōu)化設(shè)計(jì)方案的目。這樣才有利于工程成本的控制，使中標(biāo)的設(shè)計(jì)方案能夠達(dá)到預(yù)定的成本控制目標(biāo)。1.2推行限額設(shè)計(jì)。在概算確定后明確地對(duì)設(shè)計(jì)單位提出限額要求，如每平方米用鋼量、含砼量、砼標(biāo)號(hào)等。設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)人按安全、可靠、實(shí)用、經(jīng)濟(jì)的建設(shè)方針將概算按單位工程，分工種、按專業(yè)分解，并要求設(shè)計(jì)人員采用新技術(shù)、新工藝反復(fù)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，達(dá)到安全可靠、經(jīng)濟(jì)合理的要求。實(shí)行設(shè)計(jì)監(jiān)理。設(shè)計(jì)監(jiān)理通過對(duì)設(shè)計(jì)的審查，提出改進(jìn)意見，設(shè)計(jì)院應(yīng)采納其合理的建議，無償進(jìn)行改正。防止設(shè)計(jì)階段與工程竣工驗(yàn)收相脫節(jié)。設(shè)計(jì)單位應(yīng)保證其設(shè)計(jì)能通過相關(guān)部門的驗(yàn)收，防止工程施工完畢而不能通過驗(yàn)收及浪費(fèi)工程費(fèi)用。建立獎(jiǎng)懲制度。無論任何一方在安全可靠的情況下提出合理化建議，只要能有效降低成本都應(yīng)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)各方人員設(shè)法降低工程成本。工程設(shè)計(jì)管理2、在施工過程中的成本控制2.1設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證的管理包括辦理和審查兩個(gè)階段。
設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證根據(jù)工程實(shí)際情況，由施工、監(jiān)理及工程管理人員會(huì)審，提出可行方案，報(bào)設(shè)計(jì)部門后，出設(shè)計(jì)變更方可實(shí)施。同時(shí)要注重變更的合理性，對(duì)于不必要的變更堅(jiān)決不予通過，對(duì)于某些不合理或保守設(shè)計(jì)，在滿足使用要求的前提下，通過優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低工程造價(jià)。
加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督對(duì)于變更中的內(nèi)容及工程量增減，由施工、預(yù)算人員進(jìn)行現(xiàn)場抽項(xiàng)實(shí)測(cè)實(shí)量，以保證變更內(nèi)容準(zhǔn)確性。
2.2做好施工組織設(shè)計(jì)的審查工作。施工組織設(shè)計(jì)包含工程施工過程中的質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制、安全管理以及技術(shù)管理等多方面內(nèi)容，它可以說是施工活動(dòng)中的綱領(lǐng)性的技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性文件。因此，通過對(duì)施工組織設(shè)計(jì)工作的審查，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)便顯得十分重要了。在審查的過程中，應(yīng)當(dāng)能夠正確處理好質(zhì)量、投資與工程進(jìn)度之間的關(guān)系。在保證工程質(zhì)量與工程進(jìn)度的基礎(chǔ)上，盡量的降低工程造價(jià)。2.3材料、設(shè)備的成本控制
在工程成本中，材料設(shè)備等費(fèi)用約占整個(gè)工程成本的70%左右，因此做好材料的采購對(duì)于保證工程質(zhì)量和降低工程成本都有著十分關(guān)鍵的作用。加強(qiáng)材料、設(shè)備的成本控制，應(yīng)當(dāng)首先抓緊材料的采購關(guān)。在材料的購買過程中，投資方應(yīng)當(dāng)通過建立完善和靈活的信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)建筑材料的貨源、價(jià)格都有動(dòng)態(tài)而準(zhǔn)確的把握，對(duì)于差價(jià)比較大或者投資比較高的大宗產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)應(yīng)盡可能通過集中招標(biāo)采購的方式進(jìn)行，或者由施工單位購買，業(yè)主參與材料的招標(biāo)工作，真正選擇到質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格合理的材料、設(shè)備，合理控制工程造價(jià)。2.4做好工程竣工結(jié)算工作。
結(jié)算資料審查 。工程竣工后進(jìn)行結(jié)算工作前各相關(guān)部門應(yīng)首先對(duì)施工單位報(bào)送的圖紙、變更單、簽證單、結(jié)算書等資料的真實(shí)性、完整性，進(jìn)行聯(lián)合會(huì)審，對(duì)不符合實(shí)際的資料應(yīng)剔除，不完整的資料應(yīng)要求責(zé)任部門落實(shí)補(bǔ)齊。
結(jié)算造價(jià)審核。若公司項(xiàng)目不多，就可以由公司預(yù)算部專業(yè)工程師進(jìn)行全面審核。若公司項(xiàng)目較多，專業(yè)工程師有限，為了合理控制工程造價(jià)，可以采用三級(jí)審查方式。即首先由造價(jià)咨詢公司（或監(jiān)理公司）初步審核，扣除結(jié)算書中不合理之處，再由公司預(yù)算部專業(yè)工程師作好復(fù)審工作，最后再由集團(tuán)公司審計(jì)部進(jìn)行終審。這樣即可以互相監(jiān)督，也可以保證結(jié)算的準(zhǔn)確性。
三、營銷成本控制
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；開發(fā)；成本；工程項(xiàng)目；管理
引言
房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險(xiǎn)多的特點(diǎn)。一般劃分為項(xiàng)目策劃階段、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段和項(xiàng)目實(shí)施階段。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)商作為管理主體，是整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目從策劃到竣工驗(yàn)收交付使用階段的全程組織者、實(shí)施者，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目要負(fù)總責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)商對(duì)其工程建設(shè)的項(xiàng)目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。
1 房地產(chǎn)開發(fā)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀概述
作為部門制度的項(xiàng)目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項(xiàng)工程。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理是以高效率地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為最終目的，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的全過程按其內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。
具體講，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)主要包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)指投資回報(bào)率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標(biāo)，以及項(xiàng)目的內(nèi)外部功能要求；約束性目標(biāo)指建設(shè)工期、投資限額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。除此之外，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目還受城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等條件制約。房地產(chǎn)開發(fā)涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、市政、交通、供電等幾十個(gè)部門和近百個(gè)單位，以及最終用戶消費(fèi)者的相互制約和相互影響，因此，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學(xué)的管理保證體系，來統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)開發(fā)項(xiàng)目的全過程和確保總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)
房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)主要體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制四個(gè)方面等。
2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃管理。對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理，能使項(xiàng)目的前期論證、開發(fā)建設(shè)有計(jì)劃、按順序有條不紊地展開?？梢哉f，通過使用一個(gè)動(dòng)態(tài)計(jì)劃管理，將工程項(xiàng)目全過程和全部開發(fā)活動(dòng)納入計(jì)劃軌道，使項(xiàng)目有序地達(dá)到預(yù)期總目標(biāo)。
2.2 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的組織管理。這是指通過職責(zé)劃分、授權(quán)、合同的簽訂與執(zhí)行，以及根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，建立各種適合本企業(yè)的規(guī)章制度，形成一個(gè)高效率的組織保障體系，使項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)得以最終實(shí)現(xiàn)。
2.3 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理。其意義是為開發(fā)項(xiàng)目提供協(xié)調(diào)和諧的公共環(huán)境，保證項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)順利進(jìn)行。協(xié)調(diào)管理的主要任務(wù)是對(duì)開發(fā)項(xiàng)目與外部環(huán)境、項(xiàng)目各子系統(tǒng)之間，以及項(xiàng)目不同階段、不同部門、不同層次之間的關(guān)系進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)。這種溝通與協(xié)調(diào)將更有利于睦鄰公共關(guān)系，吸納融通資金，尋找材料設(shè)備供貨渠道，廣攬優(yōu)秀設(shè)計(jì)和施工隊(duì)伍，獲得市場競爭優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)產(chǎn)品銷售。
2.4 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的控制管理。其意義是有利于對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期和成本進(jìn)行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計(jì)劃、決策、反饋和調(diào)整等手段，采用項(xiàng)目分解，各種指標(biāo)、定額、階段性目標(biāo)的貫徹執(zhí)行與檢驗(yàn)等措施，對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的工程質(zhì)量、施工工期、資金使用、成本造價(jià)等進(jìn)行有效控制，以確保開發(fā)項(xiàng)目用最少的投入，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益。
3 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的工程管理
房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的工程管理是指從項(xiàng)目開工準(zhǔn)備到竣工驗(yàn)收的全過程所進(jìn)行的管理。由于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目建筑施工與安裝任務(wù)通常是委托承包給建筑施工單位來完成的，所以開發(fā)項(xiàng)目的工程管理，主要是以合同管理為手段，運(yùn)用計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查、驗(yàn)收等方法，對(duì)開發(fā)項(xiàng)目施工建設(shè)中的技術(shù)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，按照國家標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和合同規(guī)定的目標(biāo)，進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督、控制和管理，以確保開發(fā)項(xiàng)目總體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
工程項(xiàng)目直接目標(biāo)管理方法。對(duì)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目而言，其直接控制的目標(biāo)有三個(gè)，投資、進(jìn)度、質(zhì)量，即在保證安全的前提下，按計(jì)劃的投資、進(jìn)度、質(zhì)量完成項(xiàng)目目標(biāo)。這三個(gè)目標(biāo)彼此之間是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，難以同時(shí)達(dá)到最優(yōu)，其實(shí)施應(yīng)以項(xiàng)目整體最優(yōu)為目標(biāo)。
3.1 項(xiàng)目成本管理
無論是從項(xiàng)目決策階段以及設(shè)計(jì)階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時(shí)每刻都涉及到工程造價(jià)，優(yōu)化項(xiàng)目成本管理、控制投資，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯(cuò)誤的決策，導(dǎo)致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標(biāo)中，有的企業(yè)只是一味地追求造價(jià)，忽略了實(shí)際建設(shè)中的問題，導(dǎo)致在實(shí)際工程施工中，簽證變更量大，施工進(jìn)程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。工程項(xiàng)目建設(shè)階段是整個(gè)工程項(xiàng)目成本的實(shí)施階段，所以在這個(gè)階段控制造價(jià)，最有必要。首先必須嚴(yán)格控制工程變更，因?yàn)槊恳淮蔚墓こ套兏紩?huì)嚴(yán)重影響工程成本的控制。對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴(yán)格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴(yán)格按圖紙施工，按程序辦事。對(duì)于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴(yán)格把握，詳細(xì)審查，對(duì)于不需要變更的內(nèi)容，堅(jiān)決駁回，對(duì)于確實(shí)有利于加快工程進(jìn)程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，應(yīng)及時(shí)予以批示。
項(xiàng)目投資管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的投資，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的控制目標(biāo)，并盡可能地降低投資費(fèi)用的一種科學(xué)管理活動(dòng)，它主要通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理等措施達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。
房地產(chǎn)開發(fā)工程項(xiàng)目成本管理可通過多種方式進(jìn)行優(yōu)化，如可通過全面控制原則-即全員控制和全過程控制。項(xiàng)目全員控制涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門、員工的工作，并與每個(gè)員工切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門和每個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財(cái)務(wù)方面的事，就片面了。全過程控制是指從項(xiàng)目立項(xiàng)、開發(fā)、建設(shè)的全運(yùn)轉(zhuǎn)過程中進(jìn)行成本管控。還可通過目標(biāo)控制原則和動(dòng)態(tài)控制原則-目標(biāo)管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法，在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，成本目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到部門、直至個(gè)人，做到獎(jiǎng)罰分明；動(dòng)態(tài)控制原則因成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制原則。所謂動(dòng)態(tài)控制就是收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)尋找有效途徑，實(shí)現(xiàn)投資控制目標(biāo)。建設(shè)工程主要做好兩個(gè)方面的工作：一是決策階段、設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目的定位、材料的選用進(jìn)行控制，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。二是對(duì)材料價(jià)格進(jìn)行過程控制，主要是在招標(biāo)過程中嚴(yán)格審查施工單位資質(zhì)，運(yùn)用科學(xué)的評(píng)標(biāo)方案，選擇相對(duì)實(shí)力較強(qiáng)的施工單位。在保質(zhì)保量前提下，要求擇優(yōu)購料，合理組織運(yùn)輸。再就是要考慮資金的時(shí)間價(jià)值，合理確定合同工期，盡可能快地完成工程項(xiàng)目。總之，投資預(yù)測(cè)為投資確立目標(biāo)，投資控制才有針對(duì)性，不進(jìn)行投資控制，投資預(yù)測(cè)也就失去了存在的意義，也就無從談投資管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)扎實(shí)有效地把這些工作開展好。
加強(qiáng)合同管理，控制工程投資。合同管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目合同管理應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)實(shí)施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果，以進(jìn)行過程中的成本控制和防止被對(duì)方索賠。
3.2 項(xiàng)目進(jìn)度管理
工程的進(jìn)度直接影響項(xiàng)目效益的發(fā)揮。進(jìn)度管理的主要方法是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)圖是反映項(xiàng)目各工作或活動(dòng)間邏輯順序關(guān)系的圖，它既能反映項(xiàng)目工期，又反映各工作間相互關(guān)系、前后次序，通過對(duì)關(guān)鍵線路的分析，施工計(jì)劃的審核，合理統(tǒng)籌安排主次要工作和各項(xiàng)資源，能夠有效控制工期。對(duì)開發(fā)商而言，進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理的重中之重，對(duì)此應(yīng)落實(shí)管理目標(biāo)責(zé)任制，強(qiáng)化職能部門的指導(dǎo)監(jiān)督作用。為此，認(rèn)真做好工程前期準(zhǔn)備工作，編制切實(shí)可行的施工組織設(shè)計(jì)非常重要。在工程施工前期準(zhǔn)備工作中，項(xiàng)目部應(yīng)依據(jù)工程規(guī)模及難易程度確定管理人員、專業(yè)人員的數(shù)量并進(jìn)行職能分配，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，在公司的領(lǐng)導(dǎo)下，組織本項(xiàng)目人員認(rèn)真熟悉圖紙，與設(shè)計(jì)院、監(jiān)理、施工單位等進(jìn)行圖紙會(huì)審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發(fā)現(xiàn)和解決問題。審核人員及材料進(jìn)場計(jì)劃，在公司要求工期內(nèi)制定詳細(xì)的施工進(jìn)度計(jì)劃，在進(jìn)度過程控制中應(yīng)認(rèn)真客觀制作工程形象進(jìn)度表，檢查流程表等各項(xiàng)管理制度的要求，責(zé)任到人，定期檢查，確保各項(xiàng)制度的落實(shí)。公司內(nèi)部應(yīng)配備專職的計(jì)劃專員，對(duì)涉及全公司及各部門的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行全面和定期、定點(diǎn)的過程控制，對(duì)制定明確的進(jìn)度計(jì)劃不應(yīng)輕易變動(dòng)，如因其它外部原因確需變動(dòng)，則應(yīng)報(bào)相應(yīng)主管副總進(jìn)行審批并下發(fā)各部門。在施工進(jìn)度這一方面，必須加強(qiáng)監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)內(nèi)容，若有拖延進(jìn)度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。
3.3項(xiàng)目質(zhì)量管理
房地產(chǎn)公司可以通過完善的項(xiàng)目管理來保障項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對(duì)較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機(jī)械、施工方法、環(huán)境等均會(huì)對(duì)建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目質(zhì)量管理是基于設(shè)計(jì)單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當(dāng)管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強(qiáng)化控制的管理。
質(zhì)量是企業(yè)的生命 - 質(zhì)量管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本 ，在工程質(zhì)量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產(chǎn)工程管理與施工單位、監(jiān)理機(jī)構(gòu)的工程管理肯定存在差異。施工單位和監(jiān)理單位關(guān)心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，房地產(chǎn)企業(yè)則關(guān)心的是客戶產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；施工單位考慮如何保證把工程質(zhì)量做好，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)心的是施工單位和監(jiān)理單位是否健全了工程質(zhì)量的管理保證體系；施工單位和監(jiān)理單位關(guān)注的是施工方案、施工構(gòu)造以及施工工藝，而房地產(chǎn)工程技術(shù)管理的任務(wù)則是將營銷理念轉(zhuǎn)化為工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)參數(shù)），然后按照確定的技術(shù)參數(shù)進(jìn)行招標(biāo)，定標(biāo)后確定的產(chǎn)品部品或者施工出來的產(chǎn)品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產(chǎn)企業(yè)檢查施工單位和監(jiān)理單位是否有完善的現(xiàn)場管理體系。所以，首先滿足需要（含實(shí)際需要和潛在需要）成為檢驗(yàn)房地產(chǎn)項(xiàng)目質(zhì)量的客觀標(biāo)準(zhǔn)；其次房地產(chǎn)項(xiàng)目質(zhì)量是房地產(chǎn)產(chǎn)品特征和特性的總和。
雖然現(xiàn)在社會(huì)上，特別是房地產(chǎn)行業(yè)中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是房地產(chǎn)的競爭最終是產(chǎn)品的競爭，是產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量的營銷，而工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要的、核心的組成部分。在房地產(chǎn)市場上，對(duì)于工程質(zhì)量，很大一部分公司平時(shí)不是很關(guān)心的，認(rèn)為那是施工單位的事情，實(shí)際上這是極其不正確的，因?yàn)橐坏┏隽藛栴}，面對(duì)業(yè)主的維權(quán)，輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張。所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質(zhì)量保證體系是非常有必要的。
應(yīng)當(dāng)說項(xiàng)目前期控制對(duì)質(zhì)量的影響也非常巨大。一件產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)能否成功地完成它預(yù)定的使命取決于兩大主要因素-即設(shè)計(jì)質(zhì)量和施工質(zhì)量。設(shè)計(jì)質(zhì)量是設(shè)計(jì)人員把握市場脈搏，將潛在消費(fèi)群體和開發(fā)企業(yè)所明確的要求完整、如實(shí)、創(chuàng)新的體現(xiàn)在圖紙上的最重要部分；要把工程施工質(zhì)量管理好，也必須有一個(gè)健全、有效的質(zhì)量控制管理體制，這個(gè)體制不外乎三個(gè)層次：一是政府監(jiān)管，二是建設(shè)單位（業(yè)主）負(fù)責(zé)，三是建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者負(fù)責(zé)。由這三個(gè)層次構(gòu)成對(duì)整個(gè)工程質(zhì)量進(jìn)行控制、監(jiān)督、管理的全面質(zhì)量管理是突出“全面”二字，即實(shí)行全過程、全企業(yè)和全員的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的當(dāng)屬全過程管理即 PDCA循環(huán)質(zhì)量管理（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質(zhì)量偏差原因并加以修正。
論文關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)集團(tuán)公司,全面預(yù)算管理
隨著近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，吸引了眾多的參與者，行業(yè)競爭不斷加劇的同時(shí)，市場化程度逐步提高，無論是企業(yè)內(nèi)部資源或外部因素，均要求房地產(chǎn)企業(yè)特別是大中型房地產(chǎn)集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)其自身經(jīng)營管理實(shí)行全面預(yù)算管理。本文將結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，系統(tǒng)闡述房地產(chǎn)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理系統(tǒng)的構(gòu)建。
一、實(shí)行全面預(yù)算分級(jí)管理
從集團(tuán)公司的整體來看，預(yù)算工作應(yīng)實(shí)行分級(jí)管理，主要應(yīng)做好以下四個(gè)方面的工作：
（一）建立企業(yè)各級(jí)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)預(yù)算的討論、修改、報(bào)批、下達(dá)、考核以及通報(bào)分析預(yù)算的執(zhí)行情況，以保證整個(gè)預(yù)算編制體系有條不紊地進(jìn)行；
（二）根據(jù)土地資源狀況和開發(fā)理念，全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)把預(yù)算與集團(tuán)公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，分析市場機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，制定整體和各分項(xiàng)的收益目標(biāo)；
（三）項(xiàng)目預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)根據(jù)企業(yè)定性目標(biāo)，組織各部門對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解，并做出預(yù)測(cè)，編制出定量預(yù)算，評(píng)價(jià)項(xiàng)目開發(fā)期經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算與企業(yè)期望值是否存在差距，計(jì)算落實(shí)方案所需資源，提出可供選擇方案；
（四）自上而下，匯總各項(xiàng)目預(yù)算，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資源狀況進(jìn)行整合并確定最終方案。
二、完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)
（一）完善制度。針對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)公司預(yù)算管理中的難題，完善明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)，界定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算，匯總，復(fù)核與審批，預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核等一系列全面預(yù)算管理制度。
（二）制定標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本，費(fèi)用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)積累。同時(shí)，在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，不斷改進(jìn)、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本，費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。
三、改進(jìn)預(yù)算編制方法。
傳統(tǒng)的預(yù)算側(cè)重的是短期效應(yīng)，以年度作為預(yù)算周期。對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達(dá)2～3年或以上。不確定性因素多，如設(shè)計(jì)變更、政策變化、進(jìn)度延緩等)，編制預(yù)算不僅是對(duì)年度財(cái)務(wù)狀況做出的反映，而且是對(duì)項(xiàng)目綜合情況做出的反映。因此，集團(tuán)預(yù)算應(yīng)做好以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作：
（一）做好匯總分解工作。
一是總體構(gòu)成的分解。它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：1、收入總體構(gòu)成的分解，需與開發(fā)的房產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價(jià)掛鉤，然后分解、預(yù)測(cè)出各房型的銷售總價(jià)。2、開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解，需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項(xiàng)目根據(jù)工程逐步分解，然后一一對(duì)應(yīng)到相關(guān)成本項(xiàng)目中，最終預(yù)測(cè)總成本。如在編制滾動(dòng)預(yù)算時(shí)，有已結(jié)算或新增加的工程項(xiàng)目，應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。3、費(fèi)用、稅金等按國家相關(guān)政策和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度等進(jìn)行費(fèi)用科目、稅金科目的分解，然后測(cè)算費(fèi)用、稅金總價(jià)(這里需注意費(fèi)用項(xiàng)目是整個(gè)開發(fā)期的)。
二是構(gòu)成項(xiàng)目按年度、月份的分解。將總體構(gòu)成的各項(xiàng)科目按照工程進(jìn)度和預(yù)計(jì)付款方式以及工程總額控制點(diǎn)的要求等，結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)周期進(jìn)行各個(gè)年度、月份的分解，將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目公司。
（二）加強(qiáng)部門之間的合作。
房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算涉及項(xiàng)目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個(gè)部門，涉及項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面和各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，預(yù)算講究的是部門合作、共同努力，而非財(cái)務(wù)或某個(gè)部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會(huì)的組織下，各相關(guān)部門人員共同研究項(xiàng)目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算。
（三）掌握好編制周期。
房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多，要注意預(yù)算在執(zhí)行過程中隨時(shí)出現(xiàn)的問題并及時(shí)加以解決。為緩解資金壓力，保證各項(xiàng)目正常開展．并保證后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)的資金儲(chǔ)備，預(yù)算編制工作一定要做深做細(xì)，考慮周全。在編制周期上應(yīng)按年、季、月，甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控。保持資金鏈的正常運(yùn)行。
（四）注重現(xiàn)金流量預(yù)算的管理。
預(yù)算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部。而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集程度很高的行業(yè)。資金緊張是整個(gè)行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個(gè)項(xiàng)目的管理體系，而且是一個(gè)整合全部經(jīng)營活動(dòng)的完整管理體系。其聚焦點(diǎn)在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。
四、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算的預(yù)警管理。
（一）根據(jù)全面預(yù)算制度，對(duì)項(xiàng)目設(shè)置預(yù)警控制指標(biāo)，設(shè)定預(yù)警級(jí)別，并針對(duì)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的偏差，設(shè)置兩大控制線，即預(yù)警控制線和調(diào)整控制線，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。再根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果，與各部門績效掛鉤。
（二）對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外的支出項(xiàng)目應(yīng)例外管理，按以下原則處理：1、分析其產(chǎn)生原因，是必需的還是可有可無的，不能隨意增減；2、將超預(yù)算和預(yù)算外的支出項(xiàng)目的每個(gè)變化細(xì)化、分解，由組織技術(shù)部門、預(yù)決算部門、財(cái)務(wù)部門等進(jìn)行成本費(fèi)用測(cè)算，分析其對(duì)總目標(biāo)的利弊影響，提出多個(gè)認(rèn)證方案；3、按一定的審批流程選擇確定最優(yōu)方案。
（三）預(yù)算調(diào)整的原則。隨著客觀情況的變化，對(duì)預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整是必要的。調(diào)整預(yù)算主要應(yīng)掌握三項(xiàng)原則：第一，不隨意調(diào)整原則。預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。第二，內(nèi)部挖潛原則。當(dāng)不利干預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ)．只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。第三，積極調(diào)整原則。當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動(dòng)地提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際情況。在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目的。
總之，房地產(chǎn)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理是一千系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，整合企業(yè)資源、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。同時(shí)，在推行全面預(yù)算管理的時(shí)候，要做到權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的統(tǒng)一，必須切實(shí)實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，深化目標(biāo)成本管理，把企業(yè)管理的方法策略全部融匯貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中。最終形成全員和全方位的預(yù)算管理體系。
參考文獻(xiàn)
[1]夏愛蘭．略談房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理[J]．財(cái)會(huì)月刊，2006，5，36—37．
[2]陸敏玲，加強(qiáng)工程造價(jià)管理的幾點(diǎn)看法[J]．工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2010，4，47—48．
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本控制；問題
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）11-0-02
房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)是近年來消費(fèi)和投資的熱點(diǎn)，近年來國家加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著“土根”、“銀根”的嚴(yán)控以及大量境外資金涌入等方面的多重壓力，市場競爭日趨白熱化。隨著房地產(chǎn)市場微利時(shí)代的到來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)市場競爭的形態(tài)、內(nèi)涵、方式也必然將發(fā)生深刻的變革，控制房地產(chǎn)開發(fā)成本已成為各房地產(chǎn)企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢(shì)的重要法寶。
房地產(chǎn)開發(fā)具有建設(shè)周期長、投入資金多、負(fù)債經(jīng)營度高和市場風(fēng)險(xiǎn)大等特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須有相關(guān)會(huì)計(jì)技術(shù)和會(huì)計(jì)制度的支持，同時(shí)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會(huì)計(jì)核算不可能和一般商品一樣進(jìn)行。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制包括從立項(xiàng)到銷售實(shí)現(xiàn)的全過程控制，過程如果控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。本文對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制進(jìn)行探討，以期降低投資成本，縮短投資回收期，保障企業(yè)、國家、投資人的合法權(quán)益。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)成本，大體可分以下六大部分：1.土地成本；2.前期費(fèi)用；3.工程成本；4.營銷成本；5.管理成本；6.財(cái)務(wù)成本。
從成本的屬性來看，土地成本、管理費(fèi)及財(cái)務(wù)成本在項(xiàng)目初期即可大部分確定，其波動(dòng)幅度較小，可控性相對(duì)較?。磺捌谫M(fèi)用、工程成本、營銷成本則會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多、而出現(xiàn)發(fā)生前后測(cè)算差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性、可控性較強(qiáng)。因此，工程成本、營銷成本是我們?cè)陧?xiàng)目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。其中尤以工程成本為重中之重。
一、房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本控制的總體思路
1.建立成本控制目標(biāo)。在項(xiàng)目開發(fā)的開始階段，及早建立成本控制目標(biāo)，并將目標(biāo)分解，制訂出各項(xiàng)成本的具體控制指標(biāo)，責(zé)任落實(shí)到部門；2.項(xiàng)目開發(fā)公司成立成本控制小組。組長由項(xiàng)目開發(fā)公司總經(jīng)理擔(dān)任，定期對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的成本進(jìn)行全面分析、評(píng)估，并對(duì)成本異常變動(dòng)情況及時(shí)預(yù)警并提出解決措施；3.設(shè)計(jì)是成本控制的關(guān)鍵。注重對(duì)設(shè)計(jì)人員成本意識(shí)的培訓(xùn)；在保證開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下推行成本限額設(shè)計(jì)，控制設(shè)計(jì)對(duì)成本的增加；4.嚴(yán)格規(guī)范工程分工程度，及早進(jìn)行招標(biāo)準(zhǔn)備。設(shè)計(jì)、造價(jià)、工程部門相互配合；規(guī)范材料樣本、工料規(guī)范，減少合同履行糾紛和風(fēng)險(xiǎn)，降低工程造價(jià)；5.完善設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證流程、完善變更前的成本評(píng)審制度，明確相關(guān)人員的簽字權(quán)限；6.開源節(jié)流，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用開支。
二、房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本控制的具體辦法
1.土地成本管理
土地成本（約占項(xiàng)目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的各類費(fèi)用支出，包括地價(jià)、拆遷補(bǔ)償費(fèi)、契稅等。在整個(gè)開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項(xiàng)目完成，該成本一般也不會(huì)有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時(shí)的成本測(cè)算、分析準(zhǔn)確。采取一定的投標(biāo)報(bào)價(jià)策略、嚴(yán)格控制土地移交及付款風(fēng)險(xiǎn)。
具體而言，土地成本控制方面應(yīng)在充分考察地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、城市發(fā)展規(guī)劃與該地塊的關(guān)系、城市的歷史、經(jīng)濟(jì)、文化、戰(zhàn)略發(fā)展、特殊的政治文化背景，如：危房改造、政府重點(diǎn)工程等；有針對(duì)性地采取以下策略：
（1）舊城區(qū)改造地塊。開發(fā)企業(yè)應(yīng)積極與政府協(xié)商，爭取盡可能的優(yōu)惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的稅收返還；在地塊規(guī)劃設(shè)計(jì)條件允許下盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。
（2）其它開發(fā)商轉(zhuǎn)讓（掛牌交易）的地塊。應(yīng)在地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)狀況等方面對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的調(diào)查，減少操作過程中的風(fēng)險(xiǎn)（如是否存在債務(wù)糾紛）；同時(shí)積極與轉(zhuǎn)讓方進(jìn)行協(xié)商，爭取延長付款期限，降低資金成本。
（3）公開招投標(biāo)、拍賣地塊。加強(qiáng)地塊區(qū)域房地產(chǎn)市場的研究以及項(xiàng)目可行性研究，加強(qiáng)對(duì)競爭對(duì)手的分析研究，做到正確客觀投標(biāo)。采取一定的投票策略，做好政府相關(guān)部門的公關(guān)工作，中標(biāo)后、簽約及履約的過程中爭取對(duì)我司土地開發(fā)、交地以及付款有利條件，降低土地成本。
項(xiàng)目開發(fā)公司應(yīng)在房地產(chǎn)開發(fā)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，逐步建立土地儲(chǔ)備資料體系，對(duì)不同時(shí)段、不同區(qū)域、不同來源的土地資料進(jìn)行分門別類歸類存檔整理，并建立競爭對(duì)手調(diào)研制度以保證投標(biāo)過程和結(jié)果與計(jì)劃的一致性，最大程度降低公開投標(biāo)所帶來的土地成本增加風(fēng)險(xiǎn)。
2.前期費(fèi)用管理
在房地產(chǎn)工程開發(fā)前期，要充分考慮自身地理?xiàng)l件和市場要求，做好前期調(diào)研工作，論證其可行性。在選項(xiàng)、立項(xiàng)時(shí)必須對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，了解項(xiàng)目預(yù)期收入、成本、利潤以及風(fēng)險(xiǎn)情況；在可行性研究階段必須把資金流量和銷售計(jì)劃做出來，這樣在項(xiàng)目開發(fā)階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金需求作到心中有數(shù)，保證資金鏈供應(yīng)，讓項(xiàng)目順利地進(jìn)行下去。一般情況下，前期費(fèi)用（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右），主要指設(shè)計(jì)費(fèi)、報(bào)建費(fèi)、勘察測(cè)繪費(fèi)以及可行性研究費(fèi)用，其中成本控制的重點(diǎn)為設(shè)計(jì)費(fèi)（報(bào)建費(fèi)、勘察費(fèi)等比重較小，且一般有相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)）；降低建筑安裝成本，首先要搞好設(shè)計(jì)階段的投資控制。把全面造價(jià)管理工作的關(guān)鍵放在設(shè)計(jì)階段。未雨綢繆，可以取得事半功倍的效果。因此，對(duì)于設(shè)計(jì)費(fèi)用，主要從以下幾方面進(jìn)行控制：（1）方案設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)均實(shí)行招投標(biāo)制度；無論是規(guī)劃設(shè)計(jì)還是一般的裝修設(shè)計(jì)，均采取多單位、多輪次招標(biāo)，以爭取最佳的性價(jià)比；（2）加強(qiáng)技術(shù)溝通、實(shí)行限額設(shè)計(jì)、嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)質(zhì)量；凡是能進(jìn)行定量分析的設(shè)計(jì)內(nèi)容，均要通過計(jì)算。要通過技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的數(shù)據(jù)說話。在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性，要和技術(shù)水平、管理水平相適應(yīng)；要特別注意選用建筑材料、設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性，盡量不用那些技術(shù)不過關(guān)、質(zhì)量無保證、采購困難、運(yùn)費(fèi)昂貴、施工復(fù)雜或依賴進(jìn)口的材料和設(shè)備；要盡量搞標(biāo)準(zhǔn)化和系列化的設(shè)計(jì)。在保證項(xiàng)目設(shè)計(jì)達(dá)到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，保證總投資限額不被突破。在設(shè)計(jì)招標(biāo)中，應(yīng)明確要求設(shè)計(jì)方提供真實(shí)的設(shè)計(jì)概算指標(biāo)，特別是結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，如鋼筋含量、砼含量等，以方便對(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的造價(jià)比較。（3）嚴(yán)格設(shè)計(jì)出圖前的審核工作；將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前；在保證設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設(shè)計(jì)，注重進(jìn)行設(shè)計(jì)成果性價(jià)比分析，著重抓好事前的設(shè)計(jì)修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費(fèi)。因此，在設(shè)計(jì)出圖前加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的審核管理工作，以求得提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，避免將設(shè)計(jì)中的不足帶到施工階段。（4）在滿足建筑效果的前提下，嚴(yán)格實(shí)行裝飾用料和建筑材料封樣；設(shè)計(jì)結(jié)果決定了工程造價(jià)75%甚至以上，因此設(shè)計(jì)管理（雖然整個(gè)設(shè)計(jì)費(fèi)用僅占總成本的2%左右）是工程成本管理的重中之重；在實(shí)際工作中，造價(jià)及項(xiàng)目部應(yīng)積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)等的評(píng)估，參與材料、設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，盡可能為設(shè)計(jì)提供全面客觀的經(jīng)濟(jì)性建議。
3.工程成本管理
工程成本（約占項(xiàng)目總成本的50-55%左右），主要由分包工程、甲供物資、配套成本等構(gòu)成。分包工程及甲供物資成本主要包括土建、機(jī)電安裝、裝飾、室內(nèi)裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標(biāo)確定的分包工程、供貨合同成本。在實(shí)際工作中應(yīng)主要通過以下具體措施來控制分包成本：
3.1在項(xiàng)目建設(shè)前期（項(xiàng)目規(guī)劃階段、方案設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段等），根據(jù)設(shè)計(jì)的深度，以及以往工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、市場價(jià)格因素，結(jié)合項(xiàng)目市場定位、銷售市場預(yù)測(cè)情況，通過不斷調(diào)整、修正的方式盡早確定合理的成本控制目標(biāo)。
3.2成本控制目標(biāo)一旦確定，造價(jià)、財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)對(duì)成本測(cè)算值作進(jìn)一步拆分，如土建工程、安裝工程、消防工程、弱電工程等；具體化的成本控制指標(biāo)對(duì)工程分包和材料選用具有指導(dǎo)作用；決策時(shí)需要根據(jù)分解后的成本控制目標(biāo)結(jié)合具體項(xiàng)目定位情況進(jìn)行綜合選擇，或進(jìn)一步選取替代品，以達(dá)到設(shè)計(jì)效果與建造成本的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、高性價(jià)比。
3.3在工程分包和材料招標(biāo)采購過程中，堅(jiān)持“貨比三家，最低價(jià)中標(biāo)”的原則。工程造價(jià)部門對(duì)各發(fā)（分）包工程均需編制標(biāo)底，作為評(píng)標(biāo)的重要參考依據(jù)。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)分包商、材料供應(yīng)商管理，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收各類承包商，以實(shí)現(xiàn)充分的市場競爭，最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。
3.4根據(jù)實(shí)際情況對(duì)投標(biāo)單位采用議標(biāo)制度。一方面，通過議標(biāo)，可以解決招標(biāo)過程中存在的技術(shù)上、工期上等各類含糊不清的問題，避免將這些問題、矛盾帶入合同中，從而導(dǎo)致施工糾紛、價(jià)款爭議；另一方面，利用承包商的競爭心態(tài)實(shí)現(xiàn)報(bào)價(jià)讓利，降低成本。
3.5造價(jià)部門、工程部門充分調(diào)研建材市場，了解新工藝、新材料市場信息，并充分協(xié)助設(shè)計(jì)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)、選樣、封樣，盡可能實(shí)現(xiàn)部分材料的替代、施工方案的替代，降低工程造價(jià)。
3.6招標(biāo)準(zhǔn)備工作應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)備，并在準(zhǔn)備過程中不斷完善。金無足赤、人無完人，造價(jià)人員、設(shè)計(jì)人員在實(shí)際工作中避免不了對(duì)某些專業(yè)、新生事物存在生疏、不了解的情況，提早開始這方面的工作，為下一步的正式招標(biāo)采購工作積累專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，這樣也可以間接實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。
3.7完善設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，嚴(yán)格變更前的成本評(píng)審，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。明確工程、造價(jià)等部門、人員的簽字權(quán)限、分工及職責(zé)，確保工程變更簽證質(zhì)量，杜絕不實(shí)及虛假簽證的發(fā)生。工程變更簽證后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時(shí)辦理預(yù)算增減，審核執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。
造價(jià)與財(cái)務(wù)配合建立成本分析預(yù)警制度，在項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段根據(jù)項(xiàng)目的具體情況實(shí)時(shí)、定期調(diào)整成本臺(tái)賬，及時(shí)反饋有關(guān)成本變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)成本變動(dòng)趨勢(shì)，并通過各種有效途徑及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、消除造成成本異常波動(dòng)的不合理因素。在項(xiàng)目竣工決算后，由財(cái)務(wù)、造價(jià)共同牽頭，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進(jìn)行深入分析，并總結(jié)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高企業(yè)的投資決策水平、管理水平以及經(jīng)營決策能力。
4.營銷成本管理
營銷成本（約占項(xiàng)目總成本的5-8%左右），主要指在項(xiàng)目推廣、銷售過程中形成的各類費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處費(fèi)用。營銷成本管理的主要措施為以下幾點(diǎn)：
4.1建立營銷推廣計(jì)劃及各項(xiàng)廣告支出預(yù)算。隨著房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭的日益激烈，建立完善的項(xiàng)目市場推廣計(jì)劃以及廣告費(fèi)用預(yù)算制度，是非常必要的。一方面在宏觀上實(shí)現(xiàn)控制項(xiàng)目營銷費(fèi)用；另一方面根據(jù)不同項(xiàng)目并結(jié)合市場實(shí)際情況采用靈活多變的媒體推廣措施。4.2完善營銷成本管理的招標(biāo)采購工作，用競標(biāo)的方式，謀求各項(xiàng)廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價(jià)，控制營銷費(fèi)用。4.3降低媒體廣告的折扣點(diǎn)，從而達(dá)到控制營銷費(fèi)用的目的。
5.管理成本控制
管理成本（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右），主要是公司、項(xiàng)目部為組織和管理項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的各類費(fèi)用，主要為員工工資及福利費(fèi)以及行政成本。管理成本控制主要從全員日常工作入手，樹立降低成本、增加效益的觀念，全員參與對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)間接費(fèi)用進(jìn)行控制，提高工作效率，減少浪費(fèi)、減少管理費(fèi)用的開支也是管理成本控制的基本作法。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；建筑經(jīng)濟(jì)
市場競爭的加劇，使得許多企業(yè)的經(jīng)營策略已經(jīng)從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?。?duì)于企業(yè)而言，絕對(duì)忠實(shí)的客戶已經(jīng)不存在。為了適應(yīng)這種變化，大多數(shù)具有競爭力的企業(yè)正在據(jù)棄過去的低效率的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，采取一種創(chuàng)新的方式來維護(hù)顧客的忠誠度，并從中獲取最大的利潤，而不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的自我更新、調(diào)整，諸如降低成本和簡化操作流程等方面。
中國房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場競爭的日益激烈，如何解決產(chǎn)品的快速銷售、快速回款、形成良性運(yùn)轉(zhuǎn)的資金流是每一個(gè)企業(yè)要解決的問題，也是中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)化的需要。因此，解決好企業(yè)的自身機(jī)制問題、企業(yè)與市場（客戶）的關(guān)系問題，成為行業(yè)發(fā)展中的重要問題。那么，如何才能制造最佳的客戶體驗(yàn)、維系與客戶的關(guān)系、并與客戶形成有效的互動(dòng)？客戶關(guān)系管理因此而應(yīng)運(yùn)而生。
一、從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看客戶關(guān)系管理的理論依據(jù)
1、交易費(fèi)用原理
房產(chǎn)交易費(fèi)用是房地產(chǎn)進(jìn)行交易所需的成本。交易雙方欲達(dá)成房屋買賣協(xié)議，必須相互了解，將可能提供的交易機(jī)會(huì)告訴對(duì)方，這種信息的獲得和傳遞需要耗費(fèi)時(shí)間和資源。如果這樣的專用資產(chǎn)能在一個(gè)很長的時(shí)期內(nèi)不受干擾地運(yùn)營，這些投資就一定會(huì)帶來預(yù)期的回報(bào)?？蛻絷P(guān)系管理正是從長期的投資回報(bào)考慮，架構(gòu)企業(yè)與客戶不可或缺的相互關(guān)系，這種依賴關(guān)系越持久雙方從此獲得的收益也越大。
2、收益遞增原理
經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一條重要的原理即收益遞增原理，亞當(dāng)。斯密認(rèn)為，當(dāng)分工與專業(yè)化的深度和廣度增加時(shí)，勞動(dòng)生產(chǎn)率（即斯密說的“平均收益”）隨之增長；而分工與專業(yè)化的發(fā)展帶來創(chuàng)新機(jī)會(huì)的增長，又促進(jìn)新工具的設(shè)計(jì)和推廣。這又進(jìn)一步導(dǎo)致了分工與專業(yè)化……這一“收入與分工”共生演化的過程，這一原理同樣可以用來解釋客戶關(guān)系管理的贏利原理。
二、從戰(zhàn)略管理學(xué)角度看房地產(chǎn)客戶關(guān)系管理
在任何一種特定的行業(yè)里，擁有競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)比起他們的競爭對(duì)手來，更能吸引顧客，賺取更高的利潤。客戶能夠判斷企業(yè)從什么時(shí)候起不再能滿足他們的需求，他們是促使企業(yè)更新的催化劑。與客戶建立良好的合作關(guān)系是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。根據(jù)邁克爾。波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)欲保持競爭優(yōu)勢(shì)有三種戰(zhàn)略可供選擇：差別化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略以及目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略也是企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理的理論依據(jù)。
三、對(duì)客戶關(guān)系管理的理解
客戶關(guān)系管理是指以客戶為中心的包括銷售、市場營銷和客戶服務(wù)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化并使之得以重組?？蛻絷P(guān)系管理不僅要使這些業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，而且要確保前臺(tái)應(yīng)用系統(tǒng)能夠改進(jìn)客戶滿意度、增加客戶忠誠度，以達(dá)到使企業(yè)獲利和發(fā)展的最終目標(biāo)。
1、客戶關(guān)系管理完善客戶體驗(yàn)，將企業(yè)的資源最大化
客戶關(guān)系管理不是產(chǎn)品，也不是一個(gè)產(chǎn)品組合，而是觸及到企業(yè)內(nèi)許多獨(dú)立部門的商業(yè)理念，它需要一個(gè)“新的以客戶為中心”的商業(yè)模式，并被集成了前臺(tái)和后臺(tái)辦公系統(tǒng)的一整套應(yīng)用系統(tǒng)所支持。這些整合的應(yīng)用系統(tǒng)確保了更令人滿意的客戶體驗(yàn)，而客戶滿意度直接關(guān)系到企業(yè)能否獲得更多的利潤。企業(yè)已有資源（房地產(chǎn)業(yè)主）毫無疑問是企業(yè)最大的資產(chǎn)之一，因而需要細(xì)心管理。對(duì)現(xiàn)有客戶和潛在客戶的培養(yǎng)和挖掘則被認(rèn)為是企業(yè)獲得進(jìn)一步成功的關(guān)鍵。有資料顯示，發(fā)展一個(gè)新客戶要比保留一個(gè)老客戶多付出5倍的投入。投資于現(xiàn)有客戶，使其滿意度增加會(huì)對(duì)客戶忠誠度有直接的影響，進(jìn)而影響到企業(yè)的最終效益。
2、服務(wù)客戶的觀念——客戶關(guān)系管理成功的核心
企業(yè)要得到持續(xù)的發(fā)展，擁有忠誠的客戶是最重要的。根據(jù)美國營銷學(xué)者賴克海德和薩瑟的理論，一個(gè)公司如果將其客戶流失率降低5%，利潤就能增加25%——85%.房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到保持現(xiàn)有顧客的重要性。建立一套完善的客戶關(guān)系管理體系，建立房地產(chǎn)客戶數(shù)據(jù)庫，并有效地運(yùn)用所儲(chǔ)存的資料，能通過研究客戶、開發(fā)客戶、與客戶溝通，有效留住客戶，贏得客戶的信賴與擁護(hù)。
四、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要客戶關(guān)系管理
隨著客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的推出，一種全新的“營銷觀念”逐漸形成。客戶被作為一種寶貴的資源納入到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來了。企業(yè)把任何產(chǎn)品的銷售，都建立在良好的客戶關(guān)系基礎(chǔ)之上，客戶關(guān)系成為企業(yè)發(fā)展之本質(zhì)要素。如此一來，正在流行的很多新營銷概念，如一對(duì)一營銷、數(shù)據(jù)庫營銷等，實(shí)際上都可以納入客戶關(guān)系管理營銷的范疇。
客戶關(guān)系管理實(shí)施的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的契合點(diǎn)：
1、解決產(chǎn)品的銷售問題
據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的統(tǒng)計(jì)資料顯示，2003年全國商品房空置面積同比增長14.1%，空置一年以上的商品房面積近4400萬平方米。可以說，對(duì)于許多開發(fā)商而言，來自一線的銷售壓力、資金回收的壓力仍然較大。企業(yè)急需借助導(dǎo)入客戶關(guān)系管理，提升企業(yè)客戶關(guān)系能力，提高一線銷售人員對(duì)于客戶跟蹤、客戶服務(wù)的能力。
2.提升客戶滿意度
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，積累了大量的老客戶，客戶投訴會(huì)大幅增加、甚至發(fā)展到一系列業(yè)主維權(quán)事件，如何快速提高客戶滿意度，完善企業(yè)對(duì)于突發(fā)事件的應(yīng)急機(jī)制，建立統(tǒng)一調(diào)度的客戶投訴處理系統(tǒng)，是這些房地產(chǎn)企業(yè)面臨的當(dāng)務(wù)之急。
3.提升企業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和能力
房地產(chǎn)企業(yè)面對(duì)激烈的市場競爭，認(rèn)識(shí)到個(gè)性化客戶增值服務(wù)的重要性，很多企業(yè)逐漸向服務(wù)型企業(yè)過渡，成立了專門的客戶服務(wù)組織，希望能夠?qū)⒎稚⒌?、點(diǎn)滴的服務(wù)資源進(jìn)行整合，不斷推出針對(duì)客戶的服務(wù)新手段，力爭為客戶提供一站式服務(wù)。
4.提升品牌形象
基于以客戶為中心的思想，房地產(chǎn)企業(yè)要樹立全員客戶服務(wù)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)內(nèi)部建立完善的客戶服務(wù)體系，對(duì)外的服務(wù)準(zhǔn)則、服務(wù)口號(hào)、承諾服務(wù)水準(zhǔn)一致，并依托于客戶服務(wù)部，形成一條以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)服務(wù)運(yùn)作鏈。企業(yè)全體員工都在不同崗位上全心全意服務(wù)于客戶，從而在企業(yè)內(nèi)部形成以服務(wù)為核心的品牌企業(yè)文化。
五、現(xiàn)行客戶關(guān)系管理存在的問題及改善步驟
1.交流方式的分離使用造成服務(wù)效率降低問題
目前電話、傳真、面對(duì)面等交流方式的分離使用在降低服務(wù)效果的同時(shí)，造成人員的服務(wù)效率不高，并且不利于客服人員的管理。
2.各實(shí)體部門服務(wù)的分離造成資源的浪費(fèi)
由于沒有統(tǒng)一的客服中心，客戶往往要多次交涉才能找到適合問題解答的部門，而各部門信息共享程度低，交流不順，所以回復(fù)結(jié)果也出現(xiàn)不統(tǒng)一現(xiàn)象，由此造成資源浪費(fèi)的同時(shí)又降低了服務(wù)效果。
3.現(xiàn)有客戶資源無法有效利用的問題
企業(yè)積累了大量的客戶資料，但由于缺乏對(duì)其潛在需求的分析和分類，而且此客戶資源庫沒有實(shí)現(xiàn)共享，利用率低，造成資源浪費(fèi)。
企業(yè)在導(dǎo)入客戶關(guān)系管理前，必需先誠實(shí)地作一次全面體檢，了解自身的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)，進(jìn)而傾聽客戶的聲音，確實(shí)了解所有與客戶互動(dòng)的管道，開始規(guī)劃整體的客戶管理架構(gòu)。
一個(gè)執(zhí)行良好的客戶關(guān)系管理實(shí)施方案分以下幾步驟進(jìn)行，這對(duì)提高顧客忠誠度是至關(guān)重要的：
1）區(qū)分目標(biāo)顧客，對(duì)企業(yè)所有客戶的關(guān)鍵信息進(jìn)行有效的整合；
2）確定目標(biāo)顧客，瞄準(zhǔn)最有價(jià)值的客戶，制定可行的方案以增加他們對(duì)企業(yè)的忠誠度；
3）滿足目標(biāo)顧客需求，為每一客戶提供量
身定做的服務(wù)和產(chǎn)品
4）與目標(biāo)顧客達(dá)成利益共同體，企業(yè)管理層即時(shí)了解市場情報(bào)，深入地了解個(gè)別顧客的行為、新興需求和消費(fèi)形態(tài)。
六、房地產(chǎn)行業(yè)建立客戶關(guān)系管理的措施
1.客戶關(guān)系管理如何同公司整體戰(zhàn)略融合在一起
建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，首先需要確認(rèn)公司對(duì)項(xiàng)目的期望和業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)要考慮現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)境以及公司的戰(zhàn)略優(yōu)先層次。需要回答的問題包括：
（1）企業(yè)的市場份額是保持穩(wěn)定，還是在下降？
（2）企業(yè)目前最緊迫的問題是什么（如，降低成本比提高市場份額更重要嗎）？
（3）爭取客戶、發(fā)展客戶、挽留客戶和為客戶服務(wù)的成本哪個(gè)相對(duì)更重要一些？
（4）同客戶交流和服務(wù)的過程中，哪些渠道最重要？
（5）如何平衡“以產(chǎn)品為中心”和“以客戶為中心”？
（6）企業(yè)認(rèn)為最有價(jià)值的客戶是哪些？為什么？
回答上述問題，將幫助房地產(chǎn)企業(yè)確定客戶關(guān)系管理的投資，并尋求公司和業(yè)務(wù)部門的支持。
2、建立個(gè)性化的客戶關(guān)系管理體系
客戶關(guān)系管理必須根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有步驟、有節(jié)奏地建立和實(shí)施。
（1）事先建立可量度、可預(yù)期的企業(yè)商業(yè)目標(biāo)
企業(yè)在導(dǎo)入客戶關(guān)系管理之前，必須事先擬定整體的客戶關(guān)系管理藍(lán)圖規(guī)劃，制定客戶關(guān)系管理的預(yù)期、短期、中期的商業(yè)效益。切不可一次性盲目追求大而全的系統(tǒng)、或聽從客戶關(guān)系管理廠商一味的承諾，畢竟它不是萬能的，企業(yè)應(yīng)更多地借鑒國內(nèi)外其他企業(yè)、尤其是同行業(yè)的應(yīng)用成效，并從本企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，客觀地制定合理的商業(yè)目標(biāo)，并制定可對(duì)其進(jìn)行度量的指標(biāo)工具。
（2）行業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用的深入研究
客戶關(guān)系管理最早是從國外引入中國的，當(dāng)時(shí)的客戶關(guān)系管理更多的是采用國外應(yīng)用比較成熟的理念。國內(nèi)廠商在此基礎(chǔ)上，單純從軟件功能本身進(jìn)行效仿，而對(duì)中國企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)理解、分析、結(jié)合的不夠，從而導(dǎo)致研發(fā)的產(chǎn)品有閉門造車的感覺，不能與企業(yè)具體實(shí)際相結(jié)合。如何將國際通用的理念與中國房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合，形成獨(dú)特的體系，是目前所有國內(nèi)客戶關(guān)系管理廠商、咨詢公司、企業(yè)需要深入思考的問題。
（3）為企業(yè)把脈、對(duì)癥下藥
目前，許多銷售客戶關(guān)系管理的廠商其實(shí)并不善于運(yùn)用客戶關(guān)系管理理念去推廣它，拿著通用版的軟件到處安裝，絲毫沒有客戶關(guān)系管理所提倡的“一對(duì)一”服務(wù)理念，其最終效果可想而知。只有對(duì)企業(yè)的管理現(xiàn)狀充分了解，才能推出符合客戶需求的、獨(dú)特的客戶關(guān)系管理解決方案。通常做法是，聘請(qǐng)具有客戶關(guān)系管理實(shí)踐以及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行診斷，通過問卷調(diào)查、座談溝通、流程重組等方式進(jìn)行企業(yè)的咨詢?cè)\斷工作。通過企業(yè)咨詢?cè)\斷，期望發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)存的管理上、流程上、架構(gòu)上、信息化等方面的主要問題，對(duì)企業(yè)導(dǎo)入客戶關(guān)系管理的可行性進(jìn)行論證，并為未來實(shí)施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)進(jìn)行整體規(guī)劃和設(shè)計(jì)。
營銷的一對(duì)一和“個(gè)性化”的特色是客戶關(guān)系管理的重要要素。它必須是針對(duì)企業(yè)的個(gè)性化定制，根據(jù)不同的客戶、不同的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的發(fā)展特色，為企業(yè)量身定做出系統(tǒng)的解決方案。從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，首先要經(jīng)過充分的調(diào)研，明確企業(yè)目前所處的地位；其次是將企業(yè)當(dāng)前的操作方式與最好的操作方式作一番比較和研究；最后要提供提高銷售額的方法。
3、給客戶關(guān)系管理一點(diǎn)成長的空間和時(shí)間
縱觀全球施客戶關(guān)系管理的企業(yè)，由于總體開發(fā)周期過于漫長、工作量過大而導(dǎo)致最終失敗的案例比比皆是。客戶工作往往是客戶關(guān)系管理實(shí)施推廣過程中，最昂貴、最費(fèi)時(shí)也是最復(fù)雜的一環(huán)。因此，通過選用切實(shí)可行的方案，并將最終的應(yīng)用搭建在成熟的案例之上，企業(yè)將會(huì)大幅減低客戶化的需要，也會(huì)大大降低實(shí)施過程的整體風(fēng)險(xiǎn)。
大部分成功的客戶關(guān)系管理案例均采用分階段實(shí)施方案。每一階段則側(cè)重與特定客戶關(guān)系管理目標(biāo)，從而達(dá)到快速制勝的效果。換句話說，企業(yè)可于合理的時(shí)間內(nèi)（一般為三至四個(gè)月）取得一定的成果，定期量度、追蹤系統(tǒng)成效并保持持續(xù)推廣。超級(jí)秘書網(wǎng)
（1）為了更好地在企業(yè)內(nèi)部推行客戶關(guān)系管理，在企業(yè)人力資源部門的配合下，必須制定相關(guān)的員工客戶關(guān)系管理績效機(jī)制，使其與員工業(yè)務(wù)績效考評(píng)聯(lián)系起來。
（2）為了能夠便于企業(yè)定期進(jìn)行客戶關(guān)系管理應(yīng)用效果的評(píng)估，系統(tǒng)在設(shè)計(jì)初期要增加一些度量、評(píng)估系統(tǒng)本身的量化分析指標(biāo)，以便進(jìn)行前后對(duì)比。
（3）客戶關(guān)系管理導(dǎo)入決非一朝一夕就能完成的，定期評(píng)審與回訪至關(guān)重要。其目的主要是為了及時(shí)了解系統(tǒng)上線運(yùn)行后，企業(yè)在使用過程中遇到的困難和問題；針對(duì)這些情況，提出明確的改進(jìn)方案，從而促進(jìn)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)在企業(yè)中能夠得到更加深入的應(yīng)用。
由于客戶關(guān)系管理對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的重大影響，實(shí)施客戶關(guān)系管理項(xiàng)目時(shí)需要整個(gè)企業(yè)范圍的信息傳達(dá)與責(zé)任承擔(dān)。為保持競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須投資于客戶關(guān)系管理技術(shù)，同時(shí)要建立新的業(yè)務(wù)模型。所有客戶信息的集中是成功實(shí)施客戶關(guān)系管理的核心。這一強(qiáng)有力的企業(yè)策略將提高企業(yè)的銷售額、客戶忠誠度和企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。
【關(guān)鍵詞】流程管理；房地產(chǎn)開發(fā)；實(shí)施
1.引言
隨著近年來我國對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)施限購、限貸等調(diào)控政策的力度不斷加大，房地產(chǎn)市場已由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)的資金鏈不斷趨緊，競爭也日益激烈，房地產(chǎn)企業(yè)必須及時(shí)改變以往的粗放式管理模式以響應(yīng)快速的市場變化和顧客需求。
房地產(chǎn)開發(fā)涉及產(chǎn)業(yè)鏈條長，在開發(fā)過程中，需要與行業(yè)主管部門、設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)商、工程承包商、銷售商等多個(gè)外部機(jī)構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，內(nèi)部運(yùn)作流程的順暢與否直接決定了與外界發(fā)生關(guān)聯(lián)時(shí)的效率和效果。因此，獲得以完整的流程管理為手段的競爭優(yōu)勢(shì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的生存、發(fā)展具有重要意義。
2.流程管理的定義
流程管理是一種以規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織績效為目的，實(shí)現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運(yùn)作的全面管理模式。它包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)必須根據(jù)企業(yè)需求和房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，通過精細(xì)化管理提高受控程度，通過流程的優(yōu)化提高工作效率，通過制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化，通過流程化管理提高資源合理配置程度，快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制。
3.房地產(chǎn)開發(fā)流程管理實(shí)施要點(diǎn)
3.1 房地產(chǎn)開發(fā)流程管理的目的
流程管理最終是為了提高顧客對(duì)公司所開發(fā)的物業(yè)以及服務(wù)的滿意度，從而提升公司的市場競爭能力，達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。應(yīng)該依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期來決定流程改善的總體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，再制定每類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。
按具體目的來分，流程進(jìn)行管理的目的有5種，包括：
（1）梳理：使工作順暢，保持決策層、執(zhí)行層之間信息暢通；
（2）顯化：建立工作準(zhǔn)則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復(fù)制流程，便于公司對(duì)流程的管理；
（3）監(jiān)控：找到監(jiān)測(cè)點(diǎn)，監(jiān)控流程績效；
（4）監(jiān)督：便于上級(jí)對(duì)工作的監(jiān)督；
（5）優(yōu)化：不斷改善工作，提升工作效率。
這5種目的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側(cè)重，一般而言，開展流程管理第一階段的目標(biāo)是上述（1）～（4）種，流程管理實(shí)施到一定階段后再進(jìn)行優(yōu)化。
3.2 房地產(chǎn)開發(fā)流程管理框架
房地產(chǎn)開發(fā)流程管理要以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)流程為主線。
房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程，主要從項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購管理、工程施工、營銷管理、客戶關(guān)系管理七大環(huán)節(jié)展開設(shè)計(jì)，這七大環(huán)節(jié)基本涵蓋了房地產(chǎn)開發(fā)全過程。
圍繞主業(yè)務(wù)流程還要設(shè)計(jì)管理流程。管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。包括：計(jì)劃管理、人力資源管理、信息管理、審核監(jiān)控管理。
橫向結(jié)構(gòu)上采用 PDCA 管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)類的流程，縱向上按照層次劃分，在橫向一級(jí)流程基礎(chǔ)上縱向劃分二級(jí)到三級(jí)流程以及四級(jí)的表格，管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，配套的管理文件同樣按照程序（制度）、指引、表格等層次來劃分。
3.3 房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的實(shí)施步驟
（1）組織流程調(diào)研，確定流程梳理范圍
1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素
2）畫出流程圖
3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范，流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)
（2）流程優(yōu)化（以顧問團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)）
前提：實(shí)現(xiàn)流程描述，利用流程管理工具流程優(yōu)化，優(yōu)化后流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。
（3）流程再造
由于流程是一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的結(jié)合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動(dòng)、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實(shí)現(xiàn)重組：
（1）壓縮或去掉需要等待時(shí)間的交接處；
（2）把多個(gè)工作合并成一個(gè)；
（3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作；
（4）調(diào)整資源消滅流程瓶頸
（5）實(shí)行并行工程；
（6）使企業(yè)支持活動(dòng)和管理活動(dòng)成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程驅(qū)動(dòng)；
（7）把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式。
芮明杰和袁安照提出的七階段模式可以做為房地產(chǎn)流程再造的參考：
流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。
流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。
流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。
流程再造第四階段，解決問題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。
流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。
流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開展新流程。
一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度
項(xiàng)目建設(shè)成本是在工程建設(shè)項(xiàng)目中，從項(xiàng)目可行性研究、設(shè)計(jì)規(guī)劃、施工、工程竣工、驗(yàn)收、移交使用等工程建設(shè)的全過程中發(fā)生的一切費(fèi)用。
1.開發(fā)成本的控制
（1）前期環(huán)節(jié)的成本控制。在公司項(xiàng)目開發(fā)前先進(jìn)行市場調(diào)研，對(duì)市場走勢(shì)做出分析、判斷，并及時(shí)提供反饋房屋市場價(jià)格、普遍房屋戶型、消費(fèi)者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結(jié)合自身情況，經(jīng)公司討論制定出工程成本預(yù)算。
（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節(jié)約和成本控制。在項(xiàng)目工程施工過程中，將實(shí)際發(fā)生的耗費(fèi)嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍內(nèi)，做到隨時(shí)揭示并做到及時(shí)反饋，盡量消除施工中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象。
（3）工程材料及設(shè)備管理。項(xiàng)目開工前，工程管理部門應(yīng)及時(shí)列出所需材料及設(shè)備價(jià)格清單。工程管理部門對(duì)到貨的材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格當(dāng)場檢查驗(yàn)收并出具檢驗(yàn)報(bào)告，采購不符合要求的，應(yīng)及時(shí)退貨并通知財(cái)務(wù)部拒絕付款。
（4）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制。單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)才能移交。各部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等，將施工成本、工程材料成本、項(xiàng)目監(jiān)理成本等成本進(jìn)行大體核算。
（5）工程結(jié)算管理。工程部門應(yīng)詳細(xì)核對(duì)工程量，確定價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出工程總成本，工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，有需要可聘請(qǐng)國家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。
2.營銷成本的控制。項(xiàng)目通過公司立項(xiàng)聽證會(huì)后，結(jié)合市場制定合理的、經(jīng)濟(jì)的營銷方案和相應(yīng)的營銷預(yù)算，并上報(bào)公司管理層。
3.財(cái)務(wù)成本的控制。嚴(yán)格執(zhí)行公司資金管理制度，全面執(zhí)行資金計(jì)劃制度。財(cái)務(wù)部門可利用專業(yè)的、科學(xué)的計(jì)算方法，為企業(yè)作好經(jīng)營分析，并通過核算，提供分析監(jiān)督財(cái)產(chǎn)狀況。
4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財(cái)務(wù)部門對(duì)公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負(fù)擔(dān)。財(cái)務(wù)部應(yīng)針對(duì)每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。
二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本管理中工程項(xiàng)目存在問題
1.工程成本偏高，材料浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的比重大，材料費(fèi)用的使用狀況直接影響到整個(gè)工程的盈虧。工程項(xiàng)目中不能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，不能做到倉庫領(lǐng)料有數(shù)，對(duì)于余料無回收；對(duì)下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)，造成成本過高；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往不能責(zé)任到人，造成材料費(fèi)成本失控。
2.成本結(jié)構(gòu)不合理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，項(xiàng)目沒有分階段進(jìn)行成本分析，也就沒有分部分項(xiàng)進(jìn)行成本分析，也沒有將實(shí)際成本、預(yù)算成本和計(jì)劃成本來進(jìn)行比較，致使成本管理對(duì)項(xiàng)目施工指導(dǎo)意義不大。
三、對(duì)于中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程成本管理改進(jìn)對(duì)策
（一）降低工程成本
1.靠現(xiàn)代的管理降低成本。應(yīng)強(qiáng)化成本管理，在產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)管理，將生產(chǎn)成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用逐步細(xì)化到建筑項(xiàng)目成本中。將成本的靜態(tài)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)控制，形成系統(tǒng)、全員、全方位、全過程的成本控制格局。
2.靠技術(shù)改造降低成本。近些年來，原材料價(jià)格飆升、能源相繼提價(jià)對(duì)成本上升影響很大。技術(shù)改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術(shù)、新材料、新工藝，從技術(shù)方面開發(fā)降低生產(chǎn)成本。
3.靠過硬的質(zhì)量降低成本。中小型房地產(chǎn)企業(yè)房屋的質(zhì)量一直存在著比較多的社會(huì)爭議問題，中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以直接降低生產(chǎn)成本；產(chǎn)品質(zhì)量越高，可以贏得更廣闊的消費(fèi)群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。
（二）加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)
1.加強(qiáng)項(xiàng)目銷售方面管理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)銷售計(jì)劃執(zhí)行的力度。在準(zhǔn)備銷售地產(chǎn)前，具體分析銷售計(jì)劃的外部和內(nèi)部因素，處理好銷售計(jì)劃中的內(nèi)部問題，從而適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
（1）建立合理可行的營銷體系。對(duì)房地產(chǎn)市場銷售定位，培養(yǎng)銷售人員相關(guān)銷售知識(shí)和技巧，包括了解中小型房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目工程的主要戶型、房產(chǎn)戶型優(yōu)點(diǎn)以及適用人群等。
（2）對(duì)每階段銷售量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。根據(jù)項(xiàng)目建造期數(shù)，合理安排銷售工作；及時(shí)分析促銷活動(dòng)和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業(yè)的銷售人員，減少由于數(shù)據(jù)不及時(shí)或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。
（3）對(duì)市場房屋價(jià)格進(jìn)行監(jiān)控，充分了解消費(fèi)者對(duì)價(jià)格評(píng)價(jià)反映。依據(jù)真實(shí)銷售數(shù)據(jù)，對(duì)渠道進(jìn)行更好的管理，減少由于數(shù)據(jù)不及時(shí)或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。
2.進(jìn)行適當(dāng)?shù)膯T工培訓(xùn)，提高員工銷售積極性。當(dāng)前房地產(chǎn)市場變化快，營銷人員素質(zhì)需要隨之提高，才能使房地產(chǎn)銷售的有序進(jìn)行。需要加強(qiáng)培訓(xùn)、積極溝通，將員工的學(xué)習(xí)能力根植入企業(yè)經(jīng)營中，將員工的積極性通入企業(yè)銷售活動(dòng)中，促進(jìn)企業(yè)成本優(yōu)化。
（三）工程開發(fā)時(shí)制定目標(biāo)成本并有效實(shí)行
1.成立成本預(yù)算小組，制定公司的目標(biāo)成本。按照“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內(nèi)容。
2.建立可控費(fèi)用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責(zé)任費(fèi)用鏈”，從而杜絕不合理支出。
總結(jié)
成本是一項(xiàng)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本管理的研究是一項(xiàng)復(fù)雜但十分有意義的工作任務(wù)。針對(duì)中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目，提出工程項(xiàng)目存在的問題并提出改進(jìn)對(duì)策。中小型房地產(chǎn)企業(yè)需要繼續(xù)在降低工程成本、加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)、制定目標(biāo)成本方面繼續(xù)加強(qiáng)管理，才能更好的實(shí)現(xiàn)高效的成本管理。
參考文獻(xiàn)
[1]王立彥，劉志遠(yuǎn).成本管理會(huì)計(jì).經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2005.
[2]劉玉章.房地產(chǎn)企業(yè)―財(cái)稅操作技巧.機(jī)械工業(yè)出版社.2009.
[3]孫曉璐.新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則房 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)與涉稅避稅操作技巧.企業(yè)管理出版社.2010.
[4]于福生，黎來芳.成本會(huì)計(jì).中國人民大學(xué)出版社.2011.
（作者單位：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)）